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在现今时代，即使花费高昂费用购买广告板块，如果没有独占性、惟一性、恰到好处的信息传达，仍将淹没在广告的浩瀚信息中，最终出现“大手笔、小作用”的效果。
一个曾经风靡一时的白酒品牌，一个曾经与茅台、五粮液并驾齐驱的品牌——曾几何时，酒鬼酒成为文化酒的代名词。时至今日，偏居湖南，虽然贵为不多的上市白酒企业，并背靠中糖，但销售额却是低的可怜，如果单从近4亿的年销售额计算，现在的酒鬼酒连一个二线品牌都算不上。
但酒鬼酒的复兴大梦始终没有泯灭。王者何时归来？这是业界共同的疑问。
复兴梦的破灭（一级）
自中糖入驻酒鬼酒以来，从来没有放弃过复兴酒鬼的念头，而且这种念头伴随白酒板块的整体快速增长，显得愈发强烈。
在这种强烈欲望的推动下，酒鬼高层不远千里，前往天俯之地四顾茅庐，最终打动原五粮液总经理徐克强先生重新出山。并耗巨资邀请在酒界闻名的盛初营销担任企业的营销顾问，负责整体营销规划和品牌梳理。
以徐克强为首的企业高管团队，加上“外脑”盛初营销，复兴团队堪称豪华之极，但从现实看，收效甚微。
1．三角关系致使“徐克强”团队撤离（二级）
从2009年到2010年8月份的一年多时间，徐克强及其高管团队从高调加入，到低调退出，经历了180度大转弯。
先是3月份主管营销副总韩经纬离职，接着是招募的总经理助理离职，最后是徐克强隐退。从各个信息层面表露出来的思路，主要是指经营团队与大股东之间的运营思路不合，实际上这只是一种表象现象，更重要的原因是酒鬼酒的问题是根深蒂固，人际关系错综复杂。
酒鬼酒从一个地方小厂到全国领头羊，以及后来中糖作为大股东的介入，形成了一个集地方政府、中糖央企、徐克强经营团队于一身的三角关系。在三角关系中，各个团队之间都有自己的想法，虽然都想做大做强，但在过程中大家追求利润之外的因素各不一样。
在大家利益各不统一、不均衡的基础上，就会形成了大家不同的方向和追逐目标，很难想象，这样一个结构的团队，在市场中产生强大竞争力。就像一支部队，如果大家思想不能统一，步调不能一致，是很难打胜仗的。
也正是在这种三角关系中，一个空降团队要在这种环境中实施新政，难度可想而知。
2．“外脑”营销有劲使不上（二级）
盛初营销最为成功的案例是对洋河蓝色经典的创建，从2009年开始负责酒鬼酒的营销服务，其间提出了很多新想法、新思路，包括创建新酒鬼，尝试进行颜色营销，酒鬼也在尝试。
但效果为何不甚理想？
一个真正成功的企业，90%来源于企业自身的努力，10%来源外脑的服务和策略。
对于酒鬼来说，虽然花巨资引入“外脑”，但价值却没有得到有效发挥。酒水行业的营销手法基本上是一个主品牌，附带宣传多个子品牌，然后逐个剥离，如洋河蓝色经典，试由天之蓝、海之蓝、梦之蓝组成，双沟珍宝坊，是由君坊、帝坊、圣坊组成。但酒鬼却在整合之后，仍采取多品牌操作方式，如酒鬼、内参等品牌，对于复活品牌没有核心表现和主张。
3．大手笔、小作用（二级）
央视竞标、联手京华时报，从2009年底，酒鬼酒采取了一系列的大手笔运作，但效果有限。
告知性的广告时代已经一去不复返，我们从酒鬼广告中传递的信息，就可以看出酒鬼还是处于告知广告时代和浮躁广告时代。
首先，广告定位为“相信品质的力量”，缺乏打动力和震撼力，因为对于品质概念是见仁见智，酒鬼可以号召受众相信品质的力量，其他酒水企业也可以号召。放之四海皆准的信息缺乏记忆力和独占性。
