论文部分内容阅读
过去的一年,中国企业界发生了诸多令人瞩目的变化:海外并购风起云涌,优秀中国企业在国际上的话语权不断增加;某些创新型行业获得了快速发展,比如随着3G的推广和普及,相关产业链上的企业品尝到了多年创新所期待的甜甜果实⋯⋯对创新的不断探索,正成为企业界的主旋律,成为企业提升和再造竞争力的法宝!
但是,我们也看到,经济稍有复苏,欧洲债务危机又来袭,企业生存艰难,风险挥之不去。“刺激案”陆续退出,融资吃紧;加薪潮致使成本陡增,产业升级与产业转移加速;低碳减排再亮时间表;强势内需还未形成,产业洗牌势不可挡!经济结构重大转变,倒逼企业发展模式变革!如何创新和持续创新,成为每个企业肩负的沉甸甸的压力。
在这种大环境下,《经理人》第四个年度排出了“中国最具创新力公司”。我们寄望于通过持续的跟进观察,探寻中国企业的创新基因。
那么,本年度的标杆企业是如何创新的?
《经理人》对这些标杆企业的创新要素进行了重点考察,总结出七大创新特质—
研发投入是创新的基础
华为无疑是研发投入方面的标杆,连续多年坚持“拿出销售收入的10%投入研发”的战略,获得了高额回报。华为董事长孙亚芳表示:“在全球经济不景气的大背景下,华为仍然持续加大研发投入,2009年研发费用达到133.4亿元人民币。”从百亿级别的研发投入绝对值来看,目前依然没有任何中国企业能出其右。
此后,华为的榜样力量开始引导众多企业跟进投入研发。我们对本年度入榜企业中研发投入最高的20家中国企业与跨国公司对比后发现,中国企业越来越重视研发的投入,研发投入占销售收入的比例开始赶上甚至超过跨国公司。
一个值得关注的现象是,致力于推动“中国自主创新”的创业板开启以后,涌现了一批自主创新企业,其研发投入比例普遍高于主流的成熟企业,接近于研发投入最高的跨国公司。当然,由于创业板企业营业额基数较小,随着营业额的上升,其研发投入比例能否持续保持还有待时间验证。
然而,高额的研发投入并不一定能转化成强大的创新力,进而带来盈利能力的增强。中芯国际以15.02%的研发费用率表现得非常醒目,但其带来的结果却是连续数年巨额亏损,这说明研发投入并没有转化成实际的经营效果。所以,研发投入也要看准市场发展的趋势,不可盲目进行。
创新体现在战略视野的全球化
在创新视野方面表现最为突出的,当数联想集团。在2008～2009财年,联想还爆出2.26亿美元的亏损,而经过2009～2010财年的励精图治,实现扭亏为盈并录得1.29亿美元的净利。
2009年开始,联想开始全面提升自身的战略视野。主要从两个方面入手:
第一,建立全球化视野的核心管理团队。如今,包括柳传志、杨元庆在内的前10位核心管理层中,外籍人士赫然占据七席;前20位核心管理层中,外籍人士也已经占了一半。对于这一年联想优秀业绩的表现,柳传志总结道:“首席执行官杨元庆建立了一个很好的核心领导团队,他们通过一套中西合璧的工作方法,能够制定出好的战略。”
第二,在全球范围内实施“保卫+进攻”型战略。具体来说就是,在成熟的市场领域,继续确保Think品牌的领先地位(针对商务型人士,此为保卫),在新兴市场推出Idea品牌(针对消费型人士,此为进攻)。在二者的市场区隔上,Think强调卓越,Idea强调创意。
在国际视野方面取得同样长足提升的,还有郭广昌领导下的多元化经营的复星国际。一方面,复星比照美国黑石集团的运作模式,邀请美国前财长约翰•斯诺担任复星的董事会顾问,协助进行全球化战略的深化。另一方面,今年年初,复星国际和凯雷集团开展全面战略合作,双方共同发起成立了中国首只外商投资的合伙制基金。
与此同时,复星国际抓住海外资本市场大幅下跌,二级市场投资价值凸显的时机,加大了对于在海外上市的与中国内需相关企业的投资,总投资金额为1.56亿美元,获得了优良的回报。因而,尽管过去一年复星国际的营业额略有下降,但其净利润却录得了150%的增长。
