论文部分内容阅读
这个月刚刚好，曾昭霞的千千氏10岁了。
10年这个时间刻度，对于一个处于互联网浪潮中的中国企业，很有趣。它不算长，在以Web为中心的互联网时代，十年河东、十年河西，门户、网游、户外电媒、垂直市场、搜索、电商各领风骚。而后的移动互联网时代哒哒而来，用10年来衡量一个企业成长节奏却嫌太慢。一个移动产品从亮相、到占领市场、再到受竞品围攻成为大众品，大致只需要3年时间。更不用提现在飘在风口的创业公司们，寿命已经压缩到了以月为单位。
回到千千氏原来所处的盘发饰品行业，则是另一番滋味。
长期以来，中国的盘发饰品行业，远不及他们售卖的产品那么光彩夺目：服务和销售混为一体，产品质量参差不齐，企业规模和管理小散乱，犹如现代商业洪流边缘停滞的静潭。当这种用新问题解决老问题的静潭，遭遇电商、新零售等不断更新的互联网商业模式冲击，年龄则成了它的枷锁。
曾昭霞的时间感明显与同行们不同。他曾带领手下的“好色家”“美女控”“疯子”“二货”们，用不到5年的时间，创下年加盟店达1 000多家，发展了近2 000家门店，营业额破5亿元的“千千氏速度”。
但盘发饰品行业的天花板并不因为曾昭霞的速度冲击而消失；80、90后甚至00后新生代“她经济”的消费升级，让行业出现了消费断层；线下商业功能开始出现效率化、服务化的结构转变……这种消费终端的嬗变，是商业模式的进化，催生出了中国商业两个时代的新旧交替。
海尔张瑞敏曾说，没有成功的企业，只有时代的企业。当时代的镜头不断推进，许多企业会迷惘而晕头转向，也自然会有企业掌握了镜头感，从配角成长为主角。
10年，千千氏又一次走到了关键节点。自2016年起，曾昭霞开启了千千氏的复飞计划；将千千氏全面转型为互联网化妆服务品牌，并用线下的“新服务”、线上的大数据、全产业链的生态化，为门店带来了业绩与流量10～20倍的爆发。
俨然，新千千氏已经是一个全新物种。讲诉曾昭霞和他的千千氏，重点不是陈诉他的速度与激情。就像曾昭霞在采访中频频提及的“同频”，10岁的千千氏，是在以用户思维回归服务的方式，探索小业态如何在这个新旧交替的时代，完成生态化和获得商业新红利的方法。
只有永远的创业家
坐落在广州番禺区的天安番禺节能科技园，以其园区2 000多家高科技公司，严苛的科技、创新入驻标准著称。千千氏总部就在科技园的中轴线上。
按照一般逻辑来讲，一家以线下门店为基础，主要从事时尚快造型的服务型公司，很难入驻到这个寸土寸金的科技园。千千氏的尖叫大厦，却相当引人瞩目。
建筑也是有性格的。公司设计、装修借鉴了硅谷风格，办公室里的文化墙、箭头等异形摆设品，直接写明了作为老板的曾昭霞的人设关键词。比如“二货”、比如“没有一声巨响，这个世界不会理睬你”、比如“好色家、美女控”。看上去挺狂。
没办法，从小学到初中，曾昭霞都是孩子王，成绩一直是第一名。唯一一次考了第二，“担心妈妈说我，不敢回家”。他归结自己性格是受母亲影响的，遇到困难，普通人会下意识地想躲开，但曾昭霞会想迎难而上，想着怎么解决它。
创办千千氏之前，他做了一段时间酒类代理商，把目标市场定在了辽宁本溪。与当地经销商合作切入市场后，他把大量促销员派往超市、夜总会、酒楼，并给予高额开瓶费，还专门在下雨天派人上街送广告伞。
这个在当时南方市场很流行的营销打法，首次被曾带到本溪后，迅速席卷了当地整个酒业市场，一年之间，曾昭霞获利70万元。
对市场的极度敏感与头脑灵活，让曾昭霞总有办法出其不意去解决问题，这几乎伴随他整个创业过程。
2007年，他从参与的12项投资中，挑中了千千氏去深耕。从功能上看，千千氏在美发、化妆品、美容等行业中，切出其中一块，做饰品、盘发、化妆等快造型。但从市场上看，传统的快造型行业与美团遭遇的餐饮馆子类似，大多是以夫妻单店、非标准化的产品与服务为主。同时，快造型行业蕴藏着大量以50、60、70后为主的群体，她们对发饰、发型热衷，又是消费主力。
更重要的是，曾昭霞觉察到，快造型领域除产品之外的服务属性，才是未来商业，特别是线下商业的核心——这在很大程度上也决定了千千氏在未来门店场景化、服务趋向用户思维的走向。
在体验式服务概念还没出现的2007年，在千千氏，可以一人服务，另一人半蹲在你身边陪你聊天。在“一次消费（发饰），长期免费（盘发）”的策略下，千千氏黏住了大量复购消费者。
这些几乎是如今千千氏门店标配的“套路”服务，却在当时强买强卖、价格战盛行的业内刮起了一阵旋风。
事实上，这种靠商业的敏感与直觉打造的时间差战场，我们在现代商业中屡见不鲜。比如上世纪80年代中后期和90年代初期，盛行于全国各地的“倒爷”；如今在一二线城市杀成红海的项目，又发现了两个蓝海，一个叫出海，一个叫下乡。曾昭霞在无意中遵循了这一规律，降维打击，并把行业属性从零售业，扳到了服务业。
