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本文为了国有石油化工企业能够不断适应新时代市场的需要，加强人力资源管理，切实提升高素质干部人才队伍建设质量，为企业高速可持续发展提供强有力的人力资源保障，通过分析目前国有石油化工企业在人力资源管理中出现的问题并提出对策，希望能够对实际工作有所帮助。
进入新时代，人力资源管理的重要性越发的显露出来，尤其是在科技和经济发展模式日新月异的今天，拥有强大的科技人才队伍就往往意味着经济效益的持续稳定增长。因此，对于加强新时代人力资源管理，稳定提高企业经济效益进行探讨是必要的。
新时代人力资源管理的目标
新时代人力资源管理应以产业发展规划为指引，系统盘点人才队伍及总体需求，以能力建设和梯队建设为根本，突出人才战略储备，形成高素质专业化人才不断涌现的良好生态，以选育管用全链条机制构建为抓手，以大力发现培养为基础，以强化实践锻炼为重点，以打造政治素质过硬、视野开阔、能力突出、决策科学、结构合理、高质量发展的人才队伍为目标，为企业市场化竞争提供充足的人才支撑和优质的智力保障，助力企业实现可持续发展和经济效益的最大化。
新时代人力资源管理的必要性
未来企业的高效发展将更多依靠能否获取高质量的人力资源，这就需要企业从人才数量、质量、结构等方面进行战略规划，而随着低成本比较优势和市场经济要素规模减弱，常规性选人用人工作难以适应快速变化的市场环境，人工智能、大数据等新技术正将人力资源管理带入新的变革时代，传统认知不断被颠覆，为适应新时代，企业必须重构固有的人力资源管理模式，创新人才招聘选拔、培育开发、配置利用等机制，推动人力资源管理转型升级与实践创新，有效做到人-岗匹配、人-组织匹配，高效助力企业在实践中发现人才、培育人才、凝聚人才，打造结构合理、素质优良的人才队伍，实现人尽其才、才尽其用的双赢目标。
招聘方式单一化，企业缺乏创新活力
国有石油化工企业因其行业的特殊性，所需各岗位的专业对口度要求极高，一旦岗位空缺，招聘所需时间相对较久。另外，一个石油化工类项目的投产，往往需要短期内招聘大量专业对口的一线生产操作人员，使得这类企业的招聘指标基本只能通过定期的校园招聘来实现。国内很多高校固然可以培养非常多的优秀毕业生，但是毕竟应届毕业生缺乏实践经验，进入企业后又基本上只能通过企业内部的学习和培训来成长，学习的内容多数也是企业内部老员工所传授，形成了一种固定套路。这种套路式的学习经验，很难学会创造性的东西，面对这个信息大爆炸式的社会，企业缺乏创新，便很难适应新时期市场的需求。
薪酬机制不完善，人才流失严重
国家对国有企业的薪酬总额进行管控，上级公司对下属公司的整体效益和高管的绩效进行评价，而对大量普通员工的薪酬管理手段不足，缺乏完善的员工薪酬增长机制。随着民营的石油化工企业的日益崛起，国有石油化工企业的薪酬水平已远不及新兴的同类企业，福利待遇丧失竞争力，造成大量的专业人才流失。
“论资排辈”的用人机制，员工内部岗位流通困难
一个应届毕业生进入国有石油化工企业之后，基本上都是从基础岗位做起，如果没有卓越的能力，很大概率会在该岗位上干数年甚至数十年，因为各岗位的晋升均设置了工作年限要求，论资排辈。另外，国有企业人员的岗位交流机制缺乏，退出机制僵化，“铁饭碗”效应依旧，只要没有重大问题，一般不会被辞退。人事部门的更多权力集中于招聘过程，一旦招聘完毕，基本就完成了选人用人的任务。因此，员工内部流通困难，严重抑制企业员工的工作积极性。
缺乏人力资源综合性评价体系
在绝大多数企业内，对于员工的评价指标都大同小异，几乎都是根据员工的业绩来评价员工为企业做出的贡献，从而给予一定的奖励。但是除了在第一线的员工外，一些财务类、后勤类等固定工作量的岗位很难做到用业绩来衡量员工。长此以往，能够获得足够正向反馈的岗位例如销售类依旧可以保持一定的动力，但是非一线岗位的员工很难受到足够的激励，工作积极性的下降也是必然，非一线员工积极性的降低虽然不会直接影响产品或服務的直接产出，但是会影响到企业整体运作的效率，最终造成企业整体的损失。