创新体现在战略定位的差异化
在行业兴旺的时候,战略定位的差异化似乎显现不出太多优势,一旦面临行业波动,研发支撑下的战略定位差异,立刻显现出其巨大的优势。
2009年,对于多数互联网企业来说,都是相对艰难的一年。但是,腾讯的营业收入和净利润都继续保持翻番的势态。一般互联网公司的收入来源主要来自两块—广告、电信增值业务,而腾讯在这两块之外拥有别人所没有的收入来源—互联网增值业务(即“QQ会员”、“QQ秀”、“QQ宠物”等),而这块业务超过腾讯总收入的75%(广告业务不及10%),并且以接近100%的速度在增长。
战略定位上看,腾讯并没有主打广告,而是致力于打造“一体化的虚拟社区”,并且把研发投入的绝大部分用于该战略。因而,当行业产生波动的时候,腾讯能够几乎不受影响并持续增长。
创新体现在商业模式的革新
过去一年,在商业模式革新方面表现最为突出的标杆企业,当数百度及忠旺。
2009年8月,百度在其创新大会上推出了“框计算”概念,2010年9月,百度正式推出了基于“框计算”的“百度应用开放平台”。英国《金融时报》评论,这是中国企业少见的“真正意义上的创新之举”。
百度应用开放平台旨在把百度的搜索引擎与第三方网站、软件、游戏的数据平台对接,实现“即搜即用”。可以说,百度开放平台在商业模式上几乎颠覆了整个互联网的运作模式。只要第三方平台愿意加入到这个开放平台中来,这些“第三方”将统统成为百度的“下游”,一个“垂直整合”整个互联网的商业模式宣告完成。而这个商业模式对于百度带来的最大好处就是,凡是通过百度搜索引擎登录到第三方平台的用户,百度即可从中获取30%的收益分成,而基于百度巨大的用户流量,各第三方平台也很难抵制住诱惑而不加入百度的开放平台。
忠旺在过去一年中也完成了商业模式的革新。在其他铝型材企业还在“建筑铝型材”的红海中激烈厮杀,并且毛利率每况愈下时,忠旺却已经成功转型到竞争有限、毛利率高出数倍的“工业铝型材”的蓝海中。受益于中国4万亿投资带来的工业铝型材的需求激增,忠旺得到了来自南车、北车等制造商的大量订单。
创新体现在管理系统的优化
大环境不好时,增收艰难,优化管理系统、降低经营成本就显得尤为重要了,这方面表现最突出者为联想及万科。
万科实施了成本的优化管理。通过开展成本对标,建立成本和市场价格数据库,严格控制项目成本,确定最具性价比的部品选择和工艺标准方案。在费用方面,万科提出将管理费用率、销售费用率较前一年降低20%的目标。通过简化管理动作,实行费用预算硬约束和严格监督等措施,以及在营销上加强市场和客户研究、优化广告投放等行动,在销售规模增长的同时,万科的管理费用绝对量同比降低5.8%,销售费用绝对量同比降低18.6%,管理费用、销售费用合计占营业收入的比例降低26.9%,超额完成预定目标。
创新体现在营销体系的突破
在过去的一年中,创维的经营业绩明显优于其他同行,这很大程度上得益于创维在研发和营销相配合的创新。
液晶电视的核心技术液晶模组,掌握在夏普、三星等厂商手中,但是创维针对三网合一、3C融合、物联网兴起等趋势,对液晶电视其他部件投入研发与设计,实现产品功能差异化。在营销方面,配合差异化的功能设计,推出了“酷开电视”系列,力求树立起在液晶电视的高端品牌。品牌形象与市场地位的拉高,有效地促进了创维销量、售价、毛利率的提升。因而,其销售收入在增长48.5%的基础上,获得了高达163.6%的净利润增长。
在营销创新方面拥有突出表现的还有中国平安。经过前期的系列收购,中国平安基本搭建起了包括“保险、银行、投资、信托、证券”的全能型金融机构。在过去一年,其金融业务交叉销售的深度和广度得到明显加强,成果显著,综合金融协同效应日益显现。
创新体现在产品体系的革命
