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成立于2000年的天津友发钢管集团于2020年12月4日在上海证券交易所主板上市。历经20年发展，友发钢管集团从一个年产不到两万吨的小焊管厂，一路奋斗、一路拼搏，已经成长为年产量近2000万吨的钢管巨头，成为全球唯一一家千万吨级焊接钢管制造企业，连续14年蝉联焊接钢管全国产销量第一，连续15年跻身中国企业500强、中国制造业500强。产品行销世界66个国家，被公认为是行业第一品牌。友发集团为何能够在二十年的时间取得这些斐然的成绩，它又是如何做到行业龙头的呢？
我们最开始接触友发集团时，从公司战略到具体运营，从商业模式到营销网络，从治理结构到品牌建设，以为大多数成功的企业都有着很大的相似性，无非是把商学院教科书在具体实践领域进行了生动的呈现。但随着调研的深入，我们逐渐意识到这是一家不同的公司。尽管冰山的外在表现大都差不多，但是水面下的部分非常独特。这种独特就是公司秉持的利他理念，并将这个理念贯穿到公司经营的各个角落，成为公司成绩的最坚实的支撑。
作为经营理念的利他并不鲜见，但是真正能够将利他付诸管理实践，并让公司内部的员工们以及公司外部的利益相关者共同秉持利他的理念，并不多见。近些年来，诸如“生态群落”、“无边界组织”、“协同发展”、“相互赋能”等词语已经成为管理的时尚用语，但是，在现实中能够实现群落的无边界进化却是凤毛麟角。正因为如此，一个从事所谓传统行业的企业，能够用利他理念凝集和引领上下游群落企业实现共同发展，友发集团种种朴实的做法吸引了我们的注意力。我们感兴趣的是利他理念在友发集团的落地过程，也就是说，利他是如何从最高领导者的个人感悟，一步步地推展开来，然后在内形成公司特有的文化，在外则建立了稳固的企业发展群落。
利他，其实在大多数人都是一种自发行为，也就是说，帮助别人或者照顾别人的利益，与人为善的想法和行为基本上发自人们的一种朴素的道德。在企业成立之初，董事长李茂津就把“关心员工、做帮助他人的事”作为企业的行动指南，即使在这一阶段其本人并没有接触到“利他”概念，这种帮助行为似乎更多出自企业家的个人品性和道义。
利他思想真正在李茂津脑海中被触发，是2007年《中外管理》杂志社组织一批企业家去日本丰田公司访学活动。在访学行程的最后一天，主办方问了所有企业家一个问题：百年以后，你希望别人如何评价你？从没有思考过身后事的李茂津被这个问题“击中”了。这个貌似极为简单的问题让李茂津的思想离开了具体的经营，开始了深入的自我反思。第二天他给了主办方一个回答，这个回答也成为了他此后很多年的信条：“一个帮助过很多人的好人。”
由此问题引发的自我反思开始在李茂津的脑海中持续发酵，从日本回来后，李茂津的思想逐渐发生了变化。变化不断累积，真正的转折点是在2009年。当曾经的“厂子、票子、房子、车子、妻子、孩子”等人生目标已经基本实现后，当企业从名不见经传到在行业内已经响当当后，当集团内部曾经紧密团结的高层领导间出现了非常激烈的意见分歧的时候，李茂津想不通自己“究竟为何而工作”，甚至开始思索“人究竟为了什么活”之类的人生终极问题。李茂津找不到答案，感到非常迷茫。
为了找到答案，李茂津选择给自己放长假。经过一百多天的外出旅行研修，李茂津想明白了。对于“人为什么活着？”这个问题，他的回答是“因为别人需要你。”因为家庭的需要，所以自己要承担家庭责任、有义务为亲人创造更好的生活；因为企业的需要，所以不能仅仅满足于自己的生活富足，还应带领员工和合作伙伴共同致富；因为社会的需要，所以一个有所成就的企业应当回报社会，承担更多的社会责任，为社会创造更多价值。明白了为什么活着，那么“为了什么而干”呢？为了帮助更多的人实现人生梦想，让更多的人因你而成功。
也是在这一年，李茂津接触到了日本企业家稻盛和夫先生的《活法》一书，在这本书里，他读到了“利他”两个字，醍醐灌顶，恍然大悟。“人心可以大致分为两种，即利己之心和利他之心。所谓利己之心，是指一切为了自身利益；所谓利他之心，是指为了帮助别人可以牺牲自己的利益”。作为一位经营者，稻盛和夫主张的利他之心并不意味一定要牺牲自己的利益，而是意味着经营者创办公司不是为了满足私欲，而是为了公司所有人，为社会做事业。只有当商业基于“自利·利他”的思维方式运行，企业才能做出超出预期的卓越成果。稻盛和夫的这一理念与李茂津“做生意只想自己赚钱，反而赚不到钱”的经营观点不谋而合。
经过几年的实践，在2012年李茂津将“利他”直接写入企业文化，将“利己先利人”贯彻于企业运行的方方面面。直到今天，李茂津的办公室墙上还挂着他请书法家朋友专门写的“利他”二字，时时鞭策。在2020年12月3日公司上市前的答谢宴会上，李茂津更是深情且自信地与嘉宾们分享利他对于其人生的重要意义。
我们简要地将公司创始人的利他思想的脉络做一个简单梳理，是想说明利他之心，人们都是有的，但是如果让利他能够理性地指导人们的行为，就需要被激发。在分析友发集团个案时，我们清楚地认识到，这样的激发多少有些偶然性，但它的必然性是人们已经具有的良善的本性。中國儒家大师王阳明也说人们都是有良知的，只是被社会世事蒙蔽而已。事实上，也只有从自发上升到自觉，在有了深层次理念的支持下，人们的行为也才具备了更充分的动力。从友发集团后来的一系列行为来看，正是因为李茂津内心利他主义的觉醒，导致了这家企业有别于其它企业的做法。
找到人生方向的李茂津接下来做了三件事，利他思想也从企业家个人的感悟开始在企业中逐渐扩散开来并扎下根。 李茂津做的第一件事就是让高层领导团队带头实践利他主义。言传身教下的耳濡目染让李茂津的核心高管团队都意识到利他的意义。在李茂津的影响下，企业越来越多的领导者开始接受利他主义。比较典型的故事，对于大多数公司来说，年底分配奖金都是一件头疼的事。但是在友发，自从利他主义的想法开始在高层形成，分配奖金的头疼问题却换了另外一个角度：都尽量让别人多一些，给他人更多的考虑。分配奖金时，李茂津带头不要分或少分奖金，于是分奖金的场面就换成了另外一种热闹：这份热闹不是因为争抢，而是每个人都在谦让，希望让他人多拿一点，这种热闹的场面一直延续到今天的友发。