不到5年，千千氏从“几个小门面”，成长为了行业的领军和标杆企业。
有位常年研究千千氏与曾昭霞的业内人士表示，千千氏的成功主要归因于曾昭霞胆子大，有赌性，敢于挑战陈规，推出一系列令人眼花缭乱的营销服务策略。
从某种程度上讲，有赌性是一种机会识别，更是一个创造过程。这种机会识别与创造，我们在网易丁磊养猪、做严选，奇虎360周鸿祎搞杀毒軟件等人和事上时常见到。或许，这是一种通向成功的特质。
如今的商业时代，爆款的生命周期越来越短，技术红利开始消退。商人们已经很难依靠技术、专利等天然壁垒，成为一个典型意义上治企、守业的企业家。而千千氏所处的快造型行业，更是一个小步快跑，不断试错迭代的行业。 因此，如果你说曾昭霞是企业家，他是不认的。他自认是一个永远在奔跑的创业者，或者更准确地说，一个创业家。
关键的选择是否存在？
2007-2015年，千千氏开店速度跑在了全行业前面。在湖南怀化，曾昭霞在一个小小的县级市，开出了近30家门店，开创了千千氏“小区域高占有”模式。
就在大家研究千千氏成功经验时，曾昭霞却隐约发现有一丝不对。首要的表现是千千氏开店速度虽快，但整体关店率居高不下、营业额不增反降。
问题出在哪里？包括曾昭霞在内所有人，都首先想到的是运营、培训、激励等内部管理方面出了问题。
于是，他从美妆、时装、零售等各个领域高薪聘请了大批高端人才，将千千氏改造成“瀑布式”组织结构。即在曾昭霞以下，设置多个平行团队，每个团队都有一套相同的职能部门，如招商、招聘、培训、选址、拓展、运营等。通常由一个或多个团队负责“攻打”“守卫”某一区域。这种人员组织、工作方式和军队非常相似。
结果却南辕北辙。管理方面，千千氏几乎成了全行业的创新样本；业绩方面，仍没有遏制住门店业绩下滑的态势——“个别加盟商开始上门闹事、门店开始引进外来项目，高管员工们三五成群质疑公司的决定”。
最终，这些内部矛盾又会全都扎向千千氏掌门人曾昭霞。压力如山，好在曾昭霞如激流，他想到的总是“这个问题搞定了不更好吗，这个问题解决了不是更牛吗”？
内部解决不了的问题，曾昭霞换个思路，尝试从外部来突破。
曾昭霞去请教新零售高手、后来入职千千氏担任总经理的郭玉宝。郭玉宝斩钉截铁地说：“曾总，你不转型的话，千千氏必死！”后来，郭玉宝有句“名言”：“将过去打得落花流水，将未来建设得灿烂光明。”
如果你说曾昭霞是企业家，他是不认的。他自认是一个永远在奔跑的创业者，或者更准确地说，一个创业家。
其实，曾昭霞已经隐约意识到必须从盘发饰品生意里走出来。但接下来千千氏又要走向哪里？若走重渠道之路，千千氏很难与屈臣氏、金甲虫等直接竞争；走产品之路，很难与美宝莲、雅诗兰黛等知名化妆品品牌抗衡；走化妆教育与培训之路，很难敌得过市场上已经有的2 000多所化妆类学校……
市场部负责人钟奕被他拉过来，一起搞市场调查。千千氏是为女性顾客服务的，那么就到女性顾客中间去。广州100多个品牌的门店或专柜，成为曾昭霞的目的地。
有次他们在A护肤品店试用产品，两人故意分开以免引起怀疑。这时隔壁B护肤品店指着钟奕，偷偷提醒A店店员说，“小心，这个人经常来，还拍照，肯定不对劲”。
曾昭霞赶紧给钟奕发短信，“小心，你又被盯上了”。不过，钟奕一直在专心拍照，没有看到短信，A店店员一直警惕地跟在他身后。
眼看要尴尬了，曾昭霞赶紧拉着钟奕买了数个产品，在店员的怀疑目光下赶往下一家……后来，钟奕好长时间“不敢”逛街，觉得自己都快上各大专柜的黑名单了。他不得不派出公司的女员工、老婆、合作对象，轮换着试用产品、体验服务，收集情报。
遍布全国各地的市场调研全面展开，千千氏采访和收集了近5千名消费者和经营者的真实数据。曾昭霞断定，饰品已经不再是发型的必需品，传统快造型红利也因为消费群体的减少普遍下滑，而喜欢化淡妆，对妆容、化妆服务有需求的年轻女性越来越多。
这个结果让他既紧张又兴奋。
从本质上讲，过去千千氏代表的快造型行业，属于《有闲阶级论》中的显著消费领域。即以50、60、70后女性消费群体为主，她们希望通过饰品的辉煌、发型的繁杂彰显自己的气质。然而，随着新生代消费者踏上舞台，发饰造型行业显著消费人群出现断层。新工匠、新技术、新居住环境的红利开始出现，消费者对自然、舒适甚至环保等，提升个人品位与情趣的消费升级占了市场主导地位。
在未来的商业红利模式中，以优衣库、名创优品、尚品宅配、ZARA等为代表的极简主义、设计风等创新型产品，抓住了渠道优化基础上的效率红利；另一方面，千千氏倡导的单客复购经济最大化也紧紧抓住了“服务”这一未来商业红利风口，“她经济”开始由浓妆，变成发型、面妆等整体的和谐与时尚化，也导致原来的“规模经济”开始转向重服务、重客单价和复购率的“单客经济”。