格力持续多年的空调领域的耕耘,使得其在这一细分市场中取得了霸主地位,而其高达27.5%的净资产收益率,也是其他泛家电企业难以望其项背的。在过去一年中,格力持续推出了一系列绿色低碳的空调产品,大幅提升了节能效果。格力目前自主创新产品中,进行广泛运用的节能技术有:G10直流变频技术、热回收技术、“冰蓄冷”制冷设备技术、智能化霜技术、舒适省电技术等。
格力电器总裁董明珠表示,格力已正式将绿色发展植入公司发展战略中。格力专门建立了低碳发展小组,成立国家级企业技术中心,实行技术中心主任责任制,研究开发课题实行项目经理负责制。
创新路径:基于盈利能力增强的战略目标
综观标杆企业的创新特质,不难发现,它们的创新都是一种相对系统的创新。我们将标杆企业创新的实现过程,整理成了如下示意图。
第一,研发投入是创新的基础,无论是制造业的有形研发,还是服务业的无形研发,研发投入最终要决定用户的使用体验。
第二,产品创新、管理创新、营销创新、商业模式创新,是具体的创新手法,它们在研发投入的基础上具体展开,通过这一系列的创新手法,致力于提升用户的消费体验。
第三,各种具体的创新手法,同时还需要创新的战略定位及战略视野加以引导,这是思维层面的创新,以确保创新手法的有效性。
第四,企业创新的最终目的,都是为了实现盈利能力的增强。创新能力的强与否,最终要反映到企业的经营业绩上,只有促进业绩增长及盈利能力增强的创新,才是有效的创新,否则,创新投入就是一种“沉没成本”、创新手法就是“画蛇添足”、创新思维就是“闭门造车”。
这也正是《经理人》一直所倡导的:企业的创新必须是以增强盈利能力为终极目的的系统性创新。
附文:
“2010中国最具创新力公司”评选说明
创新是《经理人》杂志多年来倡导的企业精神,为了倡导中国企业加快创新步伐,直面竞争。从2007年开始,《经理人》每年都会评选出“中国最具创新力公司”。
在持续三年积累的基础上,本年度“中国最具创新力公司”的榜单规模较以往有了大幅增加。其中,“2010中国最具创新力公司TOP100”是本次评选的主榜,主要针对本土的主流成熟企业;“2010中国最具创新力高成长公司TOP30”是副榜,针对高速成长的中小企业。
应部分跨国公司的要求,《经理人》杂志还做了“2010最具创新力跨国公司TOP50”榜,这个榜是本刊首次尝试性操作,数据不是特别充分,因此今年只评出入选企业,不排名次;从明年即2011年开始,“最具创新力跨国公司TOP50”榜也将披露统计数据,排出名次。
本次评选从2010年5月开始到9月中旬结束,先后经过资料搜集、企业申报—初步遴选—评估和整理—评审团评价(由10多名国内知名企业家、管理专家和商学院教授组成)—创新评价体系运行—榜单产生—榜单发布—展示报道—案例研究分析等环节。
此次入选的企业是按照北美产业分类体系,从数千家各行各业的优秀企业中,通过一套严密的评估体系精心挑选出来的。在客观指标方面,我们从四个方面加以考察:整体盈利能力、研发创新能力、管理创新能力、营销创新能力。在主观指标方面,我们从商业模式的创新性、领导人的创新意识、企业的创新文化等加以考量,来评估企业的创新力。根据行业的不同,每个维度又被赋予不同的分值,从而算出企业的创新力得分。为了使不同行业间具有可比性,更准确地评估企业的创新能力,《经理人》以国外相关行业的创新能力作为基准数,把各企业的创新力进行了相除并赋予系数,最终得出创新力指数。
但是,我们也看到,经济稍有复苏,欧洲债务危机又来袭,企业生存艰难,风险挥之不去。“刺激案”陆续退出,融资吃紧;加薪潮致使成本陡增,产业升级与产业转移加速;低碳减排再亮时间表;强势内需还未形成,产业洗牌势不可挡!经济结构重大转变,倒逼企业发展模式变革!如何创新和持续创新,成为每个企业肩负的沉甸甸的压力。
在这种大环境下,《经理人》第四个年度排出了“中国最具创新力公司”。我们寄望于通过持续的跟进观察,探寻中国企业的创新基因。
那么,本年度的标杆企业是如何创新的?