李茂津做的第二件事就是以“挣钱，顺心，提高”为员工待遇的目标，始终让员工获得“本地不同行业同岗位中最高”和“不同地区同行业中最高”的“两高”工资，为员工提供平等的就业、培训和晋升机会。李茂津认为只有让员工感到幸福了，员工才会全身心投入，出好主意，生产好产品。友发钢管集团作为一家主营钢管生产的制造型企业，在工作环境、劳动强度以及安全等方面也投入了大量的成本来进行改善，注重通过改善车间环境为员工尤其是一线产业工人提供安全、健康的工作环境。比如：车间8小时三班制、噪音的处理、食堂饭菜要比家里的香等等。
友发对员工的利他超越了工作范围，深入到家庭生活。为了帮助因疾病、遭受意外事故陷入困境的员工渡过难关，鼓励友发下一代成长成才，2011年集团出资500万元设立“友发钢管集团奖学助困基金”，为困难员工发放帮助金，为成绩优秀的小学、中学学生以及考上大学本科的学生发放奖学金，累计为员工及子女发放奖学金、助困金350余万元。这一举措不仅解决了员工的后顾之忧，更在个人的小家庭和企业的大家庭之间架起了爱心的桥梁。
在友发内部，员工拾金不昧、自发为遇到困难或患病的同事捐款、献血的助人事例屡见不鲜。友发人都相信“吃亏是福”，相信自己虽然吃了亏但肯定有他人能够享到福，都能够把利他行为带到日常生活中。在良好的组织氛围下，企业员工也更主动地产生职业性和集体性利他行为来回馈企业。例如有一次，唐山友发钢管的钢结构厂房露天施工现场在凌晨突下暴雨，工人们在无人指挥的情况下自发赶到现场保护设备、为企业减少损失。
李茂津做的第三件事就是通过制度建设，打造以利他为底色的友发集团企业文化。今天所有的友发员工都能熟练地背诵出“友发人精神”——律己利他，合作进取。友发内部定期多次开展企业文化的宣传活动，为员工提供培训和发展的公平晋升机会等等。上至董事长、总裁，下至班组组长、副组长，都要向下一级一级地讲文化、讲利他，友发甚至组织了专门的考试来考察利他文化的落实。通过不断强化，利他文化逐渐在友发集团内部落地，这些在外人看来是口号的学术词语，已经成为所有友发员工内心遵守和信奉的准则，是友发内部链接员工们的纽带。
纵观一个企业的成长，不难发现一个企业独特文化的形成与发展往往与企业创始人密不可分，友发集团利他主义的企业文化正是如此。它不是一种经营时尚的装饰，也不是一种刻板的规定，它来自于企业领导层在跌宕起伏的经营过程中的深刻感悟，并把它实实在在地扩展到企业经营的各个层面和各种活动中。可以说，这样形成的文化才是有根基的，也才是有生命力的。十多年下来，企业创始人的利他理念已经牢牢地嵌入到友发集团的企业文化中，并成为企业经营理念的内核。
做好了企业内部的利他，对外部利益相关者的利他也就成了自然而然的事了。美好的行为是没有边界的，就好像组织公民行为理论所强调的：一个社会好公民，自然也更可能是企业里面一个积极的工作者。当然，企业之间的事情并不是那么简单，打破企业边界实现企业间的无边界化也常常只是停留在理论层面。
在企业经营活动中，企业边界使其能保证一定的稳定性，但也会限制企业的发展，无边界组织概念应运而生。无边界并非指企业边界的完全消失，而是指组织的边界模糊化，更加强调速度、弹性、整合和创新，变“壁垒”为“隔膜”，通过协调，提高整个组织的信息的传递、扩散和渗透能力，实现信息、经验与技能的均匀分布、共享。当然，无边界理论描述了一个非常美好的状态，要在更大的企业群落中实现却不是一件容易的事，最简单也最根本的障碍就是企业总要优先考虑自己的利益。
这件不容易的事，在友发集团却得到了很好的解答，关键就是企业掌握了推动无边界组织建设的钥匙：利他。一个利他主义下的企业，它的行为自然不会仅仅停留在企业内部的表现，还会自然而然地溢出到它所处的企业群落。“超越自我、成就伙伴、百年友发、共建和谐”是友发钢管集團的使命，正是秉持着利他主义，友发集团通过具体的行为融洽了整个群落的关系。除了上面提到过的对员工的利他，还有对经销商、供应商、社会等等群落成员的利他。这就事实上形成了以友发为核心的充满利他主义的企业群落。在利他主义的推动下，企业边界可以被跨越，企业之间能够形成更加紧密的友好关系，这种关系不仅仅是以利益为基础的，企业群落从而能够更加有效地适应外部环境，也就实现了协同进化。
对经销商的利他
庞大的经销商体系在友发集团的合作伙伴中占了绝大部分比重，也是友发集团日常经营活动中打交道最多的贸易者。对经销商的利他不仅体现在实惠的资金支持上，更多地体现在管理支持和理念支持上，通过持续的支持行为，友发集团带领着大量的经销商实现了脱胎换骨的进步。
首先，友发集团对经销商最直接的帮扶体现在资金支持上。对于有财务困境的经销商，友发集团均以各种方式大力协助，或直接出资解决，或帮助寻找融资渠道，友发集团也经常利用其雄厚的实力为各地经销商提供融资担保。对于经销商的一些暂时困难，友发集团也能本着信任精神予以理解。
其次，管理支持既包括友发集团主动出资帮助经销商企业改善经营管理，提升经销商企业的业务能力，也包括在产品售后等问题上友发集团承诺提供直达终端使用者的服务。友发集团出资聘请国内水平一流、对钢管行业有深刻理解的咨询机构，与友发集团高层一起为部分客户提供管理咨询的增值服务，有效帮助客户提升经销商客户的管理能力、营销水平。 最后，理念支持则是最为重要的一个方面。友发集团重视每一年的经销商年会，在每一次年会上友发集团都会与经销商慷慨分享对行业发展的最新认识、对企业建设的最新思考等重要内容。友发集团不把年会变成吃喝玩乐，坚持“有干货”，许多友发集团经销商也将每年的年会视为年终大事，视为一次思想提升的重要机会。
