随着商业环境的口趋复杂，企业面临的竞争压力与不确定性因素越来越多。消费者的需求更为多样同时也更为挑剔；竞争对手也变得越来越强大，留给我们的迂回空间也越来越小。这些变化在很大程度上对企业的营销职能提出了更高的要求。为了跳出自身固有的营销思维局限，突破盘亘在企业面前的重重阻碍，寻求与外部智囊机构的合作已经成为国内外企业的通行做法。
　　目前国内咨询和策划等智力服务行业中，尤以涉及营销服务的机构为最多。无论从数量还是从服务类型上，都远远超过诸如人力资源、组织流程等等管理类咨询。众多的营销咨询和策划机构虽然都是为企业的营销提供服务，但是在服务的方式与侧重点上是有极大区别的。本文将对目前国内市场的营销智囊机构做一些简要的分析，目的是帮助企业寻找到最适合自己的合作对象，毕竟营销关系到企业的兴衰成败，对合作对象的选擇不可马虎。
　　
　　营销智囊机构的分类
　　
　　虽然冠以“营销咨询”、“营销策划”的机构很多，但是这些机构的服务内容却并不完全一样，笔者按照各类机构的服务侧重点大体上可以划分为四种类型：
　　
　　·广告创意型
　　“广告创意型”策划机构脱胎干广告公司，营销服务一般侧重于产品的卖点提炼、创意表现与传播。这一类型的策划机构善于发掘产品的差异化，并且擅长通过各种表现手法将差异化传递给消费者。由于脱胎于广告业，这类机构或多或少与一些媒体有关联，因此在确定广告传播计划和媒体选择上显的更为专业。
　　广告创意型策划机构的优势体现在创意与传播方而，他们一般不会过多的介入竞争战略、产品开发、渠道推广等营销策略的规划，因此，营钔思路相对比较窄。如果你的企业已经有了明确的、能获得优势的战略，并且在策略层而包都能将战略很好的贯彻，所需要的只是将自身的优势以某个产品为载体传达给消费者，那么“广告创意型”机构是比较合适的选择。
　　
　　·品牌规划型
　　这一类型的策划机构集中于品牌的研究。一般服务的内容包括品牌的定位、核心价值、视觉识别系统、品牌推广计划等。“品牌规划型”机构以客户企业的品牌定位为主线，将企业间的竞争升华或浓缩为品牌与认知的竞争。相对于“广告创意型”的策划机构，“品牌规划型”机构对于企业基本的营销策略有更多的参与。
　　“品牌规划型”策划机构的优势在于：较为先进的理念，开阔的营销视野，能够为陷入产品竞争陷阱的企业提供突破性的思路。品牌规划型机构也有其不足，那就是将全部精力都集中于对消费者的认知，对于营销的理解过于“唯心主义”，而对企业创造价值的实体部分如：产品、渠道等则关注不够。因此，对于产品、渠道、销售力量等都具有一定优势的消费品企业，比较适合与“品牌规划型”策划机构展开合作，以创造和进一步放大自身的差异化优势，跳出单纯依靠产品和价格竞争的泥潭。
　　
　　·营销效率型
　　“营销效率型”咨询机构侧重于通过规范、严谨的理念对支撑企业正常运作的整个营销系统进行科学的规划，其着眼点在于如何提高企业营销各个环节的运营效率来提升企业的整体竞争力。这类机构的服务项目一般涉及企业经营的方方面面，营销咨询只是其业务中的一小部分。
　　“营销效率型”机构的咨询风格基本可以概括为“严谨有余，创新不足”，罕有“创意”作品能出自这类机构，这与这类机构所采用的咨询方式、方法有关。“营销效率型”咨询机构一般都已形成自己较为完备的方法模型，同时惯常采用与标杆企业对比的方式进行分析与研究，因此留给咨询顾问个人可供发挥的“创意空间”不多。
　　对于主要依靠降低成本来获得竞争优势的行业，或者规模庞大、所处产业链相对复杂的企业，比较适合与这类咨询机构展开合作。
