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由于市场拼争日趋激烈，相对应的渠道的激励幅度和形式也在变化、创新，为此，我们需要更多的探索。
所谓“无利不早起”，渠道政策作为原动力，通过本身所蕴涵的控制力和报酬力去实现渠道物流、现金流、信息流的加速运转，受到许多企业的青睐。
渠道政策的制定牵扯较多因素，笔者在讨论之前先做两点约束，因产品除导入期外其他三个阶段具有迟滞性，所以笔者不从产品生命周期的角度讨论。此外，本文仅适用具有相对决策理性、消化能力大、单位费用投入小的分销商。政策制定的前提是市场基础
在渠道政策实现过程中，许多市场基础会影响或破坏政策的控制力和报酬力，导致无法控制分销商的进货，无法实现分销利润。
品牌没有优势
许多优秀公司都依靠自己的品牌力量控制分销商的库存量。尤其在公司封账阶段，业务人员压力很大，都会强迫分销商再吃进一些货量。如果没有相当实力去抗衡这种品牌强势，去分解分销商的主要精力，渠道政策的接受度就会受到阻石导。
分销布局不合理
主要是指市场存在严重的渠道横向冲突。笔者操作过的沈阳和锦州市场就出现了这种情况。沈阳主要是南二和东行两大批发，不时：中击各片区的分销商，而锦州是分销区域划分不明确，交叉纵横，严重重叠。因此在渠道政策下放时分销商顾虑很多．害怕价格下滑，无利可图，所以都不敢大量进货。
迟钝的反应和执行速度
动作总要比对手快上至少半个节拍，会赢得市场先机。娃哈哈公司沈阳市场之所以将茶果汁做到了全国第一．就是每一步渠道政策都走在了领导品牌K公司的前面，并且依靠扎实的执行力迅速抢占市场。压着对手去打．给对手一种无形压迫力量，让分销商感觉娃哈哈公司掌握了市场主动。
如果出现以上三种情况，企业必须做相应的弥补才能把握好政策制定。品牌劣势可以依靠更大的价差空间或其他丰厚的报酬力弥补，在与对手比拼的过程中需要投入比对手更大的市场费用，分销布局好像人的精神状态，烦躁的心情下做不好任何事情，因此需要及时调整，不可因为暂时的销量压力而畏首畏尾，那样会越做越累，而且政策费用也会出现极度的浪费，反应和执行速度需要业务人员具有丰富市场经验、洞察力和管理能力，这些条件只能依靠自己去努力积累学习。
不要盲目敲定政策形式
有的销售经理在敲定渠道政策形式时非常喜欢价格策略，公司能拨给我多少费用的操作空间，我就把价格拉低多少，出货效果明显迅速。笔者建议对于价格策略要谨慎采用。分销商有时并不是十分期望产品有价格促销，尤其对于流通宽泛的产品。因为即使管理严格的片区也会因为促销的敏感性而出现价格波动，导致分销商大量进货却没有多赚钱，不进货又会眼睁睁看着自己的客户被人抢走。价格促销在一定程度上打破了价格平衡．加剧了分销商之间的竞争，而并没有使他们因受到公司的支持而成长、发展。
此外，有的渠道政策制定动机不够充分，比如别的区域申请了渠道政策，为了防止自己区域受到冲击，就匆匆忙忙制定相应的价格策略来抵御周边市场。这种看似对区域负责，实质是对公司费用的一种无端浪费。
敲定一个有效可行的渠道政策需要做好充分的调研。即销售人员深入到市场，研究分销商的现状和需求．选择有效需求，做到有的放矢。再者要配合公司的市场发展目标，使分销商和企业享有共同的利益出发点。用公式可表示为 营销目标+分销商现状(需求)＝政策形式。(具体操作内容见表。)
制定政策时可依靠分销商出现的几项困难，结合公司的市场目标．在最后一列中寻找几个适合的政策形式。出发点可以是厂家，也可以是分销商。例如当分销商没有太多库存时，为了防止其他品牌的进入，厂家适当采取压货政策去夺取分销商库位和资金，促使其把精力放在自己的产品上。
