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1985年英特尔的战略转型堪称经典。格鲁夫自己回忆说：“大多数转折点并不是‘呼’的一声而到来的，而是如卡尔·桑德堡描写雾的名诗所形容的那样，‘蹑着猫足而至’。常常只是在你回忆往事的时候，它们才显现出来。如果你问自己，何时你面临战略转折点有最初的一点朦胧意识，你就会想起一些好像是微不足道的小事来，正是它们，暗示着竞争力的改变。”
事实就是这样，陷入困境的英特尔从财务数据上发现了微处理器的增长势头。一天格鲁夫突然醒悟道：“如果我们下台了，新总裁走进了英特尔的大门，他会选择做什么？”
“他会放弃存储器业务。”时任英特尔董事长兼CEO摩尔迟疑了一下回答道。
“那为什么我们不自己动手？”格鲁夫说。
转折由此产生—革自己的命是件困难的事，放弃存储器就像不让通用生产汽车。但这一敏锐的发现不啻是一缕阳光刺透了黑暗。因为微处理器没有竞争对手，从而让英特尔穿越存储器的死亡之谷迎来了灿烂的明天。持续10年辉煌，1997年英特尔达至顶峰，但在1998年，气运再次逆转……
后来，身体每况愈下的格鲁夫把重大决策失误归因于对微软的过分依赖，在新一代芯片开发中，二者亦友亦敌的合作身份，最终让天平偏向了年轻一代的盖茨。
当英特尔再次面临困境时，它却找不到穿透黑暗的新阳光。因为，在竞争充分展开下，如果直到经营业务明显下滑时才想到另辟新的空间，其实此时企业能够调动的有形无形的资源都已明显地减少，已有和新出现的竞争对手也不会给你充裕的空间，公司内部再没有创造一条新的业务成长曲线所需要的那种从容和自信。
实际上，英特尔的转型点应该提前。第一次的转型英特尔只需战胜自己，而这一次它需要战胜许多看见或者看不见的对手。但是，能够在成功的时候偏离成功路径，投入充分的资源来培植一种短期内看不到收益的业务的领导人少之又少。而现实是，当你在看得见颓势的时候选择看得见成果的转型，很可能走向的是一条低增长甚至长期处于负增长的曲线。
又10年后，从2007年首部iPhone发布始，英特尔霸主地位开始动摇，终至没落。随着移动互联网时代的到来，iOS和Android占据了巨大市场。而身处这一时期的英特尔却没有跟上时代发展的脚步。与此同时，ARM设计的手机芯片成了不少手机商的选择，英特尔的霸主之位眼看要拱手让人；而同样处于转型期的微软不负众望，在更换掌舵人后再次走向巅峰，成为全球四大巨头之一。业界发出追问：内忧外患的英特尔能否在新任CEO的带领下涅槃重生，重新走向巅峰？或许物联网将成为一个重要突破口。
10年一个时代，10年一个风口，生死再次上演。
这里我们想说的是，是什么让英特尔在第一次转型中，从平庸走向伟大，在第二次转型中，又从伟大滑向平庸？
—现场的触感。亲自领导了第一次成功转型的格鲁夫道出了真相：过分依赖微软。1997年至1998年是个时间节点，同样是经济利益体的竞合伙伴微软，无时无刻不想着取而代之。
在一场轰轰烈烈的转型中失去方向感的企业，无不源于对现场的盲眼、无感与失控。而那些坚持在一线者，则会忠于自己的现场感，不敢有须臾松懈。
早在10年前，陈春花教授在给《销售与市场》的一篇专栏文章中就讲到这样一个故事：
青岛有一家五星级酒店，我喜欢它的原因在于它的服务堪称一流，给人无微不至的关心和呵护。我曾经很想了解这家酒店是如何管理的，后来经历的一件小事让我明白了一切。
一个冬天的早晨，我的汽車无法启动，酒店的门卫上前问我是否需要帮忙。我问他如何帮，他说可以打电话让车队里的人来帮忙。我说，这么早、这么冷，你能叫得动他们吗？他的回答非常有意思：只要是客人的问题，总经理我都可以叫来。我想这就是这家酒店服务堪称一流的原因了—它能够为顾客解决问题，因为它的一线员工有权调动酒店的资源。
10年后的今天，她再次著文强调公司应该无时无刻不关注顾客价值，说发现很多公司的顾客价值都会在层层传递中跑偏，显象之一就在于很多公司的业务会都开成了管理会。
这个事实会令很多企业悚然一惊！一个真实印证是，在我们关于选题征求某公司销售总监的意见时，他说：“当下我最关心的是公司的业务工作流于行政化的问题。”
移动互联网时代的一场深刻的消费革命远没有探底，机遇无时不在，可是，你还能准确触摸到这场大变革的脉动吗？危机也无时不在，倾覆就在一瞬间，但是危机到来时如雾覆城，“蹑着猫足而至”。
里斯、特劳特在《营销革命》一书中特意提到陆军元帅隆美尔。隆美尔有一句座右铭：“不论到哪儿都要走在最前面。”也正因如此，美国人完全否认希特勒而唯独推崇隆美尔，甚至把他与汉尼拔相提并论。当年，他关于诺曼底的防御计划未被采纳，因为希特勒不相信盟军会从这个根本不可能登陆的地方登陆，后果是大家知道的。
这恰恰是自上而下惯性思维的危险所在。在关键的转折时刻，决定因素常常是战术而不是战略。因为战术本身就是一种竞争性的思维视角，是基于差异化竞争优势从而争取成功的观念。但是，仅仅停留在战术层面是不够的，战术必须转化为战略才具有意义，才能最终实现企业运营的成功—正如英特尔的第一次变革。
