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摘 要：近年来，基层供电企业面临着老员工逐渐老龄化与新员工仍未完全成长起来的矛盾，员工队伍存在着断档的现象。通过开展导师带徒活动，发挥老员工的传帮带作用，提升新员工能力，能有效缓解这一矛盾。因此，简析人才成长的背景与培养的现状，对师带徒工作的开展提出了“三得”的意见和建议。
关键词：人才培养；导师带徒；三得
中图分类号：F272.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）17-0082-02
一、问题的提出
A公司是一家地市级供电公司，近年来职工队伍老龄化严重。据不完全统计，A公司近10年来，退休人员达490多人，新进高校毕业生90余人，两者合并计算，A公司近10年来净减员达400余人。公司结构性缺员状况日益明显，与A公司因地区经济发展带来的工作量增加的矛盾越来越突出。
A公司新入职员工分到各个部门之后，由于各专业的系统维护工作任务繁重，新入职毕业生的电脑技术相对娴熟，从而他们承担了本部门绝大部分的系统维护工作，致使其没有时间深入一线，一线的工作经历相对缺乏，解决技术难题的能力偏低，工作经验也得不到提升。
随着国家电力体制改革的纵深推进，基层供电企业面临的市场化竞争日益激烈，电网技术的不断提高以及营销服务的深入发展，越来越需要人才这一关键要素作为支撑。在这样的背景下，人才培养工作摆在了更加突出的位置。
二、青年员工培养的现状分析
青年员工处于人格定型的关键期、职业化的培育期、社会化的完善期和人生的学习期，迫切需要系统全面的人生指导和职业引导。通过调查研究发现，青年员工自我规划能力较弱，缺乏沉淀的勇气和耐力，考核激励机制不健全。
（一）缺乏自我成长规划，发展目标不明确
部分青年员工不能及时适应从学生到员工的角色转变，自我定位不明，缺乏或没有制定自身发展规划，不能较快融入企业。在企业集中的入职培训、集中培训后便进入无方向、无目标状态，专业学习内容不明确，技术钻研不深入，自我能力素质提升较慢。
（二）缺乏自我提升意识，埋头实干精神不强
部分青年员工缺乏岗位成才意识，不能真正做到扎根基层，学习的主动性不强，效果不好，被动接受培训多，主动获取知识少，学习的广度和深度不够，参与科技攻关、管理创新、技术革新等工作较少，理论知识与实践没有很好的衔接应用。部分青年员工存在浮躁情绪，眼高手低，急于走上机关管理岗位。
（三）缺乏评价考核机制，系统培养力度不够
现有培训机制，存在“三多、三少”问题，即对青年员工的理论培训多、创新实践少，集中培训多、自我规划少，单一岗位培训多、多岗位锻炼少，未对青年员工进行分阶段、系统性跟踪培训，未建立有效的培养、评价、激励一体化工作机制。
三、做好导师带徒工作，促进青年人才成长
开展导师带徒工作，是公司的内外部经营管理环境和青年员工成长成才的客观需要。在基层供电企业，对于刚进企业1—3年的青年员工推行导师制，通过师傅的传帮带促进新入职员工成长，具有重要的现实意义和战略意义。做好导师带徒工作，笔者认为要做好“三得”。
单位要把“值得”做好。笔者记得，刚参加工作的前3年，被分在基层营销部门实习，部门领导让我们学习工区的规章管理制度，重点了解部门内各项工作的操作流程，以对部门的基本情况有个粗线条的认知。3年后，作为新入职员工的我们逐渐成长，对部门的工作情况已经基本了解。在这个时候工区开展导师带徒工作，对部门内各专业工种知识进行进一步的精益化学习，提升自我水平，应该说，时机已经成熟。单位要把这件“值得”做的事做好，要投入精力、物力、财力做好导师带徒工作，协同配合，部门之间互相合作，常抓不懈，形成相对稳定的工作機制。
师傅要把“舍得”做好。舍得就是要甘于奉献，乐此不疲。要当好师傅，首先在德育上不能谦虚，要舍得投入，要把社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德注入到师带徒过程中，教徒弟学会做人，只有学会做人方能会做事。其次，在智育上不能保留。所谓智育，就是懂技术，是专业的行家里手。在技术上要舍得传承，手把手地教，尤其要注重过程和细节，注重现场教学，多让徒弟在现场学习、在干中学习。这样方能学到真本领。只有做好“舍得”，才能培养出德才兼备的全面型人才。
徒弟要把“懂得”做好。作为培养对象，公司、师傅倾注巨大精力培养自己，所以徒弟首先要懂得感恩，要懂得感恩企业、感恩师傅，长怀感恩之心，作为自身成长成才和奉献企业的动力，尽自己最大能力回报企业，回报社会。其次要懂得进取。要从师傅身上学习精湛技术，不仅要传承，还要在一些新的技术复杂问题和疑难问题上敢于攻坚克难，要积极钻研专业技术知识。徒弟只有真正“懂得”公司的良苦用心，才会卖力学，成长才快。
21世纪，知识是财富，人才是资源。面对日益激烈的市场竞争和员工队伍的传承更替，基层供电企业要充分利用好优势资源，通过导师带徒，促进人才成长，挖掘人才潜力，既要传承传统优势，又要注重创新发展，不断开创人才培养工作的新局面。
参考文献：
[1] 赵曙明.中国企业的人力资源管理[M].北京：北京师范大学出版社，2011.