《经理人》对这些标杆企业的创新要素进行了重点考察,总结出七大创新特质—
研发投入是创新的基础
华为无疑是研发投入方面的标杆,连续多年坚持“拿出销售收入的10%投入研发”的战略,获得了高额回报。华为董事长孙亚芳表示:“在全球经济不景气的大背景下,华为仍然持续加大研发投入,2009年研发费用达到133.4亿元人民币。”从百亿级别的研发投入绝对值来看,目前依然没有任何中国企业能出其右。
此后,华为的榜样力量开始引导众多企业跟进投入研发。我们对本年度入榜企业中研发投入最高的20家中国企业与跨国公司对比后发现,中国企业越来越重视研发的投入,研发投入占销售收入的比例开始赶上甚至超过跨国公司。
一个值得关注的现象是,致力于推动“中国自主创新”的创业板开启以后,涌现了一批自主创新企业,其研发投入比例普遍高于主流的成熟企业,接近于研发投入最高的跨国公司。当然,由于创业板企业营业额基数较小,随着营业额的上升,其研发投入比例能否持续保持还有待时间验证。
然而,高额的研发投入并不一定能转化成强大的创新力,进而带来盈利能力的增强。中芯国际以15.02%的研发费用率表现得非常醒目,但其带来的结果却是连续数年巨额亏损,这说明研发投入并没有转化成实际的经营效果。所以,研发投入也要看准市场发展的趋势,不可盲目进行。
创新体现在战略视野的全球化
在创新视野方面表现最为突出的,当数联想集团。在2008～2009财年,联想还爆出2.26亿美元的亏损,而经过2009～2010财年的励精图治,实现扭亏为盈并录得1.29亿美元的净利。
2009年开始,联想开始全面提升自身的战略视野。主要从两个方面入手:
第一,建立全球化视野的核心管理团队。如今,包括柳传志、杨元庆在内的前10位核心管理层中,外籍人士赫然占据七席;前20位核心管理层中,外籍人士也已经占了一半。对于这一年联想优秀业绩的表现,柳传志总结道:“首席执行官杨元庆建立了一个很好的核心领导团队,他们通过一套中西合璧的工作方法,能够制定出好的战略。”
第二,在全球范围内实施“保卫+进攻”型战略。具体来说就是,在成熟的市场领域,继续确保Think品牌的领先地位(针对商务型人士,此为保卫),在新兴市场推出Idea品牌(针对消费型人士,此为进攻)。在二者的市场区隔上,Think强调卓越,Idea强调创意。
在国际视野方面取得同样长足提升的,还有郭广昌领导下的多元化经营的复星国际。一方面,复星比照美国黑石集团的运作模式,邀请美国前财长约翰•斯诺担任复星的董事会顾问,协助进行全球化战略的深化。另一方面,今年年初,复星国际和凯雷集团开展全面战略合作,双方共同发起成立了中国首只外商投资的合伙制基金。
与此同时,复星国际抓住海外资本市场大幅下跌,二级市场投资价值凸显的时机,加大了对于在海外上市的与中国内需相关企业的投资,总投资金额为1.56亿美元,获得了优良的回报。因而,尽管过去一年复星国际的营业额略有下降,但其净利润却录得了150%的增长。
创新体现在战略定位的差异化
在行业兴旺的时候,战略定位的差异化似乎显现不出太多优势,一旦面临行业波动,研发支撑下的战略定位差异,立刻显现出其巨大的优势。
2009年,对于多数互联网企业来说,都是相对艰难的一年。但是,腾讯的营业收入和净利润都继续保持翻番的势态。一般互联网公司的收入来源主要来自两块—广告、电信增值业务,而腾讯在这两块之外拥有别人所没有的收入来源—互联网增值业务(即“QQ会员”、“QQ秀”、“QQ宠物”等),而这块业务超过腾讯总收入的75%(广告业务不及10%),并且以接近100%的速度在增长。
