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继《一江春水向东流》之后，任正非又以《董事会领导下的CEO轮值制度辨》为题，阐述了轮值CEO制度。言辞中流露出几分无奈和伤感：“如何能适应快速变动的社会，华为实在是找不到什么好的办法。”言辞中也蕴含着无数的期盼和包容：“我们不要百般地挑剔轮值CEO制度，宽容是他们成功的力量。”
这不是主观臆断，轮值CEO制度有其“经济基础”。财报显示，2011年华为实现营业总收入2039亿元，同比增长率仅有11.7%；实现净利润116亿，同比下降了52.9%。净利润下滑也不是孤立事件，轮值CEO制度有其产业基础。我国大多数ICT企业创立于改革开放之初，经历了30年的高速成长，在步入“而立之年”的同时，也迎来了“中年危机”。
增幅下降。浪潮、东软、中兴、TCL等企业的净利润都出现了不同程度的下滑。即使在物联网、云计算等新一代信息技术领域，由于关键技术没有实质性突破、商业模式尚未形成，相关企业的增长远不及预期。
创新不力。我国电子百强企业研发投入占主营业务收入的比例已经达到5 ％，华为甚至达到了11.6％。但是，正如管理大师德鲁克所言，研发费用与商业成果之间密切相关的。核心技术缺乏、产品质量堪忧、“大厨式”研发模式等等，依然是企业发展的“痛”。
同而不和。30多年的高速发展，造就了一批卓越的企业家和富有战斗力的管理团队。但是，机会主义的发展思维和个人英雄主义决策模式，也遮掩了职业化精神不到位和接班人培养不足的管理问题。一朝天子一朝臣的故事不断上演，极大地伤害了企业战略的持续性、文化的一致性和团队的传承性。
抗击企业“中年危机”，关键在于管理层的“钝感力”再造，不以物喜，不以己悲，坚定地执行企业战略，从容面对舆论甚至传言的压力。抗击企业“中年危机”，重点在于复杂工作简单化、简单工作标准化、标准工作制度化、制度工作信息化的机制建设。
抗击企业“中年危机”，难点在于职业化团队建设。对客户负责，对企业长期发展负责，对社会负责，是职业化团队的基本要求。
正如任正非所言：“死亡是会到来的，这是历史规律。我们的责任是不断延长我们的生命。”延长生命的有效方法就是职业化团队的建设。
这不是主观臆断，轮值CEO制度有其“经济基础”。财报显示，2011年华为实现营业总收入2039亿元，同比增长率仅有11.7%；实现净利润116亿，同比下降了52.9%。净利润下滑也不是孤立事件，轮值CEO制度有其产业基础。我国大多数ICT企业创立于改革开放之初，经历了30年的高速成长，在步入“而立之年”的同时，也迎来了“中年危机”。
增幅下降。浪潮、东软、中兴、TCL等企业的净利润都出现了不同程度的下滑。即使在物联网、云计算等新一代信息技术领域，由于关键技术没有实质性突破、商业模式尚未形成，相关企业的增长远不及预期。
创新不力。我国电子百强企业研发投入占主营业务收入的比例已经达到5 ％，华为甚至达到了11.6％。但是，正如管理大师德鲁克所言，研发费用与商业成果之间密切相关的。核心技术缺乏、产品质量堪忧、“大厨式”研发模式等等，依然是企业发展的“痛”。
同而不和。30多年的高速发展，造就了一批卓越的企业家和富有战斗力的管理团队。但是，机会主义的发展思维和个人英雄主义决策模式，也遮掩了职业化精神不到位和接班人培养不足的管理问题。一朝天子一朝臣的故事不断上演，极大地伤害了企业战略的持续性、文化的一致性和团队的传承性。
抗击企业“中年危机”，关键在于管理层的“钝感力”再造，不以物喜，不以己悲，坚定地执行企业战略，从容面对舆论甚至传言的压力。抗击企业“中年危机”，重点在于复杂工作简单化、简单工作标准化、标准工作制度化、制度工作信息化的机制建设。
抗击企业“中年危机”，难点在于职业化团队建设。对客户负责，对企业长期发展负责，对社会负责，是职业化团队的基本要求。
正如任正非所言：“死亡是会到来的，这是历史规律。我们的责任是不断延长我们的生命。”延长生命的有效方法就是职业化团队的建设。