创新招聘模式，提高人才待遇，稳定人才队伍
新时期，企业获取核心竞争优势更需要依靠人力资源的价值创造活力。首先，可以根据企业自身特定的需求，设定具有企业自身特色的招聘门槛，借助网络新媒体创新选人用人模式，扩大招聘渠道，招揽卓越人才。其次，“以人为本”强调组织发展以价值创造者为本，以尊重和回报员工价值创造推动并获取员工持续价值再造。因此，推进薪酬改革，完善薪酬增长机制，增加员工特别是优秀人才的薪酬待遇，是每一个企业留住人才的关键，也是最直接有效的措施。
探索建立科学合理的人才培养机制，完善人才晋升通道
真正好的人力资源管理并不能停留在简单地把人才招聘进来，而是应把人力资源当做第一资源，树立人才培养意识，积极探索建立适应新时期的人才培养机制，增强人才专业技能和综合能力，充分发挥人才效能。一名就业者进入一家国有石油化工企业，想要适应新的工作岗位，必须花费大量时间去学习新知识和技术，取得特征作业操作证；想要获得岗位晋升，更需要在日常工作中不断地成熟提高工作技能。在这个过程中，公司必须建立科学合理的人才培养机制，加大对人才的培训力度，帮助人才尽快适应新岗位；适时安排轮岗学习，培养复合型人才，提高人才效能。
在日常工作中，还应建立日常跟踪式考察制度，研究制定近距离考察识别人才的具体措施，建立一线考察识别人才方法，通过民主生活会、座谈交流、工作调研、学习培训等方式了解人才情况，从基层群众口碑、服务对象评价中动态掌握员工在工作中的德才表现等，发现人才，储备人才。严把“实绩”关，为优秀年轻人才开辟破格晋升通道，让干得好的获重用得提升；坚持论功行赏、按绩授奖、公开公平，打破论资排辈、平衡照顾，对做出突出贡献、表现特别优秀的，开启破格提拔通道。 改变企业内部结构，优化人力资源配置
目前的国有石油化工企业，其部门分布多数为职能式结构，部门与部门之间缺乏沟通，未能实现高度的协调统一，导致人力资源的盲目消耗。可以通过建立事业部式结构，并同时保留职能式结构：日常仍为职能式结构，可以通过业务来分配人力资源。比如，公司有新的项目建设时，抽调各个职能部门的部分人才参加项目组，保证每个部门（包括人力资源部门）都有人在项目组中，搭建技能全面、高效合作的项目团队，既可以充分利用现有人力资源，使生产运营人员掌握项目建设情况，使项目建设成果符合生产运营需要，还可促进部门间的沟通协作，并且可以通过项目的运行发现人员的优缺点，根据其特点进行岗位的流动分配，提高企业整体的运行效率。
建立科学完善的人力资源综合评价体系
完善人力資源综合评价体系，建立正向激励管理机制，健全绩效考核措施，加强正向激励，鼓励干部人才在工作中创新，取得显著经济效益或社会效益的按规定给予即时奖励。严管厚爱，坚持“三个分清”，着力把“三个区分开来”具体化，推进担当作为制度机制建设，认真落实激励干部担当作为的办法，细化担当作为措施，同时，在符合纪律、法律和相关政策的前提和条件下，最大限度宽容干部在履职尽责中的非原则性错误，该使用的应当及时合理使用，人尽其用。
以人为本，激发员工主观能动性
国企的岗位流通度相对较低，许多员工在一家企业甚至一个岗位可能会工作到退休，因此，在适当提高物质条件和福利的同时，更要充分发挥以人为本的理念，给予员工足够的企业参与度，让员工有一种主人翁意识，同时给予一定的信息沟通平台，完善和落实干部谈心谈话机制，把谈心谈话作为激励干部的重要方式，促使员工和领导都可以积极的发挥主观能动性。
综上所述，新时代对企业的人力资源管理提出了更高的要求，尤其是对于以国有企业为代表的传统企业，这就促使企业需要不断学习，更加重视人才的力量，合理地将人才资源转化为经济效益。
（宁波大榭开发区信海油品仓储有限公司）
参考文献：
[1]张帅.新时代下国有石油化工企业人力资源管理问题与对策[J].中国石油和化工标准与质量，2019，39（18）：59-60.
[2]刘艳.国有石油化工企业人力资源管理存在的问题及解决对策[J].粘接，2019，40（08）：140-142.
