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摘要：随着我国市场经济的不断发展以及时代的不断变迁，我国建筑设计企业面临转型。在转型的过程中，如何做好业财融合值得每一个建筑设计企业思考。基于此，文章对建筑设计企业如何进行业财融合进行了浅析，以此为建筑设计企业财务管理的转型与升级奠定良好的基础。
关键词：建筑设计企业;项目;业财融合;意义与实施策略
一、业财融合的背景与现状
（一）背景
随着我国市场环境和政策环境的不断发展变化，业财融合是时代发展的需要以及企业自身发展的需求。从我国的政策环境来看，随着我国特色管理会计体系的不断发展，以及《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的出台，为我国企业业财融合奠定了坚实的政策基础。从市场环境的角度来看，我国企业的市场竞争压力越来越大，各行各业都在不断地进行升级和转型。建筑设计企业在不断变化的市场环境和政策环境中发展，就要不断改进和优化自身的财务管理;在内部开展业财融合工作，提高自身管理的质量和效率，以满足自身在新形势下的发展需求。
（二）现状
从我国大多数企业的实际业财融合效果来看，大多数企业的业财融合工作存在财务与业务之间相脱节的问题，财务管理和业务管理没有进行有效的融合。并且大多数企业内部的财务管理和业务管理都是各自为政，都以“自我”为中心。这样的现象既无法有效提高企业的业务质量，也无法有效提升财务管理工作的水平，更不利于提高企业管理的精细化程度。而随着业财融合工作的不断推进，大多数企业认识到了业财融合过程中的问题与不足;并采取了有效的措施解决业财融合过程中所存在的问题，并取得了较好的效果。
二、业财融合的意义
（一）满足新形势下设计行业的发展需要，提高项目的管理水平
目前，我国建筑设计企业面临转型升级，不断出台的改革新政以及国家的创新驱动战略为建筑设计企业的转型升级提供了不竭的动力。业财融合在新形势下要实现高效且高质量的交融，为设计企业的发展奠定良好的基础，促进设计企业管理水平的提高。业财融合既要实现物理层面的有效结合，又要发生强烈的化学反应，要将业财融合的作用真正有效的充分发挥出来。
财务部门在项目管理的過程中，要对业务内容进行详细且深入的了解，如项目的类型、项目的参与部门、项目进度以及合同款项等内容。而业务部门在开展业务的过程中要严格遵守财务部门所制定的财务规则，如收入确认以及成本费用支出等财务规则。财务部门要将自身的工作范围主动的向业务工作延伸，并且要在内部构建完善的项目精细化管理联动机制，为项目管理奠定坚实的制度基础。
（二）与设计行业的环境变化相适应，有利于提高项目的经济利益
建筑设计的传统业务受供给侧结构性改革和房地产投资减少等情况的影响，在行业新发展环境下效益和业务量出现不断下滑的现象。因此，建筑设计企业在新环境下的发展，要重点关注内部的项目管理，在投标之前要对效益目标账进行科学合理的计算;在具体的生产环节中要提高项目支出账的管理力度;要利用合同节点做好资金回款工作，以此进一步提高项目的经济利益，最大化的实现企业价值。但是，如果建筑设计企业内部的财务部门和业务部门之间缺乏有效的沟通，不能及时的传递和交流项目管理的信息，就无法提高项目资源的有效利用率。这样不利于建筑设计企业提高自身项目的经济利益。
（三）与设计行业项目管理的新理念相契合，对财务的转型升级具有重要意义
业务是传统建筑设计项目管理的重点和焦点，随着项目管理理念的不断创新和发展，业财融合满足了设计行业项目管理的新理念。财务部门要全面融入项目的业务活动中，包括合同概算到项目回款、项目预算到成本管控、税务筹划到开具发票以及费用报销到资金支付等业务活动的各个环节。同时，建筑设计企业的财务人员要转变传统的职能，既要做好财务报告等传统的财务工作，又要对项目的成本管理、风险控制以及价值创造进行严格的把控，为财务管理的转型升级奠定基础。并且，财务管理工作要不断提高自身精细化的程度，做到财务管理工作和业务工作的全面、有效的融合，为业务部门的工作提供良好的支持。
三、建筑设计项目业财融合的实施策略
建筑设计企业在发展过程中实施项目业财融合工作时，要严格把握业务线、财务线和政策线这三条主线;要根据四个结合点，做好事前、事中以及事后的财务管理工作;以三个支撑点促进业财融合工作，提高项目管理工作的专业化水平。