[2] 黄卫伟.以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要[M].北京：中信出版社，2014.
关键词：人才培养；导师带徒；三得
中图分类号：F272.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）17-0082-02
一、问题的提出
A公司是一家地市级供电公司，近年来职工队伍老龄化严重。据不完全统计，A公司近10年来，退休人员达490多人，新进高校毕业生90余人，两者合并计算，A公司近10年来净减员达400余人。公司结构性缺员状况日益明显，与A公司因地区经济发展带来的工作量增加的矛盾越来越突出。
A公司新入职员工分到各个部门之后，由于各专业的系统维护工作任务繁重，新入职毕业生的电脑技术相对娴熟，从而他们承担了本部门绝大部分的系统维护工作，致使其没有时间深入一线，一线的工作经历相对缺乏，解决技术难题的能力偏低，工作经验也得不到提升。
随着国家电力体制改革的纵深推进，基层供电企业面临的市场化竞争日益激烈，电网技术的不断提高以及营销服务的深入发展，越来越需要人才这一关键要素作为支撑。在这样的背景下，人才培养工作摆在了更加突出的位置。
二、青年员工培养的现状分析
青年员工处于人格定型的关键期、职业化的培育期、社会化的完善期和人生的学习期，迫切需要系统全面的人生指导和职业引导。通过调查研究发现，青年员工自我规划能力较弱，缺乏沉淀的勇气和耐力，考核激励机制不健全。
（一）缺乏自我成长规划，发展目标不明确
部分青年员工不能及时适应从学生到员工的角色转变，自我定位不明，缺乏或没有制定自身发展规划，不能较快融入企业。在企业集中的入职培训、集中培训后便进入无方向、无目标状态，专业学习内容不明确，技术钻研不深入，自我能力素质提升较慢。
（二）缺乏自我提升意识，埋头实干精神不强
部分青年员工缺乏岗位成才意识，不能真正做到扎根基层，学习的主动性不强，效果不好，被动接受培训多，主动获取知识少，学习的广度和深度不够，参与科技攻关、管理创新、技术革新等工作较少，理论知识与实践没有很好的衔接应用。部分青年员工存在浮躁情绪，眼高手低，急于走上机关管理岗位。
（三）缺乏评价考核机制，系统培养力度不够
现有培训机制，存在“三多、三少”问题，即对青年员工的理论培训多、创新实践少，集中培训多、自我规划少，单一岗位培训多、多岗位锻炼少，未对青年员工进行分阶段、系统性跟踪培训，未建立有效的培养、评价、激励一体化工作机制。
三、做好导师带徒工作，促进青年人才成长
开展导师带徒工作，是公司的内外部经营管理环境和青年员工成长成才的客观需要。在基层供电企业，对于刚进企业1—3年的青年员工推行导师制，通过师傅的传帮带促进新入职员工成长，具有重要的现实意义和战略意义。做好导师带徒工作，笔者认为要做好“三得”。
单位要把“值得”做好。笔者记得，刚参加工作的前3年，被分在基层营销部门实习，部门领导让我们学习工区的规章管理制度，重点了解部门内各项工作的操作流程，以对部门的基本情况有个粗线条的认知。3年后，作为新入职员工的我们逐渐成长，对部门的工作情况已经基本了解。在这个时候工区开展导师带徒工作，对部门内各专业工种知识进行进一步的精益化学习，提升自我水平，应该说，时机已经成熟。单位要把这件“值得”做的事做好，要投入精力、物力、财力做好导师带徒工作，协同配合，部门之间互相合作，常抓不懈，形成相对稳定的工作機制。
师傅要把“舍得”做好。舍得就是要甘于奉献，乐此不疲。要当好师傅，首先在德育上不能谦虚，要舍得投入，要把社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德注入到师带徒过程中，教徒弟学会做人，只有学会做人方能会做事。其次，在智育上不能保留。所谓智育，就是懂技术，是专业的行家里手。在技术上要舍得传承，手把手地教，尤其要注重过程和细节，注重现场教学，多让徒弟在现场学习、在干中学习。这样方能学到真本领。只有做好“舍得”，才能培养出德才兼备的全面型人才。
徒弟要把“懂得”做好。作为培养对象，公司、师傅倾注巨大精力培养自己，所以徒弟首先要懂得感恩，要懂得感恩企业、感恩师傅，长怀感恩之心，作为自身成长成才和奉献企业的动力，尽自己最大能力回报企业，回报社会。其次要懂得进取。要从师傅身上学习精湛技术，不仅要传承，还要在一些新的技术复杂问题和疑难问题上敢于攻坚克难，要积极钻研专业技术知识。徒弟只有真正“懂得”公司的良苦用心，才会卖力学，成长才快。
21世纪，知识是财富，人才是资源。面对日益激烈的市场竞争和员工队伍的传承更替，基层供电企业要充分利用好优势资源，通过导师带徒，促进人才成长，挖掘人才潜力，既要传承传统优势，又要注重创新发展，不断开创人才培养工作的新局面。
参考文献：
[1] 赵曙明.中国企业的人力资源管理[M].北京：北京师范大学出版社，2011.
[2] 黄卫伟.以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要[M].北京：中信出版社，2014.