曾昭霞抓住了一个核心逻辑。从渠道为王，到产品为王，再到销售为王，其实一切改变必须要围绕消费者。千千氏转型新方向呼之欲出——针对现代女性“不化妝，不出门”的新诉求，提供一站式化妆服务，凭借千千氏的全国线下3 000多家门店、2百多万会员为入口和流量，以数万名化妆师为人才壁垒和社群，将千千氏全面转型为集服务、连锁、定制、O2O、大数据等为一体的互联网化妆服务连锁品牌。
千千氏终于找到了自己的新方向。而复盘千千氏转型的困难节点，其实与很多企业一样——找方向、做选择、定战略。
无数个选择的当前，却只通向一个未来。目力穷尽处，难以看穿所有的岔路、歧途。谁也不能笃定地认为这一个选择是将公司带向坦途，还是不归路。是否存在最优选择，会不会有什么被忽略的致命盲点？
事实上，转型总与风险为伍，焦虑总与希望并行。
六场战争
千千氏转型战略方向已定，要执行落地，曾昭霞规划了对自己、高管、员工、加盟商、消费者、同行的“六场战争”。
“六场战争”中最重要的核心战役，便是直面消费者。
我们在千千氏门店看到一个有趣细节。当打开千千氏门店玻璃门时，这种原本只能敞开90度的门，在将门轴向内移动了10厘米左右后，可以打开接近180度。这就等于这两扇门被打开90度时，可以作为广告墙，180度时，便隐形到将门店与大街左右无障碍互通，提高入店效率和体验。 这些服务的“细节生产力”在千千氏门店中满目皆是。比如，无论进店消费与否，都是一杯水送上；梳一个标准马尾，要求光滑，呈45度，30秒完成；每个化妆台上都贴有千千氏美妆的四大应用场景，缩减用户选择时间。
服务的标准化与细节化，承载的是千千氏的过去，而以四大应用场景为基础的“新服务”，才是现在和未来千千氏核心模式的入口。
曾昭霞的“新服务”，又大致可以被拆分为消费场景搭建、用户参与产品定制、门店升级等三个方面。
为了跟美容院等行业区分，曾昭霞将千千氏的化妆服务瞄准两大痛点：场景化的自然妆容，迎合年轻时尚消费群体；快速、低价、简单的护肤，顺应消费习惯的改变。在这个基础上，曾昭霞为消费者设计了四大妆面常用应用场景：上班、约会、逛街、派对，让消费者化得自然、美得自信。
围绕这些场景，曾昭霞与国际一线化妆品牌制造商、韩日时尚造型公司等合作，紧跟潮流趋势和本地化需求，设计、研发了紧致、美白等多个系列的产品与妆容。
同时，曾昭霞在线下培养了100多位18-45岁的VIP粉丝用户。这些用户会优先免费体验开发产品，2个月3轮试用，千千氏会有专人负责跟踪用户反馈的信息，调整产品配方。达到最佳方案后，曾昭霞会以线下直营店作为“试验田”，上线最新产品，“公测”产品效果。
场景化，让千千氏聚焦到从单纯的化妆，提升到为用户提供一整套的面容解决方案；用户参与研发的ODM制度，让产品上市之前就积累了一定量的消费群，并能紧跟消费诉求制定一系列生产、上市方案，减小试错成本。
正是这种类似于网易严选的产品解决方案，让千千氏的化妆类SKU迅速突破到70多个，饰品SKU突破到180多个，并能保持每3个月上一套新品的更新节奏。
有了产品作为基础保证，曾昭霞开始对门店大刀阔斧的改造。首要的一刀，便是将之前盘发饰品为主的店陈模式，改成彩妆60%、货品30%、饰品10%的店陈布局。同时，曾昭霞进行了一系列产品、服务等标准化输出试验。
比如，曾昭霞针对千千氏90后、95后员工不断增多、但化妆手法较生硬的问题，研发了一款化妆仪，这台仪器可以在5～10分钟内，帮助用户进行面部基础护理，且手法好过一般员工。于是，迅速被复制到全国加盟店中。
从原来的重服务、重销售，到如今的新服务、重产品、重体验，千千氏以用户思维回归服务。曾昭霞开玩笑说，“员工说1+1=2，我觉得不对，消费者说1+1=3，我都觉得对”。
新红利时代
有几个数据可以为千千氏的转型下个注脚——2016年7月9日广州叠彩园店服务升级，第一月销售超过16万元；同年，云南保山店在转型后，19平方米的门面，月均销售额从4万元增长到20多万元。而众多业内专家表示，千千氏的这种转型，在未来三四十平方米的单店，可以创造50万～70万元，甚至更高的业绩。
千千氏彻底与盘发饰品行业的旧模式切割成功，而转型为互联网化妆服务品牌。
曾昭霞为消费者设计了四大妆面常用应用场景：上班、约会、逛街、派对，让消费者化得自然、美得自信。
把千千氏放到整个中国商界传统企业转型探索的大维度下审视，无疑更有价值。
如前文所述，商业红利的变化，让曾经的房地产、制造业这些市场宠儿，慢慢让位于以TMT（互联网科技、媒体、通信）消费和商业服务领域为头部阵营的市场主体。互联网+、中等收入群体崛起、年轻一代消费行为改变，让企业的时间属性进一步加快，旧商业模式的边际效益递减。
如万达百货，在依靠规模效应的卖场式服务被电商冲击后，陷入增长瓶颈。之后，万达百货升级为万达茂，引入美食、电影等场景化体验内容，将用户黏在了线下。
