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在现今时代,即使花费高昂费用购买广告板块,如果没有独占性、惟一性、恰到好处的信息传达,仍将淹没在广告的浩瀚信息中,最终出现“大手笔、小作用”的效果。
一个曾经风靡一时的白酒品牌,一个曾经与茅台、五粮液并驾齐驱的品牌——曾几何时,酒鬼酒成为文化酒的代名词。时至今日,偏居湖南,虽然贵为不多的上市白酒企业,并背靠中糖,但销售额却是低的可怜,如果单从近4亿的年销售额计算,现在的酒鬼酒连一个二线品牌都算不上。
但酒鬼酒的复兴大梦始终没有泯灭。王者何时归来?这是业界共同的疑问。
复兴梦的破灭(一级)
自中糖入驻酒鬼酒以来,从来没有放弃过复兴酒鬼的念头,而且这种念头伴随白酒板块的整体快速增长,显得愈发强烈。
在这种强烈欲望的推动下,酒鬼高层不远千里,前往天俯之地四顾茅庐,最终打动原五粮液总经理徐克强先生重新出山。并耗巨资邀请在酒界闻名的盛初营销担任企业的营销顾问,负责整体营销规划和品牌梳理。
以徐克强为首的企业高管团队,加上“外脑”盛初营销,复兴团队堪称豪华之极,但从现实看,收效甚微。
1.三角关系致使“徐克强”团队撤离(二级)
从2009年到2010年8月份的一年多时间,徐克强及其高管团队从高调加入,到低调退出,经历了180度大转弯。
先是3月份主管营销副总韩经纬离职,接着是招募的总经理助理离职,最后是徐克强隐退。从各个信息层面表露出来的思路,主要是指经营团队与大股东之间的运营思路不合,实际上这只是一种表象现象,更重要的原因是酒鬼酒的问题是根深蒂固,人际关系错综复杂。
酒鬼酒从一个地方小厂到全国领头羊,以及后来中糖作为大股东的介入,形成了一个集地方政府、中糖央企、徐克强经营团队于一身的三角关系。在三角关系中,各个团队之间都有自己的想法,虽然都想做大做强,但在过程中大家追求利润之外的因素各不一样。
在大家利益各不统一、不均衡的基础上,就会形成了大家不同的方向和追逐目标,很难想象,这样一个结构的团队,在市场中产生强大竞争力。就像一支部队,如果大家思想不能统一,步调不能一致,是很难打胜仗的。
也正是在这种三角关系中,一个空降团队要在这种环境中实施新政,难度可想而知。
2.“外脑”营销有劲使不上(二级)
盛初营销最为成功的案例是对洋河蓝色经典的创建,从2009年开始负责酒鬼酒的营销服务,其间提出了很多新想法、新思路,包括创建新酒鬼,尝试进行颜色营销,酒鬼也在尝试。
但效果为何不甚理想?
一个真正成功的企业,90%来源于企业自身的努力,10%来源外脑的服务和策略。
对于酒鬼来说,虽然花巨资引入“外脑”,但价值却没有得到有效发挥。酒水行业的营销手法基本上是一个主品牌,附带宣传多个子品牌,然后逐个剥离,如洋河蓝色经典,试由天之蓝、海之蓝、梦之蓝组成,双沟珍宝坊,是由君坊、帝坊、圣坊组成。但酒鬼却在整合之后,仍采取多品牌操作方式,如酒鬼、内参等品牌,对于复活品牌没有核心表现和主张。
3.大手笔、小作用(二级)
央视竞标、联手京华时报,从2009年底,酒鬼酒采取了一系列的大手笔运作,但效果有限。
告知性的广告时代已经一去不复返,我们从酒鬼广告中传递的信息,就可以看出酒鬼还是处于告知广告时代和浮躁广告时代。
首先,广告定位为“相信品质的力量”,缺乏打动力和震撼力,因为对于品质概念是见仁见智,酒鬼可以号召受众相信品质的力量,其他酒水企业也可以号召。放之四海皆准的信息缺乏记忆力和独占性。
其次,定位于“品酒鬼,看中国”,看似很大气,实际上是风马牛不相及。看过之后,笔者始终不知道酒鬼和中国有什么直接和间接关系,更不知道从酒鬼中看到一个什么样的中国。
所以在现今时代,即使花费高昂费用购买广告板块,如果没有独占性、惟一性、恰到好处的信息传达,仍将淹没在广告的浩瀚信息中,最终出现“大手笔、小作用”的效果。
