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包政老师《营销的本质》这本书上讲到企业的三种商务活动方式模型:大规模销售方式、深度分销方式、社区商务方式。现实中不同企业的商务活动,都可以归纳到这三种不同的销售模式中。它们之间的差异体现在通路构建上,其发力点是完全不同的。
如果说营销如修路,那么修的是什么路 企业与客户之间无外乎三种联系:信息流、物流和资金流。所以,修路,第一是跑信息,第二是跑物品,第三是跑资金。对于不同的行业,这些东西的特征是不一样的。
回到事件的起源,从历史实践看,这些模式是怎么演变来的
它的代表是福特。福特大规模销售的起点是一款创新产品—汽车。
在那个汽车没有成为家庭标配的年代,汽车实际上是一种创新的产品,它既没有销售的现成通路也没有客户的大规模需求。因此,福特汽车公司的创立者亨利·福特进行了大量的客户教育和引导,其实就是在创造市场,启发需求。
他首先构建以及着重发力的是信息通路,通过信息通路的构建,以大量的信息传递来改变消费者的观念。亨利·福特的做法就是投放大量广告,如产品小册子、报纸广告,还有公关事件如汽车大赛、名人汽车郊游野餐会等。大量公关事件被大量的记者跟踪报道—汽车生活,那种一个家庭乘坐一辆车的场景,成为社会热点话题,引发购买热潮。
然后亨利 ·福特运用了大量生产方式,实质上是提高性价比,着重点在价格成本上。福特靠大规模的生产,大大降低了成本,也就意味着提高了产品本身的性价比,这大大降低了消费者接受福特汽车的难度,这一步很重要。
大规模生产的实质是提高了产品的性价比,而大规模销售的实质是创造市场和启发需求。那么,什么样的企业适用这种销售模式
大量的创新型企业都需要采用这种模式。“创新”两个字其实有时候需要加引号。不是完全没出现过的才叫“创新”,升级换代的也叫“创新”,或者产品性价比更高也是“创新”,甚至产品相同但强调服务不一样也叫“创新”。
创新的产品一定存在消费者能否接受的问题,因此一定要进行启发需求和创造市场的大量推广。以产品与服务更能满足客户需求为主,进行信息宣贯是它的主要市场策略。一旦宣贯到位,市场被启动起来,需求自然会拉动其他的环节来配套,不必刻意去准备。
比如本来没有代理商的就会跳出代理商,没有物流商的就会跳出物流商,这个过程中所需要的配套环节,都会自动、自发地涌现出来,甚至根本不需要你去计划和组织。所以成败的要害,就是你的营销策划、推广力度能不能把市场给启动起来。
总之,这是典型的大规模生产配合大规模销售,要害在于产品及服务的性价比,以及教育引导消费者,即创造市场、启发需求上。在性价比方面,要么降低成本,要么提高性能。比如福特,是把成本降到极致;比如杜国楹,是把心理上认为的性能上升到极致。离开这种特定环境,离开这类企业家,大量的企业是做不成这事儿的,还是需要靠产品的代差。
企业的产品与服务一旦成功,就会有资本的拥入、产品的跟进、模式的模仿,很快就会进入一个进一步争夺消费者需求的阶段。
在这种争夺中,所谓的产品差异化、定位原则、市场细分,无外乎都是想更加精准地占领这个市场。往往做这些动作的都属于市场后来者,因为一开始就去打整个市场很有难度,既然全面开打不行,那就先打某一块。作为进攻者,可以先咬下来行业巨头100亿市场的3个亿,进行差异化定位,进行区域化争夺,进行深耕,在一个小领域里成为王者。
市场先发者不会跟随,但也不会眼睁睁看着市场被切割而无动于衷,它们会充分利用自己的优势进行回击,什么优势 相对的先发优势和相对的市场优势,比如在渠道上进行垄断。行业巨头所拥有的中间资源和渠道本身就是垄断信息流的重要力量。这些渠道资源,自然具有排他性。后发对手的策划、创意再好也没用,巨头直接在这个环节进行阻断。行业巨头在这些环节上的力量会拿着巨头的说辞来直接教育消费者,阻断或者反击对手方面的信息。