又比如社交软件陌陌。曾经凭借陌生人社交属性，在流量红利下，陌陌用户数破亿，月活4千多万。在流量天花板来临时，陌陌紧急转移到短视频、直播等领域，通过赋予社交内容红利，让陌陌迎来了二次爆发。
显然，曾昭霞已经意识到，在这种新旧红利的交替之际，企业生死攸关的转型，已经不能仅仅是“尝试进更好的商场，更好的形象，更好的产品”等门面功夫。
在千千氏门店革命背后，暗合着化妆服务品类的风口。
企业都希望捕捉到风口。因为风口能为企业聚集势能。更重要的是，风口代表了商业未来的方向以及企业可能获取的新红利。
类比来讲，共享经济的代表滴滴打车，通过对传统打车服务的优化，不仅激活了闲置资源，也用超预期的服务和口碑传播，完成了对传统出行的弯道超越。
回到千千氏。由于传统的快造型、化妝品制造端的过剩，导致化妆品类同质化严重。而如果仅靠产品，很难在溢价的基础上，做成战略和文化。而在产品基础上叠加的服务，才是同质化时代，最大的差异化。
新服务为千千氏连接起现实世界方方面面的商业模式。围绕消费者需求，曾昭霞找到了独属自己的移轨创新之路。
曾昭霞希望在千千氏门店做出超预期的服务，并让这种服务基于社群的口碑传播。这种门店服务的进化，不仅将流量经济，转化为以粉丝为中心的单客经济，并可以通过社群经营、达人效应及品牌传播提高复购率，实现单客复购最大化。
新服务带来的红利，同样有广阔的想象空间。
在线下，通过垂直化的门店服务，千千氏可以积累海量渠道和用户，进而可以与大数据、会员等形式结合，形成新的变现渠道。甚至会成为现在彩妆品牌的新通路。其次，曾昭霞将化妆师锁定为门店的员工以及海量的化妆学校，并基于他们构建化妆达人社群。第三，在千千氏内部形成投资基金，帮助达人甚至员工开店。最后，在前三者基础上，千千氏将分离各个品牌，基于化妆师社群做裂变，根据人群的痛点做产品。 新服务红利的提出，让千千氏每次加盟大会的场面异常火爆，在众多加盟商中 ，不乏许多化妆品行业CS渠道、服装行业、美容行业渠道的大型代理商。
新服务为千千氏连接起现实世界方方面面的商业模式。围绕消费者需求，曾昭霞找到了独属自己的移轨创新之路。
关于未来的All in
曾昭霞带领千千氏一路横冲直撞。从最初的模仿对象流行美，到不断涌现的韩后、樊文花，再到金甲虫、屈臣氏……無论是渠道为王还是产品至上的各路同行或者跨界的友商，你很难再为千千氏找到一个对标对象。
千千氏还在不断进化。
2017年6月20日，曾昭霞在四川成都召开了全国加盟商大会，推出了“云蜜之家”App。这款2B的店铺精细化管理、运营产品，直接将千千氏推到了大数据、全渠道的前沿阵地。
基于千千氏加盟店、直营店、托管店和千城万店计划中涵盖的100多万会员体系，云蜜之家在店员服务页面，除提供打卡、考勤等基础服务外，可以对店员服务水平、技术环节进行精细化管理。同时，通过二维码将门店与用户微信绑定的方式，可以让店员对用户月收入、职业、皮肤状况、到店情况等进行精准管理。
比如，对于用户管理，云蜜之家可以记录某个用户的生日，是早上8点到店，还是晚上6点到店，从而为店员做邀约、回访、推送祝福和产品信息做出参考。
此外，在商学院模块，云蜜之家提供了诸多化妆课程，可以让新员工利用碎片化时间，完成从初级到高级等不同阶段的技能培训，提高了人才培养效率。并且在此基础上，针对化妆服务的KOL效应，千千氏也会针对性地打造网红门店和网红店员，培养自己的IP。
从经营用户，到经营数据，云蜜之家连接的更是千千氏的线下与线上的融合推动器。
在线上微信、App等渠道的基础上，千千氏以“千媛会”会员体系，构建了一条完整的社群电商产业链条。线上除提供彩妆、护肤信息，千千氏还开发了化妆工具、口红等针对消费者的新产品，并与一条、卷皮等垂直媒体合作，推出与线下产品区隔和互补的线上品牌，以及在App上上线了以亲子、化妆、处理婆媳关系等内容的直播视频。
再通过与康美、汤臣甚至基金公司异业联盟，千千氏可为会员提供美容养颜、奢侈品保养等服务。同时，也以这类服务实现了线上的流量变现。
甚至，线上流量的开发，直接推动了千千氏门店线下门店与业绩的增长。比如，观察某个区域化妆品销量较好，千千氏可以针对性地在这个区域开店；对某位用户消费行为画像，可以用大数据挖掘销售路径，分析是向其推送2 000元、3 000元还是10 000元的产品组合，哪个更能达成交易。
门店精细化管理+社群电商+内容化产品+大数据挖掘，曾昭霞事实上是在围绕消费者织一张生态网，而这张网，便是融合了“新零售”“新制造”“新技术”的“新服务”。
千千氏目前已经在这条新赛道上全速奔跑，基于“不化妆，不出门”消费场景，致力于打造“千千氏出门”生态，布局包含线下千城万店、线上社群运营，打造一家集社群、服务、定制、连锁、大数据、电商及类金融于一身的互联网基因的生态型公司。