天津兆利达钢管公司是友发集团的一家经销商，董事长沈长伟说，现在他可以放心地安排自己的供销人员与友发集团方面探讨，双方的财务人员也往来密切，每次友集团发举办贸易商会议，公司的财务经理也都会参加。可以说，这么多年来沈长伟已经习惯了这种和友发集团共事的生活，他說很喜欢现在友发集团营造出来的利他氛围，每次友发集团带领大批经销商组织捐资助学活动，他都会积极参加，而他的公司也在与友发集团的互动中不断发展。
在2020年新冠疫情期间，友发集团发扬“利他”精神，主动向湖北经销商公开承诺：“……灾难无情人有情，从2月5日起，对湖北省友发集团客户保底，确保今年上半年盈利！无论后期疫情持续多久，无论市场跌多少钱，均确保上半年不亏损，如有亏损，友发集团100%给与补偿！……”友发集团的12家湖北经销商，在疫情期间克服重重困难，无一家企业裁员。李茂津表示，“合作、利他”是友发集团20年来坚守的信念，疫情期间，友发集团牵挂着武汉人民，牵挂着湖北的合作伙伴，疫情过后，坚定地支持合作伙伴复工复产，友发钢管集团将继续发挥自身产能、规格、质量、技术、资金等方面优势，全面支持湖北地区经销商伙伴穿越寒冬。2020年7月25日，友发集团陈广岭总经理亲自带队到武汉敲锣打鼓送支票慰问合作伙伴，成为了行业新闻，感动了很多经销商，并宣布对友发集团的12家湖北经销商提供总额达400万元的特殊政策支持。
对供应商的利他
企业未来的竞争是全产业链的竞争。因此，作为制造商的友发集团不仅需要与下游经销商一起建立牢靠的终端渠道，而且需要与上游供应商加深合作互惠共赢。友发集团在与上游供应商合作期间不仅从来没有欠过款，而且还曾给予过资金上的支持帮助。
某轧辊厂是友发集团薄板的业务伙伴。2016年9月，正值该厂产品的销售淡季，到月底，要完成本季度的业务指标十分困难。临近月底，在向几家客户求助遭到回绝后，该厂领导抱着最后的希望向友发集团求助。友发集团领导者在通过调查分析排除了市场风险后一致认为，虽然友发集团会因此现金流压力增大，资金周转量暂时减小，但考虑到这笔资金对于该厂来说意义重大，而且友发集团也将在日后获取一定的收益，最终决定给予对方支援，帮助其渡过难关。经过这件事，该厂领导们十分感激，成为了友发集团长期业务合作伙伴并以绝对优惠的价格优先将轧辊供给友发集团。可以说，一次看似损失眼前利益的利他之举为友发集团带来了长期的成本降低，提高了产品的市场竞争力。
友发集团就是这样一家企业，高度重视与上游钢厂的稳定合作，无论淡季旺季，稳定采购，说到做到，钢厂遇到困难时义无反顾挺身而出，千方百计帮助他们解决困难；而当自己遇到困难时也会向钢厂老大哥寻求帮助。例如，在新冠疫情期间，受疫情恐慌的影响，钢材价格每吨暴跌了400多元。友发集团70多万吨库存面临巨额潜亏，又正值上市关键期，成本压力非常大，友发集团高层领导只好向各钢厂求援。考虑到提前结算的一周正逢疫情造成价格暴跌，友发集团希望各钢厂能否将1月份的提货价格有所折让，共度难关。同时友发集团也承诺：虽然生产不能复工，友发集团也一定保证协议量按时提货。到2020年2月底各钢厂基本都给与了多种形式、不同程度的价格折让，这不仅减缓了友发集团的财务压力，更给与了友发集团信心和帮助，友发集团也积极提货为钢厂消化库存。
李茂津曾说：“无论遇到多大的困难，只要我们上下游产业链能够互相体谅、换位思考，紧密联系、通力合作，再大的困难也能迎刃而解；无论任何时候，友发都会坚定地维护上下游产业链稳定，互利共赢，与各位合作伙伴共生发展。”二十多年风风雨雨，友发人做人有原则、做事重情义，视产品为人品，视信誉如生命，友发集团用自己的行动始终维护着产业链的稳定，建立了良好的信任基础。
对社会的利他
如果社会责任在过去还是企业盈利后的一种友善行为，那么，今天的企业，则必须更加积极主动地建立与社会更加友好的关系。友发钢管集团坐落的静海县大邱庄是中国最大的钢管生产基地，钢管生产过程中产生的含铁废酸液的有效处理一直是影响当地水环境的重要因素。为彻底改变这一现状，友发集团把环保作为企业发展的生命线，积极推行国家环保政策。友发集团先后投资5000余万元，结合天津大学专业人员开发出了废酸液资源化处理新技术，建立了年处理量为30万吨的废酸液处理项目。连续三年，友发集团累计投入环保建设资金近6亿元，目前友发集团旗下所有企业都实现了废酸、废水的零排放。2012年友发集团投巨资建成废酸处理中心。作为行业龙头的友发不仅能够使自己实现清洁生产，而且在政府的牵线下，还帮助周边其他缺乏资金和技术能力的钢管生产企业一并处理废酸液，减少本地区的环境污染。
在很多场合，李茂津都在表达：企业是社会的企业，我们所作的一切都离不开社会（就业、缴税、产品、再投资），我们也得益于社会。因此，我们应当更多地参与到社会慈善事业中来，回报家乡、回报社会。友发集团是这样说的，也是这样做的。自2008年以来，友发集团为公益事业捐赠超过千万元。2010年，友发向天津市残联捐赠善款；2011年，向静海县福慧教育基金会捐款60万元；2013年，向天津市残疾人福利基金会捐款。2013年开始，友发突破了以往的年会模式，改休闲旅游为慈善捐赠，以“大友发”的名义向重庆市涪陵区罗云乡和兴小学捐款70万元。2014年向贵阳市修文县六屯镇大路边小学捐款70万元；2015年向大邱庄镇津美小学捐款180万元；2017年向邯郸市成安县教育系统捐款200万元？？目前已捐助重庆、贵阳、邯郸以及大邱庄本地四所学校。除此之外，友发还积极为当地政府提供资金支撑以帮助大邱庄本地的困难户。友发集团积极投身社会公益活动、福利和慈善事业。 从对员工利他到对社会利他，我们可以看到友发利他经营中的每一步都是利他主义的扩大化。这种来自于公司决策层领导内心清晰的认知，并由此理性的推展开来，每一步都表现出清晰的思路，在市场经济中将美好的经营理念展现出来，而市场对这种理念也给予了慷慨的回报。