顾客价值，对于营销人，是一个熟稔的概念—如果你在一线；又是一个陌生的概念—如果远离了一线。
事实就是这样，陷入困境的英特尔从财务数据上发现了微处理器的增长势头。一天格鲁夫突然醒悟道：“如果我们下台了，新总裁走进了英特尔的大门，他会选择做什么？”
“他会放弃存储器业务。”时任英特尔董事长兼CEO摩尔迟疑了一下回答道。
“那为什么我们不自己动手？”格鲁夫说。
转折由此产生—革自己的命是件困难的事，放弃存储器就像不让通用生产汽车。但这一敏锐的发现不啻是一缕阳光刺透了黑暗。因为微处理器没有竞争对手，从而让英特尔穿越存储器的死亡之谷迎来了灿烂的明天。持续10年辉煌，1997年英特尔达至顶峰，但在1998年，气运再次逆转……
后来，身体每况愈下的格鲁夫把重大决策失误归因于对微软的过分依赖，在新一代芯片开发中，二者亦友亦敌的合作身份，最终让天平偏向了年轻一代的盖茨。
当英特尔再次面临困境时，它却找不到穿透黑暗的新阳光。因为，在竞争充分展开下，如果直到经营业务明显下滑时才想到另辟新的空间，其实此时企业能够调动的有形无形的资源都已明显地减少，已有和新出现的竞争对手也不会给你充裕的空间，公司内部再没有创造一条新的业务成长曲线所需要的那种从容和自信。
实际上，英特尔的转型点应该提前。第一次的转型英特尔只需战胜自己，而这一次它需要战胜许多看见或者看不见的对手。但是，能够在成功的时候偏离成功路径，投入充分的资源来培植一种短期内看不到收益的业务的领导人少之又少。而现实是，当你在看得见颓势的时候选择看得见成果的转型，很可能走向的是一条低增长甚至长期处于负增长的曲线。
又10年后，从2007年首部iPhone发布始，英特尔霸主地位开始动摇，终至没落。随着移动互联网时代的到来，iOS和Android占据了巨大市场。而身处这一时期的英特尔却没有跟上时代发展的脚步。与此同时，ARM设计的手机芯片成了不少手机商的选择，英特尔的霸主之位眼看要拱手让人；而同样处于转型期的微软不负众望，在更换掌舵人后再次走向巅峰，成为全球四大巨头之一。业界发出追问：内忧外患的英特尔能否在新任CEO的带领下涅槃重生，重新走向巅峰？或许物联网将成为一个重要突破口。
10年一个时代，10年一个风口，生死再次上演。
这里我们想说的是，是什么让英特尔在第一次转型中，从平庸走向伟大，在第二次转型中，又从伟大滑向平庸？
—现场的触感。亲自领导了第一次成功转型的格鲁夫道出了真相：过分依赖微软。1997年至1998年是个时间节点，同样是经济利益体的竞合伙伴微软，无时无刻不想着取而代之。
在一场轰轰烈烈的转型中失去方向感的企业，无不源于对现场的盲眼、无感与失控。而那些坚持在一线者，则会忠于自己的现场感，不敢有须臾松懈。
早在10年前，陈春花教授在给《销售与市场》的一篇专栏文章中就讲到这样一个故事：
青岛有一家五星级酒店，我喜欢它的原因在于它的服务堪称一流，给人无微不至的关心和呵护。我曾经很想了解这家酒店是如何管理的，后来经历的一件小事让我明白了一切。
一个冬天的早晨，我的汽車无法启动，酒店的门卫上前问我是否需要帮忙。我问他如何帮，他说可以打电话让车队里的人来帮忙。我说，这么早、这么冷，你能叫得动他们吗？他的回答非常有意思：只要是客人的问题，总经理我都可以叫来。我想这就是这家酒店服务堪称一流的原因了—它能够为顾客解决问题，因为它的一线员工有权调动酒店的资源。
10年后的今天，她再次著文强调公司应该无时无刻不关注顾客价值，说发现很多公司的顾客价值都会在层层传递中跑偏，显象之一就在于很多公司的业务会都开成了管理会。
这个事实会令很多企业悚然一惊！一个真实印证是，在我们关于选题征求某公司销售总监的意见时，他说：“当下我最关心的是公司的业务工作流于行政化的问题。”
移动互联网时代的一场深刻的消费革命远没有探底，机遇无时不在，可是，你还能准确触摸到这场大变革的脉动吗？危机也无时不在，倾覆就在一瞬间，但是危机到来时如雾覆城，“蹑着猫足而至”。
里斯、特劳特在《营销革命》一书中特意提到陆军元帅隆美尔。隆美尔有一句座右铭：“不论到哪儿都要走在最前面。”也正因如此，美国人完全否认希特勒而唯独推崇隆美尔，甚至把他与汉尼拔相提并论。当年，他关于诺曼底的防御计划未被采纳，因为希特勒不相信盟军会从这个根本不可能登陆的地方登陆，后果是大家知道的。
这恰恰是自上而下惯性思维的危险所在。在关键的转折时刻，决定因素常常是战术而不是战略。因为战术本身就是一种竞争性的思维视角，是基于差异化竞争优势从而争取成功的观念。但是，仅仅停留在战术层面是不够的，战术必须转化为战略才具有意义，才能最终实现企业运营的成功—正如英特尔的第一次变革。
顾客价值，对于营销人，是一个熟稔的概念—如果你在一线；又是一个陌生的概念—如果远离了一线。