總有人会意识到这种中间渠道的重要性,所以随着市场竞争的进一步演变,当资本的投入使产品同质化达到一定水平之后,实际上决定胜败的因素就转移到了中间渠道领域。从销售模式上看,把竞争的重点放在中间的渠道商上,要做的是什么呢 是渠道一体化,就是厂家和渠道商共同去争夺市场需求,把两者之间的关系从交易关系、买卖关系变成分工、分利的体系,依靠渠道的力量直面消费者。
当然还有一个前提或者背景,那就是只有在消费者信息沟通上,比如广告、推广等方面不能比对手差太多,至少要在一个量级上时,胜败才决定于渠道领域。单独在渠道领域运作是不可能胜的。
为什么不把决胜的领域放回产品的性价比提升以及客户的接受上呢 是因为在没有技术创新的时候,产品的升级换代是非常难的。如果只是应用创新,很难形成壁垒。
所以如果产品有代差,可以根本不考虑渠道的问题,持续用它们教育消费者就够了。因为做好渠道的复杂程度、难度(包括在规划上的复杂程度,以及运营或者管理上的难度),比只做好产品要高得多,在对管理能力的要求上不是一个量级的,挑战非常大。一旦管理失效,企业很容易陷入麻烦。 如果产品没代差,对消费者教育的投入也不够,那也很难做好渠道。也就是说,就算专注渠道这一块,但产品却输了一个代差,或者投入输了一个量级,也很难赢过对手。
按这个逻辑,小规模企业是不是就没有活路了 并不是。
小企业可以细分市场,不进行全面的争夺,只在一个细分领域形成自己的优势就够了。
那么,深度分销自然会带出来一个逻辑,就是做区域市场霸主,相应的就又延伸出了一个逻辑,就是做所谓的有差异性的产品。从产品上来进行差异化,争夺市场,不管这種差异化是真的还是假的,总之要做到让消费者可感知的差异化。也许是假的,也许只是心理上的,也许只是加引号的创新,但确实有很多创意的机会。
对于小企业来说,资源有限,大区玩不起,就玩小区,从一款产品、一个区域市场开干,市级市场不行就县级,直到这个市场推广所需要的资源和我们的能力匹配。区域市场是什么 是小池塘里的大鱼。真正研究深度分销就会知道,区域滚动销售是切实可行的,看着慢其实速度很快。积小胜为大胜,一旦滚动发展就停不下来,任何一个企业都可以这样干。
对大企业来讲,如果你认为有风险,不愿意全面干,没关系,你做试点:投入一定预算的资源,从一个小区域按照这套打法做起,等将来你看懂了再全面复制。
社区商务启动的背景是技术达到了、信息化背景有了、消费者之间的沟通变得可行了,这个时候才能做。
营销的一个巨大障碍就是成本,当成本不经济的时候没有人愿意做。现在这个时代是什么情况 就是在信息背景下,跟消费者接触的便利性和成本相比已经完全不是问题了。不管是企业微信也好,还是其他的技术工具或平台也好,总之组织消费者、管控消费者变得可能了。同样,跟消费者直接结盟,了解他们的需求,然后直接定制,定向研发,从品质到成本到价格到重建模式,这些都已经变得可行。
有什么好处 成本大大降低了。怎么干 怎么能跟消费者深度结盟呢 或者按我们一贯的逻辑,怎么能把消费者、客户组织起来 让他们跟我们之间达成一体化,双方直接对接,然后,其他人作为资源,有价值的都吸纳,没价值就排除。
市场上的中间商,会存在一个转型的问题,它们需要重新找价值。有的大代理的价值逐渐变成了物流价值,因为总还需要分货,总还需要仓库,总还需要配送、分销,这就变成了物流价值。还有的大代理的价值是变成资金平台,或者运营平台。
我给奥飞动漫做顾问的时候,奥飞的大代理原来有全国20多个省代,我让他们前进一步做成全国200多个城市代理。大代理问需要干吗,我说你们的价值就是省级运营平台,就等于企业的营销部迁移了,你们成了分中心的营销管理部。也就是将企业职能的一部分剥离给你们,让你们拥有更多、更大的价值。比如,帮品牌做区域性的市场策划、广告投放、渠道发展以及运维;作为资金平台,帮品牌垫资,并分解销售任务,底下的人如果没有能力多拿货,你就先分给他们,等卖完之后再收钱,这就是你们的价值。
总之,社区商务方式,就是直接将消费者组织起来,这个时候,原有的整个产业链条上的人都需要重新找价值。总要找出点价值,否则就出局。