我们或许有无数的方式可以成长为时代的企业，在新旧红利更迭，商业模式不断演化的时代，以创业者的姿态保持奔跑，便是与时代的同频。而曾昭霞用All in心态，尝试的千千氏新服务方程组，为未来提供了一个可能的解。
10年这个时间刻度，对于一个处于互联网浪潮中的中国企业，很有趣。它不算长，在以Web为中心的互联网时代，十年河东、十年河西，门户、网游、户外电媒、垂直市场、搜索、电商各领风骚。而后的移动互联网时代哒哒而来，用10年来衡量一个企业成长节奏却嫌太慢。一个移动产品从亮相、到占领市场、再到受竞品围攻成为大众品，大致只需要3年时间。更不用提现在飘在风口的创业公司们，寿命已经压缩到了以月为单位。
回到千千氏原来所处的盘发饰品行业，则是另一番滋味。
长期以来，中国的盘发饰品行业，远不及他们售卖的产品那么光彩夺目：服务和销售混为一体，产品质量参差不齐，企业规模和管理小散乱，犹如现代商业洪流边缘停滞的静潭。当这种用新问题解决老问题的静潭，遭遇电商、新零售等不断更新的互联网商业模式冲击，年龄则成了它的枷锁。
曾昭霞的时间感明显与同行们不同。他曾带领手下的“好色家”“美女控”“疯子”“二货”们，用不到5年的时间，创下年加盟店达1 000多家，发展了近2 000家门店，营业额破5亿元的“千千氏速度”。
但盘发饰品行业的天花板并不因为曾昭霞的速度冲击而消失；80、90后甚至00后新生代“她经济”的消费升级，让行业出现了消费断层；线下商业功能开始出现效率化、服务化的结构转变……这种消费终端的嬗变，是商业模式的进化，催生出了中国商业两个时代的新旧交替。
海尔张瑞敏曾说，没有成功的企业，只有时代的企业。当时代的镜头不断推进，许多企业会迷惘而晕头转向，也自然会有企业掌握了镜头感，从配角成长为主角。
10年，千千氏又一次走到了关键节点。自2016年起，曾昭霞开启了千千氏的复飞计划；将千千氏全面转型为互联网化妆服务品牌，并用线下的“新服务”、线上的大数据、全产业链的生态化，为门店带来了业绩与流量10～20倍的爆发。
俨然，新千千氏已经是一个全新物种。讲诉曾昭霞和他的千千氏，重点不是陈诉他的速度与激情。就像曾昭霞在采访中频频提及的“同频”，10岁的千千氏，是在以用户思维回归服务的方式，探索小业态如何在这个新旧交替的时代，完成生态化和获得商业新红利的方法。
只有永远的创业家
坐落在广州番禺区的天安番禺节能科技园，以其园区2 000多家高科技公司，严苛的科技、创新入驻标准著称。千千氏总部就在科技园的中轴线上。
按照一般逻辑来讲，一家以线下门店为基础，主要从事时尚快造型的服务型公司，很难入驻到这个寸土寸金的科技园。千千氏的尖叫大厦，却相当引人瞩目。
建筑也是有性格的。公司设计、装修借鉴了硅谷风格，办公室里的文化墙、箭头等异形摆设品，直接写明了作为老板的曾昭霞的人设关键词。比如“二货”、比如“没有一声巨响，这个世界不会理睬你”、比如“好色家、美女控”。看上去挺狂。
没办法，从小学到初中，曾昭霞都是孩子王，成绩一直是第一名。唯一一次考了第二，“担心妈妈说我，不敢回家”。他归结自己性格是受母亲影响的，遇到困难，普通人会下意识地想躲开，但曾昭霞会想迎难而上，想着怎么解决它。
创办千千氏之前，他做了一段时间酒类代理商，把目标市场定在了辽宁本溪。与当地经销商合作切入市场后，他把大量促销员派往超市、夜总会、酒楼，并给予高额开瓶费，还专门在下雨天派人上街送广告伞。
这个在当时南方市场很流行的营销打法，首次被曾带到本溪后，迅速席卷了当地整个酒业市场，一年之间，曾昭霞获利70万元。
对市场的极度敏感与头脑灵活，让曾昭霞总有办法出其不意去解决问题，这几乎伴随他整个创业过程。
2007年，他从参与的12项投资中，挑中了千千氏去深耕。从功能上看，千千氏在美发、化妆品、美容等行业中，切出其中一块，做饰品、盘发、化妆等快造型。但从市场上看，传统的快造型行业与美团遭遇的餐饮馆子类似，大多是以夫妻单店、非标准化的产品与服务为主。同时，快造型行业蕴藏着大量以50、60、70后为主的群体，她们对发饰、发型热衷，又是消费主力。
更重要的是，曾昭霞觉察到，快造型领域除产品之外的服务属性，才是未来商业，特别是线下商业的核心——这在很大程度上也决定了千千氏在未来门店场景化、服务趋向用户思维的走向。
在体验式服务概念还没出现的2007年，在千千氏，可以一人服务，另一人半蹲在你身边陪你聊天。在“一次消费（发饰），长期免费（盘发）”的策略下，千千氏黏住了大量复购消费者。
这些几乎是如今千千氏门店标配的“套路”服务，却在当时强买强卖、价格战盛行的业内刮起了一阵旋风。
事实上，这种靠商业的敏感与直觉打造的时间差战场，我们在现代商业中屡见不鲜。比如上世纪80年代中后期和90年代初期，盛行于全国各地的“倒爷”；如今在一二线城市杀成红海的项目，又发现了两个蓝海，一个叫出海，一个叫下乡。曾昭霞在无意中遵循了这一规律，降维打击，并把行业属性从零售业，扳到了服务业。