（一）从业务前端利用四个结合点，开展业财融合
1. 将项目预算作为结合点，实现最大化的项目价值
项目管理的关键环节为项目决算，要提高项目预算中资源的有效利用率和配置，就要提前做好计划和预测。财务部门要在业务的前端，进行事前预算，对业务内容进行深入且全面的了解。编制项目预算时，财务部门要全面梳理成本的类型;要将所有和项目具有直接关系的人工成本和非人工成本全部纳入预算编制的范围，业务部门要根据项目的不同类型、不同阶段，以及实际的运营状况编制具有针对性的，较为科学合理的预算;分析项目预算的执行情况时，业务部门的所有开支成本都要在预算的范围之内，支出在没有预算以及超出预算的情况下都不能进行，财务部门要时时监督和追踪项目实施的各个环节，对预算与实际情况之间的差异原因进行深入的分析，要根据预算所存在的问题与不足做出相应的改进。与此同时，在考核项目预算时，既要对项目预算的具体执行效果进行考核，又要考核项目的相关负责人;并且负责人的绩效考核要以项目资金的回款率为依据。此外，要重视财务人员与业务人员的沟通和交流，这样才能将项目管理的机会点把握住，以此最大化的实现项目价值。
2. 将成本管理作为结合点，以此有效降低项目的成本
成本管理要贯穿每一个项目管理的环节，包括前期项目的备案、投标、出图管理、人工成本费用以及报销等环节。随着项目经营压力的不断增大，业务部门要重点关注成本的降低，在业务活动中要严格控制一些不必要的开支，以通过降本增效的方式进一步提高项目的经济效益。财务部门作为企业的数据库，要通过深入分析成本数据的方式找出成本动因，为业务部门的成本管理工作提供协助。 3. 将资金管理作为结合点，提高资金资源的有效配置率
企业发展的血液是资金，项目具有充足且均衡的资金流是建筑设计企业健康发展的基础和前提。财务部门要对项目的进度进行实时的把握，同时要对资金的回款以及具体的支付情况进行及时的了解，这样才能保持内部资金的平衡，将财务在资金管理中的价值充分有效的发挥出来。资金链由三部分组成，分别为资金投入链、资金运营链和资金回笼链。
首先，资金的投入链与企业的筹资能力具有直接联系。随着EPC和PPP等业务在建筑设计行业中的发展，企业的资金需求量进一步增加了，财务部门可以利用直接或间接的融资方式，筹集资金以保证建筑设计企业业务活动的顺利开展。
其次，业务活动中的资金流入与流出是资金运营链的主要组成部分。在业务运营的过程中存在甲方延迟付款的问题，导致项目资金流入不及时。财务部门可以利用业务线、政策线以及财务线之间的相互联系，以政策线为前提，以业务线为保障，以财务线为支撑，在相应的节点中向甲方提出请款的要求，以此提高项目资金流入的速度和效率。在资金的流出环节，当项目在实施过程中需要大额付款时，业务部门在财务部门的建议下在合理费率的前提下，利用银行信用的方式进一步降低运营资金的不必要占用率。
最后，资金链的关键环节在于资金回笼链。业务部门要提高回收应收账款的积极性，以保证建筑设计企业资金回笼链的安全。财务部门在深入分析应收款项的类型和欠款单位的实际情况后，要对业务部门提出相关建议以在内部制定相应的催收对策，以此通过不同的催款方式对不同项目和欠款单位进行相应的催收。
4. 将发票管理作为结合点，提高项目税务筹划工作的科学性
项目税负的大小对项目利润的多少具有直接的影响作用，财务部门可以利用管理发票的方式筹划增值税，以有效降低项目税负。具体包括：第一，进一步扩大增值税进项税的抵扣范围，财务部门要提高宣传的力度，要求业务部门在开具项目过程中所产生费用的發票时，要开增值税专用发票;在选择分包商时，要选择一般的纳税人公司，此次进一步提高进项税的抵扣额。第二，要对已开出的发票进行定期的清理，对甲方的回款要及时、按时的进行催促。业务部门要及时收回通过多次催促仍然不回款甲方的发票，并且财务人员要到税务局中将这些回收的发票进行及时、统一的作废，以有效防范垫支税款问题发生。第三，在EPC总承包业务中要在签订合同时对设计服务、设备和建安的具体金额进行明确，以此有效降低税收的所带来的损失。
（二）提高业财资源的有效利用率，充分发挥四个支撑点的作用
1. 将人才作为支撑点，建设一支专业素质极高的项目业财融合队伍