[3]张荔.探析国有企业中人力资源管理对企业经济效益的影响[J].财经界（学术版），2019（21）：247.
进入新时代，人力资源管理的重要性越发的显露出来，尤其是在科技和经济发展模式日新月异的今天，拥有强大的科技人才队伍就往往意味着经济效益的持续稳定增长。因此，对于加强新时代人力资源管理，稳定提高企业经济效益进行探讨是必要的。
新时期人力资源管理概述
新时代人力资源管理的目标
新时代人力资源管理应以产业发展规划为指引，系统盘点人才队伍及总体需求，以能力建设和梯队建设为根本，突出人才战略储备，形成高素质专业化人才不断涌现的良好生态，以选育管用全链条机制构建为抓手，以大力发现培养为基础，以强化实践锻炼为重点，以打造政治素质过硬、视野开阔、能力突出、决策科学、结构合理、高质量发展的人才队伍为目标，为企业市场化竞争提供充足的人才支撑和优质的智力保障，助力企业实现可持续发展和经济效益的最大化。
新时代人力资源管理的必要性
未来企业的高效发展将更多依靠能否获取高质量的人力资源，这就需要企业从人才数量、质量、结构等方面进行战略规划，而随着低成本比较优势和市场经济要素规模减弱，常规性选人用人工作难以适应快速变化的市场环境，人工智能、大数据等新技术正将人力资源管理带入新的变革时代，传统认知不断被颠覆，为适应新时代，企业必须重构固有的人力资源管理模式，创新人才招聘选拔、培育开发、配置利用等机制，推动人力资源管理转型升级与实践创新，有效做到人-岗匹配、人-组织匹配，高效助力企业在实践中发现人才、培育人才、凝聚人才，打造结构合理、素质优良的人才队伍，实现人尽其才、才尽其用的双赢目标。
国有石油化工企业人力资源管理中存在的问题
招聘方式单一化，企业缺乏创新活力
国有石油化工企业因其行业的特殊性，所需各岗位的专业对口度要求极高，一旦岗位空缺，招聘所需时间相对较久。另外，一个石油化工类项目的投产，往往需要短期内招聘大量专业对口的一线生产操作人员，使得这类企业的招聘指标基本只能通过定期的校园招聘来实现。国内很多高校固然可以培养非常多的优秀毕业生，但是毕竟应届毕业生缺乏实践经验，进入企业后又基本上只能通过企业内部的学习和培训来成长，学习的内容多数也是企业内部老员工所传授，形成了一种固定套路。这种套路式的学习经验，很难学会创造性的东西，面对这个信息大爆炸式的社会，企业缺乏创新，便很难适应新时期市场的需求。
薪酬机制不完善，人才流失严重
国家对国有企业的薪酬总额进行管控，上级公司对下属公司的整体效益和高管的绩效进行评价，而对大量普通员工的薪酬管理手段不足，缺乏完善的员工薪酬增长机制。随着民营的石油化工企业的日益崛起，国有石油化工企业的薪酬水平已远不及新兴的同类企业，福利待遇丧失竞争力，造成大量的专业人才流失。
“论资排辈”的用人机制，员工内部岗位流通困难
一个应届毕业生进入国有石油化工企业之后，基本上都是从基础岗位做起，如果没有卓越的能力，很大概率会在该岗位上干数年甚至数十年，因为各岗位的晋升均设置了工作年限要求，论资排辈。另外，国有企业人员的岗位交流机制缺乏，退出机制僵化，“铁饭碗”效应依旧，只要没有重大问题，一般不会被辞退。人事部门的更多权力集中于招聘过程，一旦招聘完毕，基本就完成了选人用人的任务。因此，员工内部流通困难，严重抑制企业员工的工作积极性。
缺乏人力资源综合性评价体系
在绝大多数企业内，对于员工的评价指标都大同小异，几乎都是根据员工的业绩来评价员工为企业做出的贡献，从而给予一定的奖励。但是除了在第一线的员工外，一些财务类、后勤类等固定工作量的岗位很难做到用业绩来衡量员工。长此以往，能够获得足够正向反馈的岗位例如销售类依旧可以保持一定的动力，但是非一线岗位的员工很难受到足够的激励，工作积极性的下降也是必然，非一线员工积极性的降低虽然不会直接影响产品或服務的直接产出，但是会影响到企业整体运作的效率，最终造成企业整体的损失。
提高国有石油化工企业人力资源管理水平的措施
创新招聘模式，提高人才待遇，稳定人才队伍