不到5年，千千氏从“几个小门面”，成长为了行业的领军和标杆企业。
有位常年研究千千氏与曾昭霞的业内人士表示，千千氏的成功主要归因于曾昭霞胆子大，有赌性，敢于挑战陈规，推出一系列令人眼花缭乱的营销服务策略。
从某种程度上讲，有赌性是一种机会识别，更是一个创造过程。这种机会识别与创造，我们在网易丁磊养猪、做严选，奇虎360周鸿祎搞杀毒軟件等人和事上时常见到。或许，这是一种通向成功的特质。
如今的商业时代，爆款的生命周期越来越短，技术红利开始消退。商人们已经很难依靠技术、专利等天然壁垒，成为一个典型意义上治企、守业的企业家。而千千氏所处的快造型行业，更是一个小步快跑，不断试错迭代的行业。 因此，如果你说曾昭霞是企业家，他是不认的。他自认是一个永远在奔跑的创业者，或者更准确地说，一个创业家。
关键的选择是否存在？
2007-2015年，千千氏开店速度跑在了全行业前面。在湖南怀化，曾昭霞在一个小小的县级市，开出了近30家门店，开创了千千氏“小区域高占有”模式。
就在大家研究千千氏成功经验时，曾昭霞却隐约发现有一丝不对。首要的表现是千千氏开店速度虽快，但整体关店率居高不下、营业额不增反降。
问题出在哪里？包括曾昭霞在内所有人，都首先想到的是运营、培训、激励等内部管理方面出了问题。
于是，他从美妆、时装、零售等各个领域高薪聘请了大批高端人才，将千千氏改造成“瀑布式”组织结构。即在曾昭霞以下，设置多个平行团队，每个团队都有一套相同的职能部门，如招商、招聘、培训、选址、拓展、运营等。通常由一个或多个团队负责“攻打”“守卫”某一区域。这种人员组织、工作方式和军队非常相似。
结果却南辕北辙。管理方面，千千氏几乎成了全行业的创新样本；业绩方面，仍没有遏制住门店业绩下滑的态势——“个别加盟商开始上门闹事、门店开始引进外来项目，高管员工们三五成群质疑公司的决定”。
最终，这些内部矛盾又会全都扎向千千氏掌门人曾昭霞。压力如山，好在曾昭霞如激流，他想到的总是“这个问题搞定了不更好吗，这个问题解决了不是更牛吗”？
内部解决不了的问题，曾昭霞换个思路，尝试从外部来突破。
曾昭霞去请教新零售高手、后来入职千千氏担任总经理的郭玉宝。郭玉宝斩钉截铁地说：“曾总，你不转型的话，千千氏必死！”后来，郭玉宝有句“名言”：“将过去打得落花流水，将未来建设得灿烂光明。”
其实，曾昭霞已经隐约意识到必须从盘发饰品生意里走出来。但接下来千千氏又要走向哪里？若走重渠道之路，千千氏很难与屈臣氏、金甲虫等直接竞争；走产品之路，很难与美宝莲、雅诗兰黛等知名化妆品品牌抗衡；走化妆教育与培训之路，很难敌得过市场上已经有的2 000多所化妆类学校……
市场部负责人钟奕被他拉过来，一起搞市场调查。千千氏是为女性顾客服务的，那么就到女性顾客中间去。广州100多个品牌的门店或专柜，成为曾昭霞的目的地。
有次他们在A护肤品店试用产品，两人故意分开以免引起怀疑。这时隔壁B护肤品店指着钟奕，偷偷提醒A店店员说，“小心，这个人经常来，还拍照，肯定不对劲”。
曾昭霞赶紧给钟奕发短信，“小心，你又被盯上了”。不过，钟奕一直在专心拍照，没有看到短信，A店店员一直警惕地跟在他身后。
眼看要尴尬了，曾昭霞赶紧拉着钟奕买了数个产品，在店员的怀疑目光下赶往下一家……后来，钟奕好长时间“不敢”逛街，觉得自己都快上各大专柜的黑名单了。他不得不派出公司的女员工、老婆、合作对象，轮换着试用产品、体验服务，收集情报。
遍布全国各地的市场调研全面展开，千千氏采访和收集了近5千名消费者和经营者的真实数据。曾昭霞断定，饰品已经不再是发型的必需品，传统快造型红利也因为消费群体的减少普遍下滑，而喜欢化淡妆，对妆容、化妆服务有需求的年轻女性越来越多。
这个结果让他既紧张又兴奋。
从本质上讲，过去千千氏代表的快造型行业，属于《有闲阶级论》中的显著消费领域。即以50、60、70后女性消费群体为主，她们希望通过饰品的辉煌、发型的繁杂彰显自己的气质。然而，随着新生代消费者踏上舞台，发饰造型行业显著消费人群出现断层。新工匠、新技术、新居住环境的红利开始出现，消费者对自然、舒适甚至环保等，提升个人品位与情趣的消费升级占了市场主导地位。
在未来的商业红利模式中，以优衣库、名创优品、尚品宅配、ZARA等为代表的极简主义、设计风等创新型产品，抓住了渠道优化基础上的效率红利；另一方面，千千氏倡导的单客复购经济最大化也紧紧抓住了“服务”这一未来商业红利风口，“她经济”开始由浓妆，变成发型、面妆等整体的和谐与时尚化，也导致原来的“规模经济”开始转向重服务、重客单价和复购率的“单客经济”。