建筑设计企业在实施业财融合的过程中，需要内部的财务人员参与到业务管理的工作中，以此促进传统财务会计职能的转型和升级。因此，建筑设计企业内部的财务人员既要加强自身的财务专业技能，又要学习相关业务活动的专业知识，包括管理知识、产品知识以及市场知识等。企业业务活动的全过程可以通过项目周期反映出来，财务人员参与到项目管理的工作有利于培养自身的全局观念，可以从更高的高度为企业的业务活动服务。此外，建筑设计企业内部的业务人员也要学习相关财务管理的专业知识。首先，要定期对业务人员开展财务培训，向业务人员普及相关的财务知识。其次，可以让内部的业务人员到财务部门工作和学习，以此促进业务人员和财务人员之间的相互学习，为财务体系的业务建设奠定良好的基础，以此促进业财融合的有效实施。
2. 将流程作为支撑点，建立完善的项目业财融合体系
建筑设计企业在构建项目业财融合体系的过程中，要在业务流和财务流之间建立沟通的桥梁，将业务流程中对财务数据具有直接影响作用的关键活动整理出来，构建一套相应完善且科学的测评体系，通过业务的联合对项目业财融合体系开展有效的监控以及改进，在业务语言和财务结果之间建立直接且有效的联合，以此真正实现业财融合。
3. 将信息化作为支撑点，在内部构建项目业财融合的信息系统
随着大数据时代的到来，信息技术已广泛的在各行各业中被应用。因此，建筑设计企业在竞争激烈的市场环境中为实现项目精细化的管理目标，就要在内部构建一套完善且科学的项目业财融合信息系统，促进内部财务数据实现可视化，以此为业务部门的管理工作提供数据支撑。同时，财务部门可以深入且全面的分析内部的财务数据，以此为业务部门的相关决策提供支持。利用信息化技术，在项目业财融合体系中将项目管理的一些关键性流程节点融入进去，这样可以对项目管理的关键节点进行有效的管控，允许符合流程要求的业务快速通过，有利于提高项目管理的效率与质量。
参考文献：
[1]张玮斌，帅立方，蒋雪.新形势下的建筑设计项目业财融合[J].中国勘察设计，2017（08）：70-73.
[2]周好.建筑设计企业项目成本管理之工日管理探析[J].经贸实践，2018（14）：199+201.
[3]曹茂柱.浅析建筑设计企业财务风险的控制与防范[J].科技经济导刊，2016（12）：193+191.
[4]陈新朝.建筑设计企业的财务管理研究[J].纳税，2018，12（21）：51-52.
[5]王健.关于建筑企业业财融合的探讨[J].商讯，2020（07）：108-109.
（作者单位：中冶建设高新工程技术有限责任公司）
关键词：建筑设计企业;项目;业财融合;意义与实施策略
一、业财融合的背景与现状
（一）背景
随着我国市场环境和政策环境的不断发展变化，业财融合是时代发展的需要以及企业自身发展的需求。从我国的政策环境来看，随着我国特色管理会计体系的不断发展，以及《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的出台，为我国企业业财融合奠定了坚实的政策基础。从市场环境的角度来看，我国企业的市场竞争压力越来越大，各行各业都在不断地进行升级和转型。建筑设计企业在不断变化的市场环境和政策环境中发展，就要不断改进和优化自身的财务管理;在内部开展业财融合工作，提高自身管理的质量和效率，以满足自身在新形势下的发展需求。
（二）现状
从我国大多数企业的实际业财融合效果来看，大多数企业的业财融合工作存在财务与业务之间相脱节的问题，财务管理和业务管理没有进行有效的融合。并且大多数企业内部的财务管理和业务管理都是各自为政，都以“自我”为中心。这样的现象既无法有效提高企业的业务质量，也无法有效提升财务管理工作的水平，更不利于提高企业管理的精细化程度。而随着业财融合工作的不断推进，大多数企业认识到了业财融合过程中的问题与不足;并采取了有效的措施解决业财融合过程中所存在的问题，并取得了较好的效果。
二、业财融合的意义
（一）满足新形势下设计行业的发展需要，提高项目的管理水平
目前，我国建筑设计企业面临转型升级，不断出台的改革新政以及国家的创新驱动战略为建筑设计企业的转型升级提供了不竭的动力。业财融合在新形势下要实现高效且高质量的交融，为设计企业的发展奠定良好的基础，促进设计企业管理水平的提高。业财融合既要实现物理层面的有效结合，又要发生强烈的化学反应，要将业财融合的作用真正有效的充分发挥出来。