选择最优方案制定政策
实际上，在满足了分销商需求同时又适合公司发展目标的情况下，可能有好几种政策形式。例如，分销商库存很大，造成资金无法周转，无力再打款完成任务，而厂家同时要求销售量达到20％的增长。对应这种情况的政策可以是产品配销、数量折扣、价格让利、销售人员奖励、通过分销商将仓储补贴下放到下级客户等几种政策形式。所以我们就应该考虑采取哪一种形式更合适。主要考虑以下三个方面的因素。用公式表示为 政策力度+执行人员+对手情况=政策制定。
首先考虑政策力度所能达到的报酬力
分销商都有销售成本和利润率的问题，如果促销的产品不好销售，不仅分销商业务员要增加说服客户的时间，分销商资金、库位的周转成本也很大，所以娃哈哈公司老总宗庆后倡导的力度原则是 价到位，量到位。只有充足的报酬力才可以推动分销商的积极性。
其次要研究参与政策执行人员的承载能力
对于经销商来讲，如果政策定为其余产品的配销，经销商是否也能将赠送的产品搭配出去。其实不少经销商都对厂家的无节制配销非常反感，其原因可能是配销的产品与市场接受问题，也可能是经销商销售能力问题。
政策的制定伴随着人员任务的分配，业务人员能否将政策的目的性传达给分销商，能否将具体任务落实并在有效时间内完成，能否指导、控制、监督好分销商对任务的执行，如果对手有促销政策，执行能否抢在对手前完成等等，这其中既有业务员能力、监控手段问题．又有分销商素质等因素，所以业务员应该做到 拉得出，打得响．过得硬，促使分销商进货达到令行禁止。
考察市场的竞争对手动向
销售经理需要了解对手会不会通过品牌压力干扰政策实施，并通过更大的促销力度后发制人。笔者认为品牌价值与厂家投入的费用成反比，因此对于相对弱势的品牌，只有走在强势品牌前面或投入比强势品牌更大的费用才能有好的效果。
综合以上因素考虑，上述案例中如果厂家的促销预算投入力度太小，而人员执行能力较强，竞品没有任何促销动向，这时选择的政策方案应该是分销商销售人员的奖励。
制定最后方案
按照政策的时间、对象、底线和最高预期目标、具体操作和限制等因素制定方案，并糅合渠道管理的GOSART步骤 目标(Goal)、目的(Objectave)、策略(Strategy)、执行(ACtlOn)、资源(日esource)、测试(Test)六个方面将方案分解为若干要求，如按时完成的要求、完成比例的奖励幅度、跨客户销售的惩戒、政策操作违规等限制。这样，渠道政策的方案就成型了。
政策的调整与连续
渠道政策下放之后并不一定能达到预期效果，因为可能会出现分销商的调查分析存在偏差、厂家的促销力度不够、对手在当天也下放了同样的政策或其他不可预见的情况，这时要考虑政策是否需要调整，如何调整，必须果断地决策。
有人认为既然政策已经下放，如果调整的话会导致分销商的信任危机。笔者不想较真，但只想问两句不调整的后果会是什么样，调整后分销商为什么会产生信任危机？
这是一轮对分销商和渠道政策的严肃评估。如果确实没有达到预期效果，政策要么停止，要么立即调整。停止可以节省促销费用，调整是为了增加销量。而且只有在放弃对分销商的前期进货补偿时才会产生信任危机。既然没达到预期效果，销量也不会太好，补偿损失费用也不会太大，而且对前期进货补偿会增加分销商的忠诚度，会巩固厂家与分销商的关系，可谓利大于弊。
对于快速流通的产品， 目前厂家因节日或竞争等因素对渠道频繁促销。对于连续性的渠道政策笔者建议把握两点一是政策的力度要阶段性减小，让分销商感觉每次政策对于以后来讲是比较优惠的，这样才敢进货，厂家可以在产品销量由淡转旺时再增加政策投入力度。二是连续的渠道政策在第一轮采取的是价格促销，紧跟的第二轮如果力度变大，最好采用非价格形式转移分销商的视线，以弱化厂商冲突。