其次，定位于“品酒鬼，看中国”，看似很大气，实际上是风马牛不相及。看过之后，笔者始终不知道酒鬼和中国有什么直接和间接关系，更不知道从酒鬼中看到一个什么样的中国。
所以在现今时代，即使花费高昂费用购买广告板块，如果没有独占性、惟一性、恰到好处的信息传达，仍将淹没在广告的浩瀚信息中，最终出现“大手笔、小作用”的效果。
旧团队重操大局——难！（一级）
1．渠道联营体能否成复兴稻草？（二级）
自徐克强团队逐步退出酒鬼之际，酒鬼公司在渠道上进行了大胆的创新，联合经销商，在酒鬼湖南的根据地市场组建了新的销售公司，与娃哈哈的渠道联营体有着异曲同工之妙。
但酒鬼的渠道联营，有一个很重要的弊端就是可复制性。在湖南能迅速组建，在全国其他区域不一定能迅速组建渠道联合体。
湖南市场最为酒鬼的大本营，无论是销售额还是市场占有率，都有着较强的竞争力，而且是赢利市场，经销商只要出资组建，随即就赚钱，对于这样的肥缺市场，要联合经销商成立销售公司，轻而易举。
但进入其他区域，则是酒鬼的薄弱市场，销售量非常低，有些市场甚至还在亏损，要想联合经销商共同出资组建新的销售公司，特别是伴随徐克强经营团队的退出，难度只会有增无减。
无论从徐克强的做事还是为人，在业界都有着举足轻重的号召力，这个时候经销商考虑的不是酒鬼的品质和产品，而是企业本身——连徐克强这样的酒界大颚都不能与酒鬼公司愉快合作，小小的经销商又怎么能与酒鬼和谐相处呢？
2．旧团队能否重建市场信心？（二级）
以徐克强为首的高管团队退出后，拥有中糖背景的一批高管逐渐进入，前任总经理也在动荡中复任。从酒鬼公布的第三季度业绩来看，整个净利润下降近六成，让业界大跌眼镜。
从现实来看，旧团队要重建市场信心，尚需时日。因为无论是经销商、终端，还是消费者，对旧团队都形成了一个固有形象，要去改变这种固有形象，需要有更为创新性的建树，否则，这个过程将非常漫长。
编辑：朱丽 julie369@126.com
一个曾经风靡一时的白酒品牌，一个曾经与茅台、五粮液并驾齐驱的品牌——曾几何时，酒鬼酒成为文化酒的代名词。时至今日，偏居湖南，虽然贵为不多的上市白酒企业，并背靠中糖，但销售额却是低的可怜，如果单从近4亿的年销售额计算，现在的酒鬼酒连一个二线品牌都算不上。
但酒鬼酒的复兴大梦始终没有泯灭。王者何时归来？这是业界共同的疑问。
复兴梦的破灭（一级）
自中糖入驻酒鬼酒以来，从来没有放弃过复兴酒鬼的念头，而且这种念头伴随白酒板块的整体快速增长，显得愈发强烈。
在这种强烈欲望的推动下，酒鬼高层不远千里，前往天俯之地四顾茅庐，最终打动原五粮液总经理徐克强先生重新出山。并耗巨资邀请在酒界闻名的盛初营销担任企业的营销顾问，负责整体营销规划和品牌梳理。
以徐克强为首的企业高管团队，加上“外脑”盛初营销，复兴团队堪称豪华之极，但从现实看，收效甚微。
1．三角关系致使“徐克强”团队撤离（二级）
从2009年到2010年8月份的一年多时间，徐克强及其高管团队从高调加入，到低调退出，经历了180度大转弯。
先是3月份主管营销副总韩经纬离职，接着是招募的总经理助理离职，最后是徐克强隐退。从各个信息层面表露出来的思路，主要是指经营团队与大股东之间的运营思路不合，实际上这只是一种表象现象，更重要的原因是酒鬼酒的问题是根深蒂固，人际关系错综复杂。
酒鬼酒从一个地方小厂到全国领头羊，以及后来中糖作为大股东的介入，形成了一个集地方政府、中糖央企、徐克强经营团队于一身的三角关系。在三角关系中，各个团队之间都有自己的想法，虽然都想做大做强，但在过程中大家追求利润之外的因素各不一样。