　　
　　·综合实战型
　　“综合实战型”营销策划机构所提供的服务相对比较全面，基本涵盖了企业营销的每一个环节。这类机构一般由在市场打拼多年的职业经理人创办，比较重视现实的市场环境与营销策略的可操作性和实效性，融彼营销策划就是这类机构的代表之一。
　　综合实战型策划机构一般从一开始，即深度介入企业营销的各个环节，因此对企业营销问题的把握更为全面，策略与思路都是着眼于解决企业当前面临的现实问题。与“营销效率型”机构相比，“综合实战型”机构在企业的战略定位、发掘差异化优势方面具有更多的创造性和攻击性；与“品牌规划型”和“广告策划型”机构相比而言，则更侧重于对产品规划、渠道推广和执行层面的关注，相对而言显得更为“务实”。
　　综合实战型策划机构能够适应大多数国内企业现状，特别对于综合实力较为薄弱、营销问题千头万绪，或者急需依靠创造性战略思维进行市场突破的企业，比较适合与这类机构进行合作。
　　
　　看清智力服务的特点
　　
　　·缺乏规模效应
　　咨询、策划类产品属于“一对一”定制服务，单位成本(主要是人力资源成本)基本是固定的，不会像普通商品那样随着销量的上升，边际成本不断下降。因此总体上看，咨询和策划机构是无法通过规模效应来降低成本的(培训类服务具有较强的规模效应，边际成本具有很大的下降空间，因此众多的咨询机构都将培训作为主要的收入来源)。但是目前有不少咨询机构为了快速成长，相应采取了一些策略来规避咨询行业的这种先天劣势。
　　规模较大的咨询机构基本都采用标准化的方式来尽量提升服务效率。他们通过多年的积累，建立了庞大的咨询案例库，以及各行各业的相关数据资料和最佳实践。有了这些案例作为参照，一个刚刚毕业的大学生只需掌握基本的问题分析方法就可以为客户提供咨询服务。这种做法虽然提高了效率，但是带来的问题也是显而易见的。
　　对于人力资源、组织架构、流程再造等管理类的咨询，关注的是企业运营效率的提升，着眼于如何采用最好的方法来提高企业的效率和降低成本，这一类型的决策一般都可以参考其他类似企业的做法，因为效率的提升一般都存在“最优做法”和“最佳实践”，企业只需在几个有限的方案中进行筛选即可。
　　但是对于营销和战略咨询，案例库和“最佳实践”不仅不能起到积极作用，反而会直接导致咨询项目的失败。原因很简单：企业的营销和战略需要的是不同于对手的做法，需要的是差异化，模仿和参照标杆企业的做法只会把企业引入歧途。
　　对于企业战略和营销策略这种“开放型”的决策，需要将客户企业自身的能力、专长与外部环境结合在一起进行综合考虑，可供选择的方案可以说是千变万化，其复杂程度远非“效率型”决策可比，不可能通过与对手进行比较而发现“最优策略”，因此咨询机构本身的规模和历史积累对于营销这类需要创造性思考的项目所起的作用不大。
　　
　　·项目负责人决定项目的成败
　　营销咨询和策划不是一个靠“人多”取胜的工作。无论参与的人有多少，最后做决策的人却只能有一个。策划也不能像日本武管理一样讲究“民主”，一个获得所有人通过的方案一定是个平庸的方案，好的方案不是靠“商量”出来的。一套完整的方案必定有一个主线，从上至下一气呵成，这种完整的结构只能出自一个人的大脑思维，就如同一幅画作只能由一个画家绘出一样。
　　对于一个特定的营销策划项目，项目经理是投入时间和精力最多的人，这个人的能力与经验对项目的成败起着决定性的最用，相反，机构本身所起的作用却是相当有限的。
　　因此，企业在评估智囊机构时，应该重视的是具体项目负责人的个人能力和经验，不要被智囊机构炫丽的光环所迷惑。