所谓“无利不早起”，渠道政策作为原动力，通过本身所蕴涵的控制力和报酬力去实现渠道物流、现金流、信息流的加速运转，受到许多企业的青睐。
渠道政策的制定牵扯较多因素，笔者在讨论之前先做两点约束，因产品除导入期外其他三个阶段具有迟滞性，所以笔者不从产品生命周期的角度讨论。此外，本文仅适用具有相对决策理性、消化能力大、单位费用投入小的分销商。政策制定的前提是市场基础
在渠道政策实现过程中，许多市场基础会影响或破坏政策的控制力和报酬力，导致无法控制分销商的进货，无法实现分销利润。
品牌没有优势
许多优秀公司都依靠自己的品牌力量控制分销商的库存量。尤其在公司封账阶段，业务人员压力很大，都会强迫分销商再吃进一些货量。如果没有相当实力去抗衡这种品牌强势，去分解分销商的主要精力，渠道政策的接受度就会受到阻石导。
分销布局不合理
主要是指市场存在严重的渠道横向冲突。笔者操作过的沈阳和锦州市场就出现了这种情况。沈阳主要是南二和东行两大批发，不时：中击各片区的分销商，而锦州是分销区域划分不明确，交叉纵横，严重重叠。因此在渠道政策下放时分销商顾虑很多．害怕价格下滑，无利可图，所以都不敢大量进货。
迟钝的反应和执行速度
动作总要比对手快上至少半个节拍，会赢得市场先机。娃哈哈公司沈阳市场之所以将茶果汁做到了全国第一．就是每一步渠道政策都走在了领导品牌K公司的前面，并且依靠扎实的执行力迅速抢占市场。压着对手去打．给对手一种无形压迫力量，让分销商感觉娃哈哈公司掌握了市场主动。
如果出现以上三种情况，企业必须做相应的弥补才能把握好政策制定。品牌劣势可以依靠更大的价差空间或其他丰厚的报酬力弥补，在与对手比拼的过程中需要投入比对手更大的市场费用，分销布局好像人的精神状态，烦躁的心情下做不好任何事情，因此需要及时调整，不可因为暂时的销量压力而畏首畏尾，那样会越做越累，而且政策费用也会出现极度的浪费，反应和执行速度需要业务人员具有丰富市场经验、洞察力和管理能力，这些条件只能依靠自己去努力积累学习。
不要盲目敲定政策形式
有的销售经理在敲定渠道政策形式时非常喜欢价格策略，公司能拨给我多少费用的操作空间，我就把价格拉低多少，出货效果明显迅速。笔者建议对于价格策略要谨慎采用。分销商有时并不是十分期望产品有价格促销，尤其对于流通宽泛的产品。因为即使管理严格的片区也会因为促销的敏感性而出现价格波动，导致分销商大量进货却没有多赚钱，不进货又会眼睁睁看着自己的客户被人抢走。价格促销在一定程度上打破了价格平衡．加剧了分销商之间的竞争，而并没有使他们因受到公司的支持而成长、发展。
此外，有的渠道政策制定动机不够充分，比如别的区域申请了渠道政策，为了防止自己区域受到冲击，就匆匆忙忙制定相应的价格策略来抵御周边市场。这种看似对区域负责，实质是对公司费用的一种无端浪费。
敲定一个有效可行的渠道政策需要做好充分的调研。即销售人员深入到市场，研究分销商的现状和需求．选择有效需求，做到有的放矢。再者要配合公司的市场发展目标，使分销商和企业享有共同的利益出发点。用公式可表示为 营销目标+分销商现状(需求)＝政策形式。(具体操作内容见表。)
制定政策时可依靠分销商出现的几项困难，结合公司的市场目标．在最后一列中寻找几个适合的政策形式。出发点可以是厂家，也可以是分销商。例如当分销商没有太多库存时，为了防止其他品牌的进入，厂家适当采取压货政策去夺取分销商库位和资金，促使其把精力放在自己的产品上。
选择最优方案制定政策