在外部，友发集团的利他经营有利于构建互利共赢的合作关系。利他的企业文化为友集团发打造出了良好的声誉和品牌形象，也凝聚了一批同样认同这一文化理念的合作伙伴。在理念认同的前提下，整个企业群落变现出更加良好的状态，人们所津津乐道的无边界组织似乎也就水到渠成了，形成了企业群落协同发展的良好循环机制。这样的企业群落，激励了企业对环境的适应能力和承担风险的能力，并创造更多的效益。如图1所示，通過这些具体的数据，我们不难看出友发集团二十年来的持续发展。
尽管李茂津表示说，企业的发展离不开国家的政策和行业发展机遇，但我们也知道，一个企业的持续发展一定离不开内部扎实的管理基础和优秀的经营理念。需要强调的是，钢铁制造业是周期性行业，近些年，这个行业可以说是非常的不景气。很多财经人士在分析友发集团奇迹时，常常百思不得其解。其实，这个成绩单背后是人们不了解的利他主义凝结下的强大共生群落。
“明天的敲钟仪式之后，友发134个自然人股东都将实现财务自由。如何用好这些财富去帮助更多的人成功，而不是挥金如土的尽情消费，这本身也是一种修行！富了别忘了你的兄弟姐妹；发财了别忘了跟着你干的一帮小兄弟；有能力了别忽视了身边的穷人。‘穷则独善其身，达则兼济天下！’这就是‘利他精神’。友发要做百年企业，让更多的人因友发而成功，才是友发最大的成功！”这段话是李茂津董事长在答谢宴会上的致辞，朴实的言语正是对利他最好的注释。
虽然理论上有关无边界组织、企业群落做了很多讨论，但是终究在现实的管理实践中并不多见。其中的关键就是，企业间合作并没有真正有效地深入起来。仅仅凭着一张经济契约，是不足以建立深刻的信任。但是，秉持利他主义，整个企业群落给人一种完全不一样的感觉。在友发集团营造的以利他主义为纽带的企业群落中，互相帮助、深度共享、集体学习等成为企业群落的典型特征。从外部看，友发集团不是自己的单独进步和发展，而是整个群落在相互促进下共同发展，这是典型的协同进化。
协同进化（co-evolution）一词来自于生态学（ecology）的相关理论。协同进化是一个物种的性状作为对另一个物种性状的反应而进化，而后一个物种又是作为对前一个物种性状的反应而进化。举例来说，蜂鸟与某些需要蜂鸟授粉的植物协同进化：长喙蜂鸟通常飞行速度极快，会吸食不同种类的花蜜补充能量，因此有些花进化后的形态几乎只允许长喙的蜂鸟吸取花蜜，从而达到更好的传粉效果，蜂鸟和花朵都互相获利了。亚当·斯密在《国富论》中指出，“经济人”追求个体利益最大化的自利行为是社会经济发展的基础，在《道德情操论》中又将“道德人”的同情和利他作为社会进步的动力，那么利他和利己究竟谁才是社会进步的源泉呢？这一问题也就是著名的“斯密悖论”。
客观上讲，在企业的现实经营中，纯粹的利己主义和纯粹的利他主义都是难以存在的。如果一家企业单纯遵循“经济人”假设，一切从利己的目标出发，追求自我效用的最大化，那么它极有可能在生产经营过程中侵犯了消费者、合作者的合法权益或者对社会环境造成污染破坏。这样的企业显然无法获得持续的发展，因为它不仅可能会触犯法律，而且在道德上也难以被社会和公众所接受。同样，纯粹的利他主义也会使企业难以为继。当人人都秉承着“毫不利己，专门利人”的理念而行动时，反而会导致经营的无效率。所以，从现实的可操作性的角度来看，企业的经营必然是利他主义与利己主义的辩证统一。
利己和利他作为人性的两面本身就是不可割裂而讨论的，人们的行为往往既有利己的动机也有利他的动机。也就是说，友发集团的利他经营本就能够带来互利共赢。但是，需要注意的是，企业的利他主义终究不能脱离企业的本质。李茂津认为，“不要认为利他是做慈善，利他更不等于出让企业利益。比如把钢管赔钱卖给客户，那不叫利他。利他应该是双方获利，是换位思考。友发只要树立利他的胸怀，企业做的越大，越能产生效益，越能在企业的平台上成就更多的人，帮助越多的人，这才是更大的利他。利他更是最大的利己！”
强调“利他”只是因为企业过于看重“利己”。利己其实无可厚非，只是这种狭隘的想法或许在过去的经营环境中可以成立，但在当下以及未来，它注定会限制一个企业的健康成长。利他是大局意识下的高瞻远瞩，是为了实现长远利益、稳定收益的暂时“牺牲”。由利他作为心理基础的企业联盟，每个单位都在超越自我心理，以更大的格局为联盟中的其它组织着想，这个联盟才有了运转的动力保障。更加真诚，更能打造应对不确定性环境的稳固共同体。
有些企业家秉持着美好的理念，但这些理念并没有积极地融入到企业行为中，也没有成为企业其他成员的行为模板。友发集团通过高层领导者的率先垂范和持续不断的文化建设，利他主义在公司内部得以彻底贯彻。从企业家个人“帮助他人，快乐自己”的行为准则发展到一家企业“利己先利人”的经营守则，再到带领“大友发”一起做公益活动……友发集团不仅仅是利他主义在市场经济下民营企业中的实践者，更是利他理念的传播者。
在今天越发不确定的环境下，友发集团的管理实践给我们很多思考。友发集团的董事长李茂津在个人层面上觉醒利他主义，成为一个启动点：行为层面上，他的利他主义和行为影响同伴和下属；继而通过文化制度建设使利他成为整个企业的行为理念；然后自然而然地美好行为溢出到所处的上下游以及相关的商业环境中，就营造出积极的生态环境和氛围。他们没有展示什么诀窍，也没有什么高深的管理理念，他们只是把人类本来美好的一面，透过自己的觉醒，并启动了更多人、更多企业美好的一面，从而建立更加健康的群落关系。未来，只有抛弃贪婪和不停歇欲望的组织才能够有资格进化下去。就好像最优质的食材不需要太多佐料也可以烹制出佳肴，企业这些朴实的做法因为载有人性的光辉而富有价值，本来就不需要多余的加工和提炼，它自然可以演绎到更多的领域，推动更多企业破解经营的迷局。当有更多人利他，有更多企业利他时，超越自利的“利他之风”必将更加有利于市场经济的有序发展，有利于社会的和谐稳定。