曾昭霞抓住了一个核心逻辑。从渠道为王，到产品为王，再到销售为王，其实一切改变必须要围绕消费者。千千氏转型新方向呼之欲出——针对现代女性“不化妝，不出门”的新诉求，提供一站式化妆服务，凭借千千氏的全国线下3 000多家门店、2百多万会员为入口和流量，以数万名化妆师为人才壁垒和社群，将千千氏全面转型为集服务、连锁、定制、O2O、大数据等为一体的互联网化妆服务连锁品牌。
千千氏终于找到了自己的新方向。而复盘千千氏转型的困难节点，其实与很多企业一样——找方向、做选择、定战略。
无数个选择的当前，却只通向一个未来。目力穷尽处，难以看穿所有的岔路、歧途。谁也不能笃定地认为这一个选择是将公司带向坦途，还是不归路。是否存在最优选择，会不会有什么被忽略的致命盲点？
事实上，转型总与风险为伍，焦虑总与希望并行。
六场战争
千千氏转型战略方向已定，要执行落地，曾昭霞规划了对自己、高管、员工、加盟商、消费者、同行的“六场战争”。
“六场战争”中最重要的核心战役，便是直面消费者。
我们在千千氏门店看到一个有趣细节。当打开千千氏门店玻璃门时，这种原本只能敞开90度的门，在将门轴向内移动了10厘米左右后，可以打开接近180度。这就等于这两扇门被打开90度时，可以作为广告墙，180度时，便隐形到将门店与大街左右无障碍互通，提高入店效率和体验。 这些服务的“细节生产力”在千千氏门店中满目皆是。比如，无论进店消费与否，都是一杯水送上；梳一个标准马尾，要求光滑，呈45度，30秒完成；每个化妆台上都贴有千千氏美妆的四大应用场景，缩减用户选择时间。
服务的标准化与细节化，承载的是千千氏的过去，而以四大应用场景为基础的“新服务”，才是现在和未来千千氏核心模式的入口。
曾昭霞的“新服务”，又大致可以被拆分为消费场景搭建、用户参与产品定制、门店升级等三个方面。
为了跟美容院等行业区分，曾昭霞将千千氏的化妆服务瞄准两大痛点：场景化的自然妆容，迎合年轻时尚消费群体；快速、低价、简单的护肤，顺应消费习惯的改变。在这个基础上，曾昭霞为消费者设计了四大妆面常用应用场景：上班、约会、逛街、派对，让消费者化得自然、美得自信。
围绕这些场景，曾昭霞与国际一线化妆品牌制造商、韩日时尚造型公司等合作，紧跟潮流趋势和本地化需求，设计、研发了紧致、美白等多个系列的产品与妆容。
同时，曾昭霞在线下培养了100多位18-45岁的VIP粉丝用户。这些用户会优先免费体验开发产品，2个月3轮试用，千千氏会有专人负责跟踪用户反馈的信息，调整产品配方。达到最佳方案后，曾昭霞会以线下直营店作为“试验田”，上线最新产品，“公测”产品效果。
场景化，让千千氏聚焦到从单纯的化妆，提升到为用户提供一整套的面容解决方案；用户参与研发的ODM制度，让产品上市之前就积累了一定量的消费群，并能紧跟消费诉求制定一系列生产、上市方案，减小试错成本。
正是这种类似于网易严选的产品解决方案，让千千氏的化妆类SKU迅速突破到70多个，饰品SKU突破到180多个，并能保持每3个月上一套新品的更新节奏。
有了产品作为基础保证，曾昭霞开始对门店大刀阔斧的改造。首要的一刀，便是将之前盘发饰品为主的店陈模式，改成彩妆60%、货品30%、饰品10%的店陈布局。同时，曾昭霞进行了一系列产品、服务等标准化输出试验。
比如，曾昭霞针对千千氏90后、95后员工不断增多、但化妆手法较生硬的问题，研发了一款化妆仪，这台仪器可以在5～10分钟内，帮助用户进行面部基础护理，且手法好过一般员工。于是，迅速被复制到全国加盟店中。
从原来的重服务、重销售，到如今的新服务、重产品、重体验，千千氏以用户思维回归服务。曾昭霞开玩笑说，“员工说1+1=2，我觉得不对，消费者说1+1=3，我都觉得对”。
新红利时代
有几个数据可以为千千氏的转型下个注脚——2016年7月9日广州叠彩园店服务升级，第一月销售超过16万元；同年，云南保山店在转型后，19平方米的门面，月均销售额从4万元增长到20多万元。而众多业内专家表示，千千氏的这种转型，在未来三四十平方米的单店，可以创造50万～70万元，甚至更高的业绩。
千千氏彻底与盘发饰品行业的旧模式切割成功，而转型为互联网化妆服务品牌。
把千千氏放到整个中国商界传统企业转型探索的大维度下审视，无疑更有价值。
如前文所述，商业红利的变化，让曾经的房地产、制造业这些市场宠儿，慢慢让位于以TMT（互联网科技、媒体、通信）消费和商业服务领域为头部阵营的市场主体。互联网+、中等收入群体崛起、年轻一代消费行为改变，让企业的时间属性进一步加快，旧商业模式的边际效益递减。
如万达百货，在依靠规模效应的卖场式服务被电商冲击后，陷入增长瓶颈。之后，万达百货升级为万达茂，引入美食、电影等场景化体验内容，将用户黏在了线下。
又比如社交软件陌陌。曾经凭借陌生人社交属性，在流量红利下，陌陌用户数破亿，月活4千多万。在流量天花板来临时，陌陌紧急转移到短视频、直播等领域，通过赋予社交内容红利，让陌陌迎来了二次爆发。