战略定位上看,腾讯并没有主打广告,而是致力于打造“一体化的虚拟社区”,并且把研发投入的绝大部分用于该战略。因而,当行业产生波动的时候,腾讯能够几乎不受影响并持续增长。
创新体现在商业模式的革新
过去一年,在商业模式革新方面表现最为突出的标杆企业,当数百度及忠旺。
2009年8月,百度在其创新大会上推出了“框计算”概念,2010年9月,百度正式推出了基于“框计算”的“百度应用开放平台”。英国《金融时报》评论,这是中国企业少见的“真正意义上的创新之举”。
百度应用开放平台旨在把百度的搜索引擎与第三方网站、软件、游戏的数据平台对接,实现“即搜即用”。可以说,百度开放平台在商业模式上几乎颠覆了整个互联网的运作模式。只要第三方平台愿意加入到这个开放平台中来,这些“第三方”将统统成为百度的“下游”,一个“垂直整合”整个互联网的商业模式宣告完成。而这个商业模式对于百度带来的最大好处就是,凡是通过百度搜索引擎登录到第三方平台的用户,百度即可从中获取30%的收益分成,而基于百度巨大的用户流量,各第三方平台也很难抵制住诱惑而不加入百度的开放平台。
忠旺在过去一年中也完成了商业模式的革新。在其他铝型材企业还在“建筑铝型材”的红海中激烈厮杀,并且毛利率每况愈下时,忠旺却已经成功转型到竞争有限、毛利率高出数倍的“工业铝型材”的蓝海中。受益于中国4万亿投资带来的工业铝型材的需求激增,忠旺得到了来自南车、北车等制造商的大量订单。
创新体现在管理系统的优化
大环境不好时,增收艰难,优化管理系统、降低经营成本就显得尤为重要了,这方面表现最突出者为联想及万科。
万科实施了成本的优化管理。通过开展成本对标,建立成本和市场价格数据库,严格控制项目成本,确定最具性价比的部品选择和工艺标准方案。在费用方面,万科提出将管理费用率、销售费用率较前一年降低20%的目标。通过简化管理动作,实行费用预算硬约束和严格监督等措施,以及在营销上加强市场和客户研究、优化广告投放等行动,在销售规模增长的同时,万科的管理费用绝对量同比降低5.8%,销售费用绝对量同比降低18.6%,管理费用、销售费用合计占营业收入的比例降低26.9%,超额完成预定目标。
创新体现在营销体系的突破
在过去的一年中,创维的经营业绩明显优于其他同行,这很大程度上得益于创维在研发和营销相配合的创新。
液晶电视的核心技术液晶模组,掌握在夏普、三星等厂商手中,但是创维针对三网合一、3C融合、物联网兴起等趋势,对液晶电视其他部件投入研发与设计,实现产品功能差异化。在营销方面,配合差异化的功能设计,推出了“酷开电视”系列,力求树立起在液晶电视的高端品牌。品牌形象与市场地位的拉高,有效地促进了创维销量、售价、毛利率的提升。因而,其销售收入在增长48.5%的基础上,获得了高达163.6%的净利润增长。
在营销创新方面拥有突出表现的还有中国平安。经过前期的系列收购,中国平安基本搭建起了包括“保险、银行、投资、信托、证券”的全能型金融机构。在过去一年,其金融业务交叉销售的深度和广度得到明显加强,成果显著,综合金融协同效应日益显现。
创新体现在产品体系的革命