我们最开始接触友发集团时，从公司战略到具体运营，从商业模式到营销网络，从治理结构到品牌建设，以为大多数成功的企业都有着很大的相似性，无非是把商学院教科书在具体实践领域进行了生动的呈现。但随着调研的深入，我们逐渐意识到这是一家不同的公司。尽管冰山的外在表现大都差不多，但是水面下的部分非常独特。这种独特就是公司秉持的利他理念，并将这个理念贯穿到公司经营的各个角落，成为公司成绩的最坚实的支撑。
作为经营理念的利他并不鲜见，但是真正能够将利他付诸管理实践，并让公司内部的员工们以及公司外部的利益相关者共同秉持利他的理念，并不多见。近些年来，诸如“生态群落”、“无边界组织”、“协同发展”、“相互赋能”等词语已经成为管理的时尚用语，但是，在现实中能够实现群落的无边界进化却是凤毛麟角。正因为如此，一个从事所谓传统行业的企业，能够用利他理念凝集和引领上下游群落企业实现共同发展，友发集团种种朴实的做法吸引了我们的注意力。我们感兴趣的是利他理念在友发集团的落地过程，也就是说，利他是如何从最高领导者的个人感悟，一步步地推展开来，然后在内形成公司特有的文化，在外则建立了稳固的企业发展群落。
从自发到自觉
利他，其实在大多数人都是一种自发行为，也就是说，帮助别人或者照顾别人的利益，与人为善的想法和行为基本上发自人们的一种朴素的道德。在企业成立之初，董事长李茂津就把“关心员工、做帮助他人的事”作为企业的行动指南，即使在这一阶段其本人并没有接触到“利他”概念，这种帮助行为似乎更多出自企业家的个人品性和道义。
利他思想真正在李茂津脑海中被触发，是2007年《中外管理》杂志社组织一批企业家去日本丰田公司访学活动。在访学行程的最后一天，主办方问了所有企业家一个问题：百年以后，你希望别人如何评价你？从没有思考过身后事的李茂津被这个问题“击中”了。这个貌似极为简单的问题让李茂津的思想离开了具体的经营，开始了深入的自我反思。第二天他给了主办方一个回答，这个回答也成为了他此后很多年的信条：“一个帮助过很多人的好人。”
由此问题引发的自我反思开始在李茂津的脑海中持续发酵，从日本回来后，李茂津的思想逐渐发生了变化。变化不断累积，真正的转折点是在2009年。当曾经的“厂子、票子、房子、车子、妻子、孩子”等人生目标已经基本实现后，当企业从名不见经传到在行业内已经响当当后，当集团内部曾经紧密团结的高层领导间出现了非常激烈的意见分歧的时候，李茂津想不通自己“究竟为何而工作”，甚至开始思索“人究竟为了什么活”之类的人生终极问题。李茂津找不到答案，感到非常迷茫。
为了找到答案，李茂津选择给自己放长假。经过一百多天的外出旅行研修，李茂津想明白了。对于“人为什么活着？”这个问题，他的回答是“因为别人需要你。”因为家庭的需要，所以自己要承担家庭责任、有义务为亲人创造更好的生活；因为企业的需要，所以不能仅仅满足于自己的生活富足，还应带领员工和合作伙伴共同致富；因为社会的需要，所以一个有所成就的企业应当回报社会，承担更多的社会责任，为社会创造更多价值。明白了为什么活着，那么“为了什么而干”呢？为了帮助更多的人实现人生梦想，让更多的人因你而成功。
也是在这一年，李茂津接触到了日本企业家稻盛和夫先生的《活法》一书，在这本书里，他读到了“利他”两个字，醍醐灌顶，恍然大悟。“人心可以大致分为两种，即利己之心和利他之心。所谓利己之心，是指一切为了自身利益；所谓利他之心，是指为了帮助别人可以牺牲自己的利益”。作为一位经营者，稻盛和夫主张的利他之心并不意味一定要牺牲自己的利益，而是意味着经营者创办公司不是为了满足私欲，而是为了公司所有人，为社会做事业。只有当商业基于“自利·利他”的思维方式运行，企业才能做出超出预期的卓越成果。稻盛和夫的这一理念与李茂津“做生意只想自己赚钱，反而赚不到钱”的经营观点不谋而合。
经过几年的实践，在2012年李茂津将“利他”直接写入企业文化，将“利己先利人”贯彻于企业运行的方方面面。直到今天，李茂津的办公室墙上还挂着他请书法家朋友专门写的“利他”二字，时时鞭策。在2020年12月3日公司上市前的答谢宴会上，李茂津更是深情且自信地与嘉宾们分享利他对于其人生的重要意义。
我们简要地将公司创始人的利他思想的脉络做一个简单梳理，是想说明利他之心，人们都是有的，但是如果让利他能够理性地指导人们的行为，就需要被激发。在分析友发集团个案时，我们清楚地认识到，这样的激发多少有些偶然性，但它的必然性是人们已经具有的良善的本性。中國儒家大师王阳明也说人们都是有良知的，只是被社会世事蒙蔽而已。事实上，也只有从自发上升到自觉，在有了深层次理念的支持下，人们的行为也才具备了更充分的动力。从友发集团后来的一系列行为来看，正是因为李茂津内心利他主义的觉醒，导致了这家企业有别于其它企业的做法。
个人认知到企业文化建设
找到人生方向的李茂津接下来做了三件事，利他思想也从企业家个人的感悟开始在企业中逐渐扩散开来并扎下根。 李茂津做的第一件事就是让高层领导团队带头实践利他主义。言传身教下的耳濡目染让李茂津的核心高管团队都意识到利他的意义。在李茂津的影响下，企业越来越多的领导者开始接受利他主义。比较典型的故事，对于大多数公司来说，年底分配奖金都是一件头疼的事。但是在友发，自从利他主义的想法开始在高层形成，分配奖金的头疼问题却换了另外一个角度：都尽量让别人多一些，给他人更多的考虑。分配奖金时，李茂津带头不要分或少分奖金，于是分奖金的场面就换成了另外一种热闹：这份热闹不是因为争抢，而是每个人都在谦让，希望让他人多拿一点，这种热闹的场面一直延续到今天的友发。