新时期，企业获取核心竞争优势更需要依靠人力资源的价值创造活力。首先，可以根据企业自身特定的需求，设定具有企业自身特色的招聘门槛，借助网络新媒体创新选人用人模式，扩大招聘渠道，招揽卓越人才。其次，“以人为本”强调组织发展以价值创造者为本，以尊重和回报员工价值创造推动并获取员工持续价值再造。因此，推进薪酬改革，完善薪酬增长机制，增加员工特别是优秀人才的薪酬待遇，是每一个企业留住人才的关键，也是最直接有效的措施。
探索建立科学合理的人才培养机制，完善人才晋升通道
真正好的人力资源管理并不能停留在简单地把人才招聘进来，而是应把人力资源当做第一资源，树立人才培养意识，积极探索建立适应新时期的人才培养机制，增强人才专业技能和综合能力，充分发挥人才效能。一名就业者进入一家国有石油化工企业，想要适应新的工作岗位，必须花费大量时间去学习新知识和技术，取得特征作业操作证；想要获得岗位晋升，更需要在日常工作中不断地成熟提高工作技能。在这个过程中，公司必须建立科学合理的人才培养机制，加大对人才的培训力度，帮助人才尽快适应新岗位；适时安排轮岗学习，培养复合型人才，提高人才效能。
在日常工作中，还应建立日常跟踪式考察制度，研究制定近距离考察识别人才的具体措施，建立一线考察识别人才方法，通过民主生活会、座谈交流、工作调研、学习培训等方式了解人才情况，从基层群众口碑、服务对象评价中动态掌握员工在工作中的德才表现等，发现人才，储备人才。严把“实绩”关，为优秀年轻人才开辟破格晋升通道，让干得好的获重用得提升；坚持论功行赏、按绩授奖、公开公平，打破论资排辈、平衡照顾，对做出突出贡献、表现特别优秀的，开启破格提拔通道。 改变企业内部结构，优化人力资源配置
目前的国有石油化工企业，其部门分布多数为职能式结构，部门与部门之间缺乏沟通，未能实现高度的协调统一，导致人力资源的盲目消耗。可以通过建立事业部式结构，并同时保留职能式结构：日常仍为职能式结构，可以通过业务来分配人力资源。比如，公司有新的项目建设时，抽调各个职能部门的部分人才参加项目组，保证每个部门（包括人力资源部门）都有人在项目组中，搭建技能全面、高效合作的项目团队，既可以充分利用现有人力资源，使生产运营人员掌握项目建设情况，使项目建设成果符合生产运营需要，还可促进部门间的沟通协作，并且可以通过项目的运行发现人员的优缺点，根据其特点进行岗位的流动分配，提高企业整体的运行效率。
建立科学完善的人力资源综合评价体系
完善人力資源综合评价体系，建立正向激励管理机制，健全绩效考核措施，加强正向激励，鼓励干部人才在工作中创新，取得显著经济效益或社会效益的按规定给予即时奖励。严管厚爱，坚持“三个分清”，着力把“三个区分开来”具体化，推进担当作为制度机制建设，认真落实激励干部担当作为的办法，细化担当作为措施，同时，在符合纪律、法律和相关政策的前提和条件下，最大限度宽容干部在履职尽责中的非原则性错误，该使用的应当及时合理使用，人尽其用。
以人为本，激发员工主观能动性
国企的岗位流通度相对较低，许多员工在一家企业甚至一个岗位可能会工作到退休，因此，在适当提高物质条件和福利的同时，更要充分发挥以人为本的理念，给予员工足够的企业参与度，让员工有一种主人翁意识，同时给予一定的信息沟通平台，完善和落实干部谈心谈话机制，把谈心谈话作为激励干部的重要方式，促使员工和领导都可以积极的发挥主观能动性。
结 论
综上所述，新时代对企业的人力资源管理提出了更高的要求，尤其是对于以国有企业为代表的传统企业，这就促使企业需要不断学习，更加重视人才的力量，合理地将人才资源转化为经济效益。
（宁波大榭开发区信海油品仓储有限公司）
参考文献：
[1]张帅.新时代下国有石油化工企业人力资源管理问题与对策[J].中国石油和化工标准与质量，2019，39（18）：59-60.
[2]刘艳.国有石油化工企业人力资源管理存在的问题及解决对策[J].粘接，2019，40（08）：140-142.
[3]张荔.探析国有企业中人力资源管理对企业经济效益的影响[J].财经界（学术版），2019（21）：247.