格力持续多年的空调领域的耕耘,使得其在这一细分市场中取得了霸主地位,而其高达27.5%的净资产收益率,也是其他泛家电企业难以望其项背的。在过去一年中,格力持续推出了一系列绿色低碳的空调产品,大幅提升了节能效果。格力目前自主创新产品中,进行广泛运用的节能技术有:G10直流变频技术、热回收技术、“冰蓄冷”制冷设备技术、智能化霜技术、舒适省电技术等。
格力电器总裁董明珠表示,格力已正式将绿色发展植入公司发展战略中。格力专门建立了低碳发展小组,成立国家级企业技术中心,实行技术中心主任责任制,研究开发课题实行项目经理负责制。
创新路径:基于盈利能力增强的战略目标
综观标杆企业的创新特质,不难发现,它们的创新都是一种相对系统的创新。我们将标杆企业创新的实现过程,整理成了如下示意图。
第一,研发投入是创新的基础,无论是制造业的有形研发,还是服务业的无形研发,研发投入最终要决定用户的使用体验。
第二,产品创新、管理创新、营销创新、商业模式创新,是具体的创新手法,它们在研发投入的基础上具体展开,通过这一系列的创新手法,致力于提升用户的消费体验。
第三,各种具体的创新手法,同时还需要创新的战略定位及战略视野加以引导,这是思维层面的创新,以确保创新手法的有效性。
第四,企业创新的最终目的,都是为了实现盈利能力的增强。创新能力的强与否,最终要反映到企业的经营业绩上,只有促进业绩增长及盈利能力增强的创新,才是有效的创新,否则,创新投入就是一种“沉没成本”、创新手法就是“画蛇添足”、创新思维就是“闭门造车”。
这也正是《经理人》一直所倡导的:企业的创新必须是以增强盈利能力为终极目的的系统性创新。
附文:
“2010中国最具创新力公司”评选说明
创新是《经理人》杂志多年来倡导的企业精神,为了倡导中国企业加快创新步伐,直面竞争。从2007年开始,《经理人》每年都会评选出“中国最具创新力公司”。
在持续三年积累的基础上,本年度“中国最具创新力公司”的榜单规模较以往有了大幅增加。其中,“2010中国最具创新力公司TOP100”是本次评选的主榜,主要针对本土的主流成熟企业;“2010中国最具创新力高成长公司TOP30”是副榜,针对高速成长的中小企业。
应部分跨国公司的要求,《经理人》杂志还做了“2010最具创新力跨国公司TOP50”榜,这个榜是本刊首次尝试性操作,数据不是特别充分,因此今年只评出入选企业,不排名次;从明年即2011年开始,“最具创新力跨国公司TOP50”榜也将披露统计数据,排出名次。
本次评选从2010年5月开始到9月中旬结束,先后经过资料搜集、企业申报—初步遴选—评估和整理—评审团评价(由10多名国内知名企业家、管理专家和商学院教授组成)—创新评价体系运行—榜单产生—榜单发布—展示报道—案例研究分析等环节。
此次入选的企业是按照北美产业分类体系,从数千家各行各业的优秀企业中,通过一套严密的评估体系精心挑选出来的。在客观指标方面,我们从四个方面加以考察:整体盈利能力、研发创新能力、管理创新能力、营销创新能力。在主观指标方面,我们从商业模式的创新性、领导人的创新意识、企业的创新文化等加以考量,来评估企业的创新力。根据行业的不同,每个维度又被赋予不同的分值,从而算出企业的创新力得分。为了使不同行业间具有可比性,更准确地评估企业的创新能力,《经理人》以国外相关行业的创新能力作为基准数,把各企业的创新力进行了相除并赋予系数,最终得出创新力指数。