财务部门在项目管理的過程中，要对业务内容进行详细且深入的了解，如项目的类型、项目的参与部门、项目进度以及合同款项等内容。而业务部门在开展业务的过程中要严格遵守财务部门所制定的财务规则，如收入确认以及成本费用支出等财务规则。财务部门要将自身的工作范围主动的向业务工作延伸，并且要在内部构建完善的项目精细化管理联动机制，为项目管理奠定坚实的制度基础。
（二）与设计行业的环境变化相适应，有利于提高项目的经济利益
建筑设计的传统业务受供给侧结构性改革和房地产投资减少等情况的影响，在行业新发展环境下效益和业务量出现不断下滑的现象。因此，建筑设计企业在新环境下的发展，要重点关注内部的项目管理，在投标之前要对效益目标账进行科学合理的计算;在具体的生产环节中要提高项目支出账的管理力度;要利用合同节点做好资金回款工作，以此进一步提高项目的经济利益，最大化的实现企业价值。但是，如果建筑设计企业内部的财务部门和业务部门之间缺乏有效的沟通，不能及时的传递和交流项目管理的信息，就无法提高项目资源的有效利用率。这样不利于建筑设计企业提高自身项目的经济利益。
（三）与设计行业项目管理的新理念相契合，对财务的转型升级具有重要意义
业务是传统建筑设计项目管理的重点和焦点，随着项目管理理念的不断创新和发展，业财融合满足了设计行业项目管理的新理念。财务部门要全面融入项目的业务活动中，包括合同概算到项目回款、项目预算到成本管控、税务筹划到开具发票以及费用报销到资金支付等业务活动的各个环节。同时，建筑设计企业的财务人员要转变传统的职能，既要做好财务报告等传统的财务工作，又要对项目的成本管理、风险控制以及价值创造进行严格的把控，为财务管理的转型升级奠定基础。并且，财务管理工作要不断提高自身精细化的程度，做到财务管理工作和业务工作的全面、有效的融合，为业务部门的工作提供良好的支持。
三、建筑设计项目业财融合的实施策略
建筑设计企业在发展过程中实施项目业财融合工作时，要严格把握业务线、财务线和政策线这三条主线;要根据四个结合点，做好事前、事中以及事后的财务管理工作;以三个支撑点促进业财融合工作，提高项目管理工作的专业化水平。
（一）从业务前端利用四个结合点，开展业财融合
1. 将项目预算作为结合点，实现最大化的项目价值
项目管理的关键环节为项目决算，要提高项目预算中资源的有效利用率和配置，就要提前做好计划和预测。财务部门要在业务的前端，进行事前预算，对业务内容进行深入且全面的了解。编制项目预算时，财务部门要全面梳理成本的类型;要将所有和项目具有直接关系的人工成本和非人工成本全部纳入预算编制的范围，业务部门要根据项目的不同类型、不同阶段，以及实际的运营状况编制具有针对性的，较为科学合理的预算;分析项目预算的执行情况时，业务部门的所有开支成本都要在预算的范围之内，支出在没有预算以及超出预算的情况下都不能进行，财务部门要时时监督和追踪项目实施的各个环节，对预算与实际情况之间的差异原因进行深入的分析，要根据预算所存在的问题与不足做出相应的改进。与此同时，在考核项目预算时，既要对项目预算的具体执行效果进行考核，又要考核项目的相关负责人;并且负责人的绩效考核要以项目资金的回款率为依据。此外，要重视财务人员与业务人员的沟通和交流，这样才能将项目管理的机会点把握住，以此最大化的实现项目价值。
2. 将成本管理作为结合点，以此有效降低项目的成本
成本管理要贯穿每一个项目管理的环节，包括前期项目的备案、投标、出图管理、人工成本费用以及报销等环节。随着项目经营压力的不断增大，业务部门要重点关注成本的降低，在业务活动中要严格控制一些不必要的开支，以通过降本增效的方式进一步提高项目的经济效益。财务部门作为企业的数据库，要通过深入分析成本数据的方式找出成本动因，为业务部门的成本管理工作提供协助。 3. 将资金管理作为结合点，提高资金资源的有效配置率
企业发展的血液是资金，项目具有充足且均衡的资金流是建筑设计企业健康发展的基础和前提。财务部门要对项目的进度进行实时的把握，同时要对资金的回款以及具体的支付情况进行及时的了解，这样才能保持内部资金的平衡，将财务在资金管理中的价值充分有效的发挥出来。资金链由三部分组成，分别为资金投入链、资金运营链和资金回笼链。
首先，资金的投入链与企业的筹资能力具有直接联系。随着EPC和PPP等业务在建筑设计行业中的发展，企业的资金需求量进一步增加了，财务部门可以利用直接或间接的融资方式，筹集资金以保证建筑设计企业业务活动的顺利开展。