李茂津做的第二件事就是以“挣钱，顺心，提高”为员工待遇的目标，始终让员工获得“本地不同行业同岗位中最高”和“不同地区同行业中最高”的“两高”工资，为员工提供平等的就业、培训和晋升机会。李茂津认为只有让员工感到幸福了，员工才会全身心投入，出好主意，生产好产品。友发钢管集团作为一家主营钢管生产的制造型企业，在工作环境、劳动强度以及安全等方面也投入了大量的成本来进行改善，注重通过改善车间环境为员工尤其是一线产业工人提供安全、健康的工作环境。比如：车间8小时三班制、噪音的处理、食堂饭菜要比家里的香等等。
友发对员工的利他超越了工作范围，深入到家庭生活。为了帮助因疾病、遭受意外事故陷入困境的员工渡过难关，鼓励友发下一代成长成才，2011年集团出资500万元设立“友发钢管集团奖学助困基金”，为困难员工发放帮助金，为成绩优秀的小学、中学学生以及考上大学本科的学生发放奖学金，累计为员工及子女发放奖学金、助困金350余万元。这一举措不仅解决了员工的后顾之忧，更在个人的小家庭和企业的大家庭之间架起了爱心的桥梁。
在友发内部，员工拾金不昧、自发为遇到困难或患病的同事捐款、献血的助人事例屡见不鲜。友发人都相信“吃亏是福”，相信自己虽然吃了亏但肯定有他人能够享到福，都能够把利他行为带到日常生活中。在良好的组织氛围下，企业员工也更主动地产生职业性和集体性利他行为来回馈企业。例如有一次，唐山友发钢管的钢结构厂房露天施工现场在凌晨突下暴雨，工人们在无人指挥的情况下自发赶到现场保护设备、为企业减少损失。
李茂津做的第三件事就是通过制度建设，打造以利他为底色的友发集团企业文化。今天所有的友发员工都能熟练地背诵出“友发人精神”——律己利他，合作进取。友发内部定期多次开展企业文化的宣传活动，为员工提供培训和发展的公平晋升机会等等。上至董事长、总裁，下至班组组长、副组长，都要向下一级一级地讲文化、讲利他，友发甚至组织了专门的考试来考察利他文化的落实。通过不断强化，利他文化逐渐在友发集团内部落地，这些在外人看来是口号的学术词语，已经成为所有友发员工内心遵守和信奉的准则，是友发内部链接员工们的纽带。
纵观一个企业的成长，不难发现一个企业独特文化的形成与发展往往与企业创始人密不可分，友发集团利他主义的企业文化正是如此。它不是一种经营时尚的装饰，也不是一种刻板的规定，它来自于企业领导层在跌宕起伏的经营过程中的深刻感悟，并把它实实在在地扩展到企业经营的各个层面和各种活动中。可以说，这样形成的文化才是有根基的，也才是有生命力的。十多年下来，企业创始人的利他理念已经牢牢地嵌入到友发集团的企业文化中，并成为企业经营理念的内核。
利他文化推动无边界组织建设
做好了企业内部的利他，对外部利益相关者的利他也就成了自然而然的事了。美好的行为是没有边界的，就好像组织公民行为理论所强调的：一个社会好公民，自然也更可能是企业里面一个积极的工作者。当然，企业之间的事情并不是那么简单，打破企业边界实现企业间的无边界化也常常只是停留在理论层面。
在企业经营活动中，企业边界使其能保证一定的稳定性，但也会限制企业的发展，无边界组织概念应运而生。无边界并非指企业边界的完全消失，而是指组织的边界模糊化，更加强调速度、弹性、整合和创新，变“壁垒”为“隔膜”，通过协调，提高整个组织的信息的传递、扩散和渗透能力，实现信息、经验与技能的均匀分布、共享。当然，无边界理论描述了一个非常美好的状态，要在更大的企业群落中实现却不是一件容易的事，最简单也最根本的障碍就是企业总要优先考虑自己的利益。
这件不容易的事，在友发集团却得到了很好的解答，关键就是企业掌握了推动无边界组织建设的钥匙：利他。一个利他主义下的企业，它的行为自然不会仅仅停留在企业内部的表现，还会自然而然地溢出到它所处的企业群落。“超越自我、成就伙伴、百年友发、共建和谐”是友发钢管集團的使命，正是秉持着利他主义，友发集团通过具体的行为融洽了整个群落的关系。除了上面提到过的对员工的利他，还有对经销商、供应商、社会等等群落成员的利他。这就事实上形成了以友发为核心的充满利他主义的企业群落。在利他主义的推动下，企业边界可以被跨越，企业之间能够形成更加紧密的友好关系，这种关系不仅仅是以利益为基础的，企业群落从而能够更加有效地适应外部环境，也就实现了协同进化。
对经销商的利他
庞大的经销商体系在友发集团的合作伙伴中占了绝大部分比重，也是友发集团日常经营活动中打交道最多的贸易者。对经销商的利他不仅体现在实惠的资金支持上，更多地体现在管理支持和理念支持上，通过持续的支持行为，友发集团带领着大量的经销商实现了脱胎换骨的进步。
首先，友发集团对经销商最直接的帮扶体现在资金支持上。对于有财务困境的经销商，友发集团均以各种方式大力协助，或直接出资解决，或帮助寻找融资渠道，友发集团也经常利用其雄厚的实力为各地经销商提供融资担保。对于经销商的一些暂时困难，友发集团也能本着信任精神予以理解。
其次，管理支持既包括友发集团主动出资帮助经销商企业改善经营管理，提升经销商企业的业务能力，也包括在产品售后等问题上友发集团承诺提供直达终端使用者的服务。友发集团出资聘请国内水平一流、对钢管行业有深刻理解的咨询机构，与友发集团高层一起为部分客户提供管理咨询的增值服务，有效帮助客户提升经销商客户的管理能力、营销水平。 最后，理念支持则是最为重要的一个方面。友发集团重视每一年的经销商年会，在每一次年会上友发集团都会与经销商慷慨分享对行业发展的最新认识、对企业建设的最新思考等重要内容。友发集团不把年会变成吃喝玩乐，坚持“有干货”，许多友发集团经销商也将每年的年会视为年终大事，视为一次思想提升的重要机会。