在大家利益各不统一、不均衡的基础上，就会形成了大家不同的方向和追逐目标，很难想象，这样一个结构的团队，在市场中产生强大竞争力。就像一支部队，如果大家思想不能统一，步调不能一致，是很难打胜仗的。
也正是在这种三角关系中，一个空降团队要在这种环境中实施新政，难度可想而知。
2．“外脑”营销有劲使不上（二级）
盛初营销最为成功的案例是对洋河蓝色经典的创建，从2009年开始负责酒鬼酒的营销服务，其间提出了很多新想法、新思路，包括创建新酒鬼，尝试进行颜色营销，酒鬼也在尝试。
但效果为何不甚理想？
一个真正成功的企业，90%来源于企业自身的努力，10%来源外脑的服务和策略。
对于酒鬼来说，虽然花巨资引入“外脑”，但价值却没有得到有效发挥。酒水行业的营销手法基本上是一个主品牌，附带宣传多个子品牌，然后逐个剥离，如洋河蓝色经典，试由天之蓝、海之蓝、梦之蓝组成，双沟珍宝坊，是由君坊、帝坊、圣坊组成。但酒鬼却在整合之后，仍采取多品牌操作方式，如酒鬼、内参等品牌，对于复活品牌没有核心表现和主张。
3．大手笔、小作用（二级）
央视竞标、联手京华时报，从2009年底，酒鬼酒采取了一系列的大手笔运作，但效果有限。
告知性的广告时代已经一去不复返，我们从酒鬼广告中传递的信息，就可以看出酒鬼还是处于告知广告时代和浮躁广告时代。
首先，广告定位为“相信品质的力量”，缺乏打动力和震撼力，因为对于品质概念是见仁见智，酒鬼可以号召受众相信品质的力量，其他酒水企业也可以号召。放之四海皆准的信息缺乏记忆力和独占性。
其次，定位于“品酒鬼，看中国”，看似很大气，实际上是风马牛不相及。看过之后，笔者始终不知道酒鬼和中国有什么直接和间接关系，更不知道从酒鬼中看到一个什么样的中国。
所以在现今时代，即使花费高昂费用购买广告板块，如果没有独占性、惟一性、恰到好处的信息传达，仍将淹没在广告的浩瀚信息中，最终出现“大手笔、小作用”的效果。
旧团队重操大局——难！（一级）
1．渠道联营体能否成复兴稻草？（二级）
自徐克强团队逐步退出酒鬼之际，酒鬼公司在渠道上进行了大胆的创新，联合经销商，在酒鬼湖南的根据地市场组建了新的销售公司，与娃哈哈的渠道联营体有着异曲同工之妙。
但酒鬼的渠道联营，有一个很重要的弊端就是可复制性。在湖南能迅速组建，在全国其他区域不一定能迅速组建渠道联合体。
湖南市场最为酒鬼的大本营，无论是销售额还是市场占有率，都有着较强的竞争力，而且是赢利市场，经销商只要出资组建，随即就赚钱，对于这样的肥缺市场，要联合经销商成立销售公司，轻而易举。
但进入其他区域，则是酒鬼的薄弱市场，销售量非常低，有些市场甚至还在亏损，要想联合经销商共同出资组建新的销售公司，特别是伴随徐克强经营团队的退出，难度只会有增无减。
无论从徐克强的做事还是为人，在业界都有着举足轻重的号召力，这个时候经销商考虑的不是酒鬼的品质和产品，而是企业本身——连徐克强这样的酒界大颚都不能与酒鬼公司愉快合作，小小的经销商又怎么能与酒鬼和谐相处呢？
2．旧团队能否重建市场信心？（二级）
以徐克强为首的高管团队退出后，拥有中糖背景的一批高管逐渐进入，前任总经理也在动荡中复任。从酒鬼公布的第三季度业绩来看，整个净利润下降近六成，让业界大跌眼镜。
从现实来看，旧团队要重建市场信心，尚需时日。因为无论是经销商、终端，还是消费者，对旧团队都形成了一个固有形象，要去改变这种固有形象，需要有更为创新性的建树，否则，这个过程将非常漫长。
编辑：朱丽 julie369@126.com