作者:包子堂合伙人、包子堂(北京)企业管理咨询有限公司董事长、国际注册管理咨询师
如果说营销如修路,那么修的是什么路 企业与客户之间无外乎三种联系:信息流、物流和资金流。所以,修路,第一是跑信息,第二是跑物品,第三是跑资金。对于不同的行业,这些东西的特征是不一样的。
回到事件的起源,从历史实践看,这些模式是怎么演变来的
大规模销售方式
它的代表是福特。福特大规模销售的起点是一款创新产品—汽车。
在那个汽车没有成为家庭标配的年代,汽车实际上是一种创新的产品,它既没有销售的现成通路也没有客户的大规模需求。因此,福特汽车公司的创立者亨利·福特进行了大量的客户教育和引导,其实就是在创造市场,启发需求。
他首先构建以及着重发力的是信息通路,通过信息通路的构建,以大量的信息传递来改变消费者的观念。亨利·福特的做法就是投放大量广告,如产品小册子、报纸广告,还有公关事件如汽车大赛、名人汽车郊游野餐会等。大量公关事件被大量的记者跟踪报道—汽车生活,那种一个家庭乘坐一辆车的场景,成为社会热点话题,引发购买热潮。
然后亨利 ·福特运用了大量生产方式,实质上是提高性价比,着重点在价格成本上。福特靠大规模的生产,大大降低了成本,也就意味着提高了产品本身的性价比,这大大降低了消费者接受福特汽车的难度,这一步很重要。
大规模生产的实质是提高了产品的性价比,而大规模销售的实质是创造市场和启发需求。那么,什么样的企业适用这种销售模式
大量的创新型企业都需要采用这种模式。“创新”两个字其实有时候需要加引号。不是完全没出现过的才叫“创新”,升级换代的也叫“创新”,或者产品性价比更高也是“创新”,甚至产品相同但强调服务不一样也叫“创新”。
创新的产品一定存在消费者能否接受的问题,因此一定要进行启发需求和创造市场的大量推广。以产品与服务更能满足客户需求为主,进行信息宣贯是它的主要市场策略。一旦宣贯到位,市场被启动起来,需求自然会拉动其他的环节来配套,不必刻意去准备。
比如本来没有代理商的就会跳出代理商,没有物流商的就会跳出物流商,这个过程中所需要的配套环节,都会自动、自发地涌现出来,甚至根本不需要你去计划和组织。所以成败的要害,就是你的营销策划、推广力度能不能把市场给启动起来。
总之,这是典型的大规模生产配合大规模销售,要害在于产品及服务的性价比,以及教育引导消费者,即创造市场、启发需求上。在性价比方面,要么降低成本,要么提高性能。比如福特,是把成本降到极致;比如杜国楹,是把心理上认为的性能上升到极致。离开这种特定环境,离开这类企业家,大量的企业是做不成这事儿的,还是需要靠产品的代差。
深度分销方式
企业的产品与服务一旦成功,就会有资本的拥入、产品的跟进、模式的模仿,很快就会进入一个进一步争夺消费者需求的阶段。
在这种争夺中,所谓的产品差异化、定位原则、市场细分,无外乎都是想更加精准地占领这个市场。往往做这些动作的都属于市场后来者,因为一开始就去打整个市场很有难度,既然全面开打不行,那就先打某一块。作为进攻者,可以先咬下来行业巨头100亿市场的3个亿,进行差异化定位,进行区域化争夺,进行深耕,在一个小领域里成为王者。
市场先发者不会跟随,但也不会眼睁睁看着市场被切割而无动于衷,它们会充分利用自己的优势进行回击,什么优势 相对的先发优势和相对的市场优势,比如在渠道上进行垄断。行业巨头所拥有的中间资源和渠道本身就是垄断信息流的重要力量。这些渠道资源,自然具有排他性。后发对手的策划、创意再好也没用,巨头直接在这个环节进行阻断。行业巨头在这些环节上的力量会拿着巨头的说辞来直接教育消费者,阻断或者反击对手方面的信息。
總有人会意识到这种中间渠道的重要性,所以随着市场竞争的进一步演变,当资本的投入使产品同质化达到一定水平之后,实际上决定胜败的因素就转移到了中间渠道领域。从销售模式上看,把竞争的重点放在中间的渠道商上,要做的是什么呢 是渠道一体化,就是厂家和渠道商共同去争夺市场需求,把两者之间的关系从交易关系、买卖关系变成分工、分利的体系,依靠渠道的力量直面消费者。