天津兆利达钢管公司是友发集团的一家经销商，董事长沈长伟说，现在他可以放心地安排自己的供销人员与友发集团方面探讨，双方的财务人员也往来密切，每次友集团发举办贸易商会议，公司的财务经理也都会参加。可以说，这么多年来沈长伟已经习惯了这种和友发集团共事的生活，他說很喜欢现在友发集团营造出来的利他氛围，每次友发集团带领大批经销商组织捐资助学活动，他都会积极参加，而他的公司也在与友发集团的互动中不断发展。
在2020年新冠疫情期间，友发集团发扬“利他”精神，主动向湖北经销商公开承诺：“……灾难无情人有情，从2月5日起，对湖北省友发集团客户保底，确保今年上半年盈利！无论后期疫情持续多久，无论市场跌多少钱，均确保上半年不亏损，如有亏损，友发集团100%给与补偿！……”友发集团的12家湖北经销商，在疫情期间克服重重困难，无一家企业裁员。李茂津表示，“合作、利他”是友发集团20年来坚守的信念，疫情期间，友发集团牵挂着武汉人民，牵挂着湖北的合作伙伴，疫情过后，坚定地支持合作伙伴复工复产，友发钢管集团将继续发挥自身产能、规格、质量、技术、资金等方面优势，全面支持湖北地区经销商伙伴穿越寒冬。2020年7月25日，友发集团陈广岭总经理亲自带队到武汉敲锣打鼓送支票慰问合作伙伴，成为了行业新闻，感动了很多经销商，并宣布对友发集团的12家湖北经销商提供总额达400万元的特殊政策支持。
对供应商的利他
企业未来的竞争是全产业链的竞争。因此，作为制造商的友发集团不仅需要与下游经销商一起建立牢靠的终端渠道，而且需要与上游供应商加深合作互惠共赢。友发集团在与上游供应商合作期间不仅从来没有欠过款，而且还曾给予过资金上的支持帮助。
某轧辊厂是友发集团薄板的业务伙伴。2016年9月，正值该厂产品的销售淡季，到月底，要完成本季度的业务指标十分困难。临近月底，在向几家客户求助遭到回绝后，该厂领导抱着最后的希望向友发集团求助。友发集团领导者在通过调查分析排除了市场风险后一致认为，虽然友发集团会因此现金流压力增大，资金周转量暂时减小，但考虑到这笔资金对于该厂来说意义重大，而且友发集团也将在日后获取一定的收益，最终决定给予对方支援，帮助其渡过难关。经过这件事，该厂领导们十分感激，成为了友发集团长期业务合作伙伴并以绝对优惠的价格优先将轧辊供给友发集团。可以说，一次看似损失眼前利益的利他之举为友发集团带来了长期的成本降低，提高了产品的市场竞争力。
友发集团就是这样一家企业，高度重视与上游钢厂的稳定合作，无论淡季旺季，稳定采购，说到做到，钢厂遇到困难时义无反顾挺身而出，千方百计帮助他们解决困难；而当自己遇到困难时也会向钢厂老大哥寻求帮助。例如，在新冠疫情期间，受疫情恐慌的影响，钢材价格每吨暴跌了400多元。友发集团70多万吨库存面临巨额潜亏，又正值上市关键期，成本压力非常大，友发集团高层领导只好向各钢厂求援。考虑到提前结算的一周正逢疫情造成价格暴跌，友发集团希望各钢厂能否将1月份的提货价格有所折让，共度难关。同时友发集团也承诺：虽然生产不能复工，友发集团也一定保证协议量按时提货。到2020年2月底各钢厂基本都给与了多种形式、不同程度的价格折让，这不仅减缓了友发集团的财务压力，更给与了友发集团信心和帮助，友发集团也积极提货为钢厂消化库存。
李茂津曾说：“无论遇到多大的困难，只要我们上下游产业链能够互相体谅、换位思考，紧密联系、通力合作，再大的困难也能迎刃而解；无论任何时候，友发都会坚定地维护上下游产业链稳定，互利共赢，与各位合作伙伴共生发展。”二十多年风风雨雨，友发人做人有原则、做事重情义，视产品为人品，视信誉如生命，友发集团用自己的行动始终维护着产业链的稳定，建立了良好的信任基础。
对社会的利他
如果社会责任在过去还是企业盈利后的一种友善行为，那么，今天的企业，则必须更加积极主动地建立与社会更加友好的关系。友发钢管集团坐落的静海县大邱庄是中国最大的钢管生产基地，钢管生产过程中产生的含铁废酸液的有效处理一直是影响当地水环境的重要因素。为彻底改变这一现状，友发集团把环保作为企业发展的生命线，积极推行国家环保政策。友发集团先后投资5000余万元，结合天津大学专业人员开发出了废酸液资源化处理新技术，建立了年处理量为30万吨的废酸液处理项目。连续三年，友发集团累计投入环保建设资金近6亿元，目前友发集团旗下所有企业都实现了废酸、废水的零排放。2012年友发集团投巨资建成废酸处理中心。作为行业龙头的友发不仅能够使自己实现清洁生产，而且在政府的牵线下，还帮助周边其他缺乏资金和技术能力的钢管生产企业一并处理废酸液，减少本地区的环境污染。
在很多场合，李茂津都在表达：企业是社会的企业，我们所作的一切都离不开社会（就业、缴税、产品、再投资），我们也得益于社会。因此，我们应当更多地参与到社会慈善事业中来，回报家乡、回报社会。友发集团是这样说的，也是这样做的。自2008年以来，友发集团为公益事业捐赠超过千万元。2010年，友发向天津市残联捐赠善款；2011年，向静海县福慧教育基金会捐款60万元；2013年，向天津市残疾人福利基金会捐款。2013年开始，友发突破了以往的年会模式，改休闲旅游为慈善捐赠，以“大友发”的名义向重庆市涪陵区罗云乡和兴小学捐款70万元。2014年向贵阳市修文县六屯镇大路边小学捐款70万元；2015年向大邱庄镇津美小学捐款180万元；2017年向邯郸市成安县教育系统捐款200万元？？目前已捐助重庆、贵阳、邯郸以及大邱庄本地四所学校。除此之外，友发还积极为当地政府提供资金支撑以帮助大邱庄本地的困难户。友发集团积极投身社会公益活动、福利和慈善事业。 从对员工利他到对社会利他，我们可以看到友发利他经营中的每一步都是利他主义的扩大化。这种来自于公司决策层领导内心清晰的认知，并由此理性的推展开来，每一步都表现出清晰的思路，在市场经济中将美好的经营理念展现出来，而市场对这种理念也给予了慷慨的回报。