实际上，在满足了分销商需求同时又适合公司发展目标的情况下，可能有好几种政策形式。例如，分销商库存很大，造成资金无法周转，无力再打款完成任务，而厂家同时要求销售量达到20％的增长。对应这种情况的政策可以是产品配销、数量折扣、价格让利、销售人员奖励、通过分销商将仓储补贴下放到下级客户等几种政策形式。所以我们就应该考虑采取哪一种形式更合适。主要考虑以下三个方面的因素。用公式表示为 政策力度+执行人员+对手情况=政策制定。
首先考虑政策力度所能达到的报酬力
分销商都有销售成本和利润率的问题，如果促销的产品不好销售，不仅分销商业务员要增加说服客户的时间，分销商资金、库位的周转成本也很大，所以娃哈哈公司老总宗庆后倡导的力度原则是 价到位，量到位。只有充足的报酬力才可以推动分销商的积极性。
其次要研究参与政策执行人员的承载能力
对于经销商来讲，如果政策定为其余产品的配销，经销商是否也能将赠送的产品搭配出去。其实不少经销商都对厂家的无节制配销非常反感，其原因可能是配销的产品与市场接受问题，也可能是经销商销售能力问题。
政策的制定伴随着人员任务的分配，业务人员能否将政策的目的性传达给分销商，能否将具体任务落实并在有效时间内完成，能否指导、控制、监督好分销商对任务的执行，如果对手有促销政策，执行能否抢在对手前完成等等，这其中既有业务员能力、监控手段问题．又有分销商素质等因素，所以业务员应该做到 拉得出，打得响．过得硬，促使分销商进货达到令行禁止。
考察市场的竞争对手动向
销售经理需要了解对手会不会通过品牌压力干扰政策实施，并通过更大的促销力度后发制人。笔者认为品牌价值与厂家投入的费用成反比，因此对于相对弱势的品牌，只有走在强势品牌前面或投入比强势品牌更大的费用才能有好的效果。
综合以上因素考虑，上述案例中如果厂家的促销预算投入力度太小，而人员执行能力较强，竞品没有任何促销动向，这时选择的政策方案应该是分销商销售人员的奖励。
制定最后方案
按照政策的时间、对象、底线和最高预期目标、具体操作和限制等因素制定方案，并糅合渠道管理的GOSART步骤 目标(Goal)、目的(Objectave)、策略(Strategy)、执行(ACtlOn)、资源(日esource)、测试(Test)六个方面将方案分解为若干要求，如按时完成的要求、完成比例的奖励幅度、跨客户销售的惩戒、政策操作违规等限制。这样，渠道政策的方案就成型了。
政策的调整与连续
渠道政策下放之后并不一定能达到预期效果，因为可能会出现分销商的调查分析存在偏差、厂家的促销力度不够、对手在当天也下放了同样的政策或其他不可预见的情况，这时要考虑政策是否需要调整，如何调整，必须果断地决策。
有人认为既然政策已经下放，如果调整的话会导致分销商的信任危机。笔者不想较真，但只想问两句不调整的后果会是什么样，调整后分销商为什么会产生信任危机？
这是一轮对分销商和渠道政策的严肃评估。如果确实没有达到预期效果，政策要么停止，要么立即调整。停止可以节省促销费用，调整是为了增加销量。而且只有在放弃对分销商的前期进货补偿时才会产生信任危机。既然没达到预期效果，销量也不会太好，补偿损失费用也不会太大，而且对前期进货补偿会增加分销商的忠诚度，会巩固厂家与分销商的关系，可谓利大于弊。
对于快速流通的产品， 目前厂家因节日或竞争等因素对渠道频繁促销。对于连续性的渠道政策笔者建议把握两点一是政策的力度要阶段性减小，让分销商感觉每次政策对于以后来讲是比较优惠的，这样才敢进货，厂家可以在产品销量由淡转旺时再增加政策投入力度。二是连续的渠道政策在第一轮采取的是价格促销，紧跟的第二轮如果力度变大，最好采用非价格形式转移分销商的视线，以弱化厂商冲突。