旧团队重操大局——难!(一级)
1.渠道联营体能否成复兴稻草?(二级)
自徐克强团队逐步退出酒鬼之际,酒鬼公司在渠道上进行了大胆的创新,联合经销商,在酒鬼湖南的根据地市场组建了新的销售公司,与娃哈哈的渠道联营体有着异曲同工之妙。
但酒鬼的渠道联营,有一个很重要的弊端就是可复制性。在湖南能迅速组建,在全国其他区域不一定能迅速组建渠道联合体。
湖南市场最为酒鬼的大本营,无论是销售额还是市场占有率,都有着较强的竞争力,而且是赢利市场,经销商只要出资组建,随即就赚钱,对于这样的肥缺市场,要联合经销商成立销售公司,轻而易举。
但进入其他区域,则是酒鬼的薄弱市场,销售量非常低,有些市场甚至还在亏损,要想联合经销商共同出资组建新的销售公司,特别是伴随徐克强经营团队的退出,难度只会有增无减。
无论从徐克强的做事还是为人,在业界都有着举足轻重的号召力,这个时候经销商考虑的不是酒鬼的品质和产品,而是企业本身——连徐克强这样的酒界大颚都不能与酒鬼公司愉快合作,小小的经销商又怎么能与酒鬼和谐相处呢?
2.旧团队能否重建市场信心?(二级)
以徐克强为首的高管团队退出后,拥有中糖背景的一批高管逐渐进入,前任总经理也在动荡中复任。从酒鬼公布的第三季度业绩来看,整个净利润下降近六成,让业界大跌眼镜。
从现实来看,旧团队要重建市场信心,尚需时日。因为无论是经销商、终端,还是消费者,对旧团队都形成了一个固有形象,要去改变这种固有形象,需要有更为创新性的建树,否则,这个过程将非常漫长。
编辑:朱丽 julie369@126.com
一个曾经风靡一时的白酒品牌,一个曾经与茅台、五粮液并驾齐驱的品牌——曾几何时,酒鬼酒成为文化酒的代名词。时至今日,偏居湖南,虽然贵为不多的上市白酒企业,并背靠中糖,但销售额却是低的可怜,如果单从近4亿的年销售额计算,现在的酒鬼酒连一个二线品牌都算不上。
但酒鬼酒的复兴大梦始终没有泯灭。王者何时归来?这是业界共同的疑问。
复兴梦的破灭(一级)
自中糖入驻酒鬼酒以来,从来没有放弃过复兴酒鬼的念头,而且这种念头伴随白酒板块的整体快速增长,显得愈发强烈。
在这种强烈欲望的推动下,酒鬼高层不远千里,前往天俯之地四顾茅庐,最终打动原五粮液总经理徐克强先生重新出山。并耗巨资邀请在酒界闻名的盛初营销担任企业的营销顾问,负责整体营销规划和品牌梳理。
以徐克强为首的企业高管团队,加上“外脑”盛初营销,复兴团队堪称豪华之极,但从现实看,收效甚微。
1.三角关系致使“徐克强”团队撤离(二级)
从2009年到2010年8月份的一年多时间,徐克强及其高管团队从高调加入,到低调退出,经历了180度大转弯。
先是3月份主管营销副总韩经纬离职,接着是招募的总经理助理离职,最后是徐克强隐退。从各个信息层面表露出来的思路,主要是指经营团队与大股东之间的运营思路不合,实际上这只是一种表象现象,更重要的原因是酒鬼酒的问题是根深蒂固,人际关系错综复杂。
酒鬼酒从一个地方小厂到全国领头羊,以及后来中糖作为大股东的介入,形成了一个集地方政府、中糖央企、徐克强经营团队于一身的三角关系。在三角关系中,各个团队之间都有自己的想法,虽然都想做大做强,但在过程中大家追求利润之外的因素各不一样。
在大家利益各不统一、不均衡的基础上,就会形成了大家不同的方向和追逐目标,很难想象,这样一个结构的团队,在市场中产生强大竞争力。就像一支部队,如果大家思想不能统一,步调不能一致,是很难打胜仗的。
也正是在这种三角关系中,一个空降团队要在这种环境中实施新政,难度可想而知。
2.“外脑”营销有劲使不上(二级)
盛初营销最为成功的案例是对洋河蓝色经典的创建,从2009年开始负责酒鬼酒的营销服务,其间提出了很多新想法、新思路,包括创建新酒鬼,尝试进行颜色营销,酒鬼也在尝试。
但效果为何不甚理想?