在外部，友发集团的利他经营有利于构建互利共赢的合作关系。利他的企业文化为友集团发打造出了良好的声誉和品牌形象，也凝聚了一批同样认同这一文化理念的合作伙伴。在理念认同的前提下，整个企业群落变现出更加良好的状态，人们所津津乐道的无边界组织似乎也就水到渠成了，形成了企业群落协同发展的良好循环机制。这样的企业群落，激励了企业对环境的适应能力和承担风险的能力，并创造更多的效益。如图1所示，通過这些具体的数据，我们不难看出友发集团二十年来的持续发展。
图1 2000年-2019年友发钢管产销量及销售收入数据
尽管李茂津表示说，企业的发展离不开国家的政策和行业发展机遇，但我们也知道，一个企业的持续发展一定离不开内部扎实的管理基础和优秀的经营理念。需要强调的是，钢铁制造业是周期性行业，近些年，这个行业可以说是非常的不景气。很多财经人士在分析友发集团奇迹时，常常百思不得其解。其实，这个成绩单背后是人们不了解的利他主义凝结下的强大共生群落。
“明天的敲钟仪式之后，友发134个自然人股东都将实现财务自由。如何用好这些财富去帮助更多的人成功，而不是挥金如土的尽情消费，这本身也是一种修行！富了别忘了你的兄弟姐妹；发财了别忘了跟着你干的一帮小兄弟；有能力了别忽视了身边的穷人。‘穷则独善其身，达则兼济天下！’这就是‘利他精神’。友发要做百年企业，让更多的人因友发而成功，才是友发最大的成功！”这段话是李茂津董事长在答谢宴会上的致辞，朴实的言语正是对利他最好的注释。
基于利他的协同进化
虽然理论上有关无边界组织、企业群落做了很多讨论，但是终究在现实的管理实践中并不多见。其中的关键就是，企业间合作并没有真正有效地深入起来。仅仅凭着一张经济契约，是不足以建立深刻的信任。但是，秉持利他主义，整个企业群落给人一种完全不一样的感觉。在友发集团营造的以利他主义为纽带的企业群落中，互相帮助、深度共享、集体学习等成为企业群落的典型特征。从外部看，友发集团不是自己的单独进步和发展，而是整个群落在相互促进下共同发展，这是典型的协同进化。
协同进化（co-evolution）一词来自于生态学（ecology）的相关理论。协同进化是一个物种的性状作为对另一个物种性状的反应而进化，而后一个物种又是作为对前一个物种性状的反应而进化。举例来说，蜂鸟与某些需要蜂鸟授粉的植物协同进化：长喙蜂鸟通常飞行速度极快，会吸食不同种类的花蜜补充能量，因此有些花进化后的形态几乎只允许长喙的蜂鸟吸取花蜜，从而达到更好的传粉效果，蜂鸟和花朵都互相获利了。亚当·斯密在《国富论》中指出，“经济人”追求个体利益最大化的自利行为是社会经济发展的基础，在《道德情操论》中又将“道德人”的同情和利他作为社会进步的动力，那么利他和利己究竟谁才是社会进步的源泉呢？这一问题也就是著名的“斯密悖论”。
客观上讲，在企业的现实经营中，纯粹的利己主义和纯粹的利他主义都是难以存在的。如果一家企业单纯遵循“经济人”假设，一切从利己的目标出发，追求自我效用的最大化，那么它极有可能在生产经营过程中侵犯了消费者、合作者的合法权益或者对社会环境造成污染破坏。这样的企业显然无法获得持续的发展，因为它不仅可能会触犯法律，而且在道德上也难以被社会和公众所接受。同样，纯粹的利他主义也会使企业难以为继。当人人都秉承着“毫不利己，专门利人”的理念而行动时，反而会导致经营的无效率。所以，从现实的可操作性的角度来看，企业的经营必然是利他主义与利己主义的辩证统一。
利己和利他作为人性的两面本身就是不可割裂而讨论的，人们的行为往往既有利己的动机也有利他的动机。也就是说，友发集团的利他经营本就能够带来互利共赢。但是，需要注意的是，企业的利他主义终究不能脱离企业的本质。李茂津认为，“不要认为利他是做慈善，利他更不等于出让企业利益。比如把钢管赔钱卖给客户，那不叫利他。利他应该是双方获利，是换位思考。友发只要树立利他的胸怀，企业做的越大，越能产生效益，越能在企业的平台上成就更多的人，帮助越多的人，这才是更大的利他。利他更是最大的利己！”
强调“利他”只是因为企业过于看重“利己”。利己其实无可厚非，只是这种狭隘的想法或许在过去的经营环境中可以成立，但在当下以及未来，它注定会限制一个企业的健康成长。利他是大局意识下的高瞻远瞩，是为了实现长远利益、稳定收益的暂时“牺牲”。由利他作为心理基础的企业联盟，每个单位都在超越自我心理，以更大的格局为联盟中的其它组织着想，这个联盟才有了运转的动力保障。更加真诚，更能打造应对不确定性环境的稳固共同体。
有些企业家秉持着美好的理念，但这些理念并没有积极地融入到企业行为中，也没有成为企业其他成员的行为模板。友发集团通过高层领导者的率先垂范和持续不断的文化建设，利他主义在公司内部得以彻底贯彻。从企业家个人“帮助他人，快乐自己”的行为准则发展到一家企业“利己先利人”的经营守则，再到带领“大友发”一起做公益活动……友发集团不仅仅是利他主义在市场经济下民营企业中的实践者，更是利他理念的传播者。
在今天越发不确定的环境下，友发集团的管理实践给我们很多思考。友发集团的董事长李茂津在个人层面上觉醒利他主义，成为一个启动点：行为层面上，他的利他主义和行为影响同伴和下属；继而通过文化制度建设使利他成为整个企业的行为理念；然后自然而然地美好行为溢出到所处的上下游以及相关的商业环境中，就营造出积极的生态环境和氛围。他们没有展示什么诀窍，也没有什么高深的管理理念，他们只是把人类本来美好的一面，透过自己的觉醒，并启动了更多人、更多企业美好的一面，从而建立更加健康的群落关系。未来，只有抛弃贪婪和不停歇欲望的组织才能够有资格进化下去。就好像最优质的食材不需要太多佐料也可以烹制出佳肴，企业这些朴实的做法因为载有人性的光辉而富有价值，本来就不需要多余的加工和提炼，它自然可以演绎到更多的领域，推动更多企业破解经营的迷局。当有更多人利他，有更多企业利他时，超越自利的“利他之风”必将更加有利于市场经济的有序发展，有利于社会的和谐稳定。