显然，曾昭霞已经意识到，在这种新旧红利的交替之际，企业生死攸关的转型，已经不能仅仅是“尝试进更好的商场，更好的形象，更好的产品”等门面功夫。
在千千氏门店革命背后，暗合着化妆服务品类的风口。
企业都希望捕捉到风口。因为风口能为企业聚集势能。更重要的是，风口代表了商业未来的方向以及企业可能获取的新红利。
类比来讲，共享经济的代表滴滴打车，通过对传统打车服务的优化，不仅激活了闲置资源，也用超预期的服务和口碑传播，完成了对传统出行的弯道超越。
回到千千氏。由于传统的快造型、化妝品制造端的过剩，导致化妆品类同质化严重。而如果仅靠产品，很难在溢价的基础上，做成战略和文化。而在产品基础上叠加的服务，才是同质化时代，最大的差异化。
曾昭霞希望在千千氏门店做出超预期的服务，并让这种服务基于社群的口碑传播。这种门店服务的进化，不仅将流量经济，转化为以粉丝为中心的单客经济，并可以通过社群经营、达人效应及品牌传播提高复购率，实现单客复购最大化。
新服务带来的红利，同样有广阔的想象空间。
在线下，通过垂直化的门店服务，千千氏可以积累海量渠道和用户，进而可以与大数据、会员等形式结合，形成新的变现渠道。甚至会成为现在彩妆品牌的新通路。其次，曾昭霞将化妆师锁定为门店的员工以及海量的化妆学校，并基于他们构建化妆达人社群。第三，在千千氏内部形成投资基金，帮助达人甚至员工开店。最后，在前三者基础上，千千氏将分离各个品牌，基于化妆师社群做裂变，根据人群的痛点做产品。 新服务红利的提出，让千千氏每次加盟大会的场面异常火爆，在众多加盟商中 ，不乏许多化妆品行业CS渠道、服装行业、美容行业渠道的大型代理商。
新服务为千千氏连接起现实世界方方面面的商业模式。围绕消费者需求，曾昭霞找到了独属自己的移轨创新之路。
关于未来的All in
曾昭霞带领千千氏一路横冲直撞。从最初的模仿对象流行美，到不断涌现的韩后、樊文花，再到金甲虫、屈臣氏……無论是渠道为王还是产品至上的各路同行或者跨界的友商，你很难再为千千氏找到一个对标对象。
千千氏还在不断进化。
2017年6月20日，曾昭霞在四川成都召开了全国加盟商大会，推出了“云蜜之家”App。这款2B的店铺精细化管理、运营产品，直接将千千氏推到了大数据、全渠道的前沿阵地。
基于千千氏加盟店、直营店、托管店和千城万店计划中涵盖的100多万会员体系，云蜜之家在店员服务页面，除提供打卡、考勤等基础服务外，可以对店员服务水平、技术环节进行精细化管理。同时，通过二维码将门店与用户微信绑定的方式，可以让店员对用户月收入、职业、皮肤状况、到店情况等进行精准管理。
比如，对于用户管理，云蜜之家可以记录某个用户的生日，是早上8点到店，还是晚上6点到店，从而为店员做邀约、回访、推送祝福和产品信息做出参考。
此外，在商学院模块，云蜜之家提供了诸多化妆课程，可以让新员工利用碎片化时间，完成从初级到高级等不同阶段的技能培训，提高了人才培养效率。并且在此基础上，针对化妆服务的KOL效应，千千氏也会针对性地打造网红门店和网红店员，培养自己的IP。
从经营用户，到经营数据，云蜜之家连接的更是千千氏的线下与线上的融合推动器。
在线上微信、App等渠道的基础上，千千氏以“千媛会”会员体系，构建了一条完整的社群电商产业链条。线上除提供彩妆、护肤信息，千千氏还开发了化妆工具、口红等针对消费者的新产品，并与一条、卷皮等垂直媒体合作，推出与线下产品区隔和互补的线上品牌，以及在App上上线了以亲子、化妆、处理婆媳关系等内容的直播视频。
再通过与康美、汤臣甚至基金公司异业联盟，千千氏可为会员提供美容养颜、奢侈品保养等服务。同时，也以这类服务实现了线上的流量变现。
甚至，线上流量的开发，直接推动了千千氏门店线下门店与业绩的增长。比如，观察某个区域化妆品销量较好，千千氏可以针对性地在这个区域开店；对某位用户消费行为画像，可以用大数据挖掘销售路径，分析是向其推送2 000元、3 000元还是10 000元的产品组合，哪个更能达成交易。
门店精细化管理+社群电商+内容化产品+大数据挖掘，曾昭霞事实上是在围绕消费者织一张生态网，而这张网，便是融合了“新零售”“新制造”“新技术”的“新服务”。
千千氏目前已经在这条新赛道上全速奔跑，基于“不化妆，不出门”消费场景，致力于打造“千千氏出门”生态，布局包含线下千城万店、线上社群运营，打造一家集社群、服务、定制、连锁、大数据、电商及类金融于一身的互联网基因的生态型公司。
我们或许有无数的方式可以成长为时代的企业，在新旧红利更迭，商业模式不断演化的时代，以创业者的姿态保持奔跑，便是与时代的同频。而曾昭霞用All in心态，尝试的千千氏新服务方程组，为未来提供了一个可能的解。