一个真正成功的企业,90%来源于企业自身的努力,10%来源外脑的服务和策略。
对于酒鬼来说,虽然花巨资引入“外脑”,但价值却没有得到有效发挥。酒水行业的营销手法基本上是一个主品牌,附带宣传多个子品牌,然后逐个剥离,如洋河蓝色经典,试由天之蓝、海之蓝、梦之蓝组成,双沟珍宝坊,是由君坊、帝坊、圣坊组成。但酒鬼却在整合之后,仍采取多品牌操作方式,如酒鬼、内参等品牌,对于复活品牌没有核心表现和主张。
3.大手笔、小作用(二级)
央视竞标、联手京华时报,从2009年底,酒鬼酒采取了一系列的大手笔运作,但效果有限。
告知性的广告时代已经一去不复返,我们从酒鬼广告中传递的信息,就可以看出酒鬼还是处于告知广告时代和浮躁广告时代。
首先,广告定位为“相信品质的力量”,缺乏打动力和震撼力,因为对于品质概念是见仁见智,酒鬼可以号召受众相信品质的力量,其他酒水企业也可以号召。放之四海皆准的信息缺乏记忆力和独占性。
其次,定位于“品酒鬼,看中国”,看似很大气,实际上是风马牛不相及。看过之后,笔者始终不知道酒鬼和中国有什么直接和间接关系,更不知道从酒鬼中看到一个什么样的中国。
所以在现今时代,即使花费高昂费用购买广告板块,如果没有独占性、惟一性、恰到好处的信息传达,仍将淹没在广告的浩瀚信息中,最终出现“大手笔、小作用”的效果。
旧团队重操大局——难!(一级)
1.渠道联营体能否成复兴稻草?(二级)
自徐克强团队逐步退出酒鬼之际,酒鬼公司在渠道上进行了大胆的创新,联合经销商,在酒鬼湖南的根据地市场组建了新的销售公司,与娃哈哈的渠道联营体有着异曲同工之妙。
但酒鬼的渠道联营,有一个很重要的弊端就是可复制性。在湖南能迅速组建,在全国其他区域不一定能迅速组建渠道联合体。
湖南市场最为酒鬼的大本营,无论是销售额还是市场占有率,都有着较强的竞争力,而且是赢利市场,经销商只要出资组建,随即就赚钱,对于这样的肥缺市场,要联合经销商成立销售公司,轻而易举。
但进入其他区域,则是酒鬼的薄弱市场,销售量非常低,有些市场甚至还在亏损,要想联合经销商共同出资组建新的销售公司,特别是伴随徐克强经营团队的退出,难度只会有增无减。
无论从徐克强的做事还是为人,在业界都有着举足轻重的号召力,这个时候经销商考虑的不是酒鬼的品质和产品,而是企业本身——连徐克强这样的酒界大颚都不能与酒鬼公司愉快合作,小小的经销商又怎么能与酒鬼和谐相处呢?
2.旧团队能否重建市场信心?(二级)
以徐克强为首的高管团队退出后,拥有中糖背景的一批高管逐渐进入,前任总经理也在动荡中复任。从酒鬼公布的第三季度业绩来看,整个净利润下降近六成,让业界大跌眼镜。
从现实来看,旧团队要重建市场信心,尚需时日。因为无论是经销商、终端,还是消费者,对旧团队都形成了一个固有形象,要去改变这种固有形象,需要有更为创新性的建树,否则,这个过程将非常漫长。
编辑:朱丽 julie369@126.com