其次，业务活动中的资金流入与流出是资金运营链的主要组成部分。在业务运营的过程中存在甲方延迟付款的问题，导致项目资金流入不及时。财务部门可以利用业务线、政策线以及财务线之间的相互联系，以政策线为前提，以业务线为保障，以财务线为支撑，在相应的节点中向甲方提出请款的要求，以此提高项目资金流入的速度和效率。在资金的流出环节，当项目在实施过程中需要大额付款时，业务部门在财务部门的建议下在合理费率的前提下，利用银行信用的方式进一步降低运营资金的不必要占用率。
最后，资金链的关键环节在于资金回笼链。业务部门要提高回收应收账款的积极性，以保证建筑设计企业资金回笼链的安全。财务部门在深入分析应收款项的类型和欠款单位的实际情况后，要对业务部门提出相关建议以在内部制定相应的催收对策，以此通过不同的催款方式对不同项目和欠款单位进行相应的催收。
4. 将发票管理作为结合点，提高项目税务筹划工作的科学性
项目税负的大小对项目利润的多少具有直接的影响作用，财务部门可以利用管理发票的方式筹划增值税，以有效降低项目税负。具体包括：第一，进一步扩大增值税进项税的抵扣范围，财务部门要提高宣传的力度，要求业务部门在开具项目过程中所产生费用的發票时，要开增值税专用发票;在选择分包商时，要选择一般的纳税人公司，此次进一步提高进项税的抵扣额。第二，要对已开出的发票进行定期的清理，对甲方的回款要及时、按时的进行催促。业务部门要及时收回通过多次催促仍然不回款甲方的发票，并且财务人员要到税务局中将这些回收的发票进行及时、统一的作废，以有效防范垫支税款问题发生。第三，在EPC总承包业务中要在签订合同时对设计服务、设备和建安的具体金额进行明确，以此有效降低税收的所带来的损失。
（二）提高业财资源的有效利用率，充分发挥四个支撑点的作用
1. 将人才作为支撑点，建设一支专业素质极高的项目业财融合队伍
建筑设计企业在实施业财融合的过程中，需要内部的财务人员参与到业务管理的工作中，以此促进传统财务会计职能的转型和升级。因此，建筑设计企业内部的财务人员既要加强自身的财务专业技能，又要学习相关业务活动的专业知识，包括管理知识、产品知识以及市场知识等。企业业务活动的全过程可以通过项目周期反映出来，财务人员参与到项目管理的工作有利于培养自身的全局观念，可以从更高的高度为企业的业务活动服务。此外，建筑设计企业内部的业务人员也要学习相关财务管理的专业知识。首先，要定期对业务人员开展财务培训，向业务人员普及相关的财务知识。其次，可以让内部的业务人员到财务部门工作和学习，以此促进业务人员和财务人员之间的相互学习，为财务体系的业务建设奠定良好的基础，以此促进业财融合的有效实施。
2. 将流程作为支撑点，建立完善的项目业财融合体系
建筑设计企业在构建项目业财融合体系的过程中，要在业务流和财务流之间建立沟通的桥梁，将业务流程中对财务数据具有直接影响作用的关键活动整理出来，构建一套相应完善且科学的测评体系，通过业务的联合对项目业财融合体系开展有效的监控以及改进，在业务语言和财务结果之间建立直接且有效的联合，以此真正实现业财融合。
3. 将信息化作为支撑点，在内部构建项目业财融合的信息系统
随着大数据时代的到来，信息技术已广泛的在各行各业中被应用。因此，建筑设计企业在竞争激烈的市场环境中为实现项目精细化的管理目标，就要在内部构建一套完善且科学的项目业财融合信息系统，促进内部财务数据实现可视化，以此为业务部门的管理工作提供数据支撑。同时，财务部门可以深入且全面的分析内部的财务数据，以此为业务部门的相关决策提供支持。利用信息化技术，在项目业财融合体系中将项目管理的一些关键性流程节点融入进去，这样可以对项目管理的关键节点进行有效的管控，允许符合流程要求的业务快速通过，有利于提高项目管理的效率与质量。
参考文献：
[1]张玮斌，帅立方，蒋雪.新形势下的建筑设计项目业财融合[J].中国勘察设计，2017（08）：70-73.
[2]周好.建筑设计企业项目成本管理之工日管理探析[J].经贸实践，2018（14）：199+201.
[3]曹茂柱.浅析建筑设计企业财务风险的控制与防范[J].科技经济导刊，2016（12）：193+191.
[4]陈新朝.建筑设计企业的财务管理研究[J].纳税，2018，12（21）：51-52.
[5]王健.关于建筑企业业财融合的探讨[J].商讯，2020（07）：108-109.
（作者单位：中冶建设高新工程技术有限责任公司）