当然还有一个前提或者背景,那就是只有在消费者信息沟通上,比如广告、推广等方面不能比对手差太多,至少要在一个量级上时,胜败才决定于渠道领域。单独在渠道领域运作是不可能胜的。
为什么不把决胜的领域放回产品的性价比提升以及客户的接受上呢 是因为在没有技术创新的时候,产品的升级换代是非常难的。如果只是应用创新,很难形成壁垒。
所以如果产品有代差,可以根本不考虑渠道的问题,持续用它们教育消费者就够了。因为做好渠道的复杂程度、难度(包括在规划上的复杂程度,以及运营或者管理上的难度),比只做好产品要高得多,在对管理能力的要求上不是一个量级的,挑战非常大。一旦管理失效,企业很容易陷入麻烦。 如果产品没代差,对消费者教育的投入也不够,那也很难做好渠道。也就是说,就算专注渠道这一块,但产品却输了一个代差,或者投入输了一个量级,也很难赢过对手。
按这个逻辑,小规模企业是不是就没有活路了 并不是。
小企业可以细分市场,不进行全面的争夺,只在一个细分领域形成自己的优势就够了。
那么,深度分销自然会带出来一个逻辑,就是做区域市场霸主,相应的就又延伸出了一个逻辑,就是做所谓的有差异性的产品。从产品上来进行差异化,争夺市场,不管这種差异化是真的还是假的,总之要做到让消费者可感知的差异化。也许是假的,也许只是心理上的,也许只是加引号的创新,但确实有很多创意的机会。
对于小企业来说,资源有限,大区玩不起,就玩小区,从一款产品、一个区域市场开干,市级市场不行就县级,直到这个市场推广所需要的资源和我们的能力匹配。区域市场是什么 是小池塘里的大鱼。真正研究深度分销就会知道,区域滚动销售是切实可行的,看着慢其实速度很快。积小胜为大胜,一旦滚动发展就停不下来,任何一个企业都可以这样干。
对大企业来讲,如果你认为有风险,不愿意全面干,没关系,你做试点:投入一定预算的资源,从一个小区域按照这套打法做起,等将来你看懂了再全面复制。
社区商务方式
社区商务启动的背景是技术达到了、信息化背景有了、消费者之间的沟通变得可行了,这个时候才能做。
营销的一个巨大障碍就是成本,当成本不经济的时候没有人愿意做。现在这个时代是什么情况 就是在信息背景下,跟消费者接触的便利性和成本相比已经完全不是问题了。不管是企业微信也好,还是其他的技术工具或平台也好,总之组织消费者、管控消费者变得可能了。同样,跟消费者直接结盟,了解他们的需求,然后直接定制,定向研发,从品质到成本到价格到重建模式,这些都已经变得可行。
有什么好处 成本大大降低了。怎么干 怎么能跟消费者深度结盟呢 或者按我们一贯的逻辑,怎么能把消费者、客户组织起来 让他们跟我们之间达成一体化,双方直接对接,然后,其他人作为资源,有价值的都吸纳,没价值就排除。
市场上的中间商,会存在一个转型的问题,它们需要重新找价值。有的大代理的价值逐渐变成了物流价值,因为总还需要分货,总还需要仓库,总还需要配送、分销,这就变成了物流价值。还有的大代理的价值是变成资金平台,或者运营平台。
我给奥飞动漫做顾问的时候,奥飞的大代理原来有全国20多个省代,我让他们前进一步做成全国200多个城市代理。大代理问需要干吗,我说你们的价值就是省级运营平台,就等于企业的营销部迁移了,你们成了分中心的营销管理部。也就是将企业职能的一部分剥离给你们,让你们拥有更多、更大的价值。比如,帮品牌做区域性的市场策划、广告投放、渠道发展以及运维;作为资金平台,帮品牌垫资,并分解销售任务,底下的人如果没有能力多拿货,你就先分给他们,等卖完之后再收钱,这就是你们的价值。
总之,社区商务方式,就是直接将消费者组织起来,这个时候,原有的整个产业链条上的人都需要重新找价值。总要找出点价值,否则就出局。
作者:包子堂合伙人、包子堂(北京)企业管理咨询有限公司董事长、国际注册管理咨询师