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神奇的memeo.com
美国有一家网络印刷企业（memeo.com）从1998年创立，以专门按需印少量多样的短版活起家，到今天快速成长为网络印刷服务商，服务不但遍及全北美地区，还涵盖了歐洲的几个主要国家。只要你要印刷，不一定是短版活，也不一定是可变活，都能找memeo.com，连整包印件加光盘，再加上其他书本的印件，memeo.com都能帮你一起打包运到。
你只要在晚上10点以前下单，第二天早上，你的印件就会离开memeo.com，快递往你指定的地点。大家一定认为他们有一套很强大的网络店面，连上印刷生产流程，几台印刷机一夜就能印出很多会议文件、上市公司报表、教材、顾问的评估报告……这有什么稀奇的？
但稀奇的是memeo.com能交货的范围是全美和加拿大地区，超过中国国土面积的两倍！而且除了自己的各种电子文件的管理、不同的纸张和装订材料的库存管理以外，他们甚至提供库房和数据库给客户和合作伙伴，并且还提供库存管理报表，提醒低于安全存量的服务，这是其他印刷企业无法企及的，用网络世界的说法是memeo.com把客户粘住了，没有第二家印刷企业能抢走他的生意。
能够提供按需印刷的快印服务比比皆是，买几台电脑和1台数字印刷机就可以做生意了，但是要想做网络印刷，必须需要信息技术开发人才才行，99.9%的快印服务商无法变成网络印刷服务供货商的理由很简单：印刷人才不懂网络生态，信息技术人才不懂印刷，这对未来网络生意的想像容易失真。就像走进了一个原始丛林，没有GPS导航，那又如何走出丛林？
“烧钱”的网络生意
网络生意没有老师，1994年刚刚开创亚马逊网络书店的Jeff Bezos学的是电脑专业，现在其已成为世界最大的书商，甚至可能成为美国最大的百货销售渠道商；马云在1995年创立“中国黄页”网站时，还是一个帮人做翻译的英文老师，而淘宝网今天已经成为各种生意最重要的网络交易平台。
网络印刷不过是把印刷企业的门户放在网站上，但是如果有客人来问，电脑会自动报价、接单、发稿、说谢谢光临就行了？
网络连接全球，所有搞网络的高手都假设，全球的客人或至少全国的客人离我的网站的距离都一样，所以我能做一个客人的生意就能做到全国人民的生意，只要我做到了全国人民的生意，就没有竞争对手了，如此恢宏的版图，必需有非常的手段，才能达到最后远大的目标。我记忆中的无数网络公司，不管是卖书的还是卖鞋的，通常他们的网站一开张就大发广告：“天下最便宜”，甚至“免费”，不立刻变成全国的“第一大”，不让全国老百姓在最短的时间内注意到绝对不行，所以营销费用立马成为网络生意的第一大开销。
2010年12月，当当网登陆美国纽约证券交易所，即打出“图书音像全场满119元返30元、满199元返50元、满999元返300元”的优惠策略。当时，刚刚满月不久的京东商城图书频道（2010年11月正式上线）立马加入了价格战场，承诺价格比竞争对手低20%，并在京东价基础上再给会员打八折。接着，当当网宣布斥资4000万元对3C、百货、图书等产品大幅降价，数小时后，京东商城则宣布开展8000万元的促销。 战火燎原，直到京东商城和当当网被新闻出版总署“叫过去喝茶”，希望他们不要再扰乱行业秩序，战事才平息。
京东商城可能是国内B2C形式最大的网络购物平台，2011年营业额达309亿元，是2010年的3倍，但其一直还没赚到钱；凡客诚品在2008～2010年的营业额从1.2亿元增长到12亿元，但这3年亏损了2.5亿元，2011年做了30亿元的生意，又亏了6亿元；已经上市的麦考林在2011年净亏3330万美元；当当网2011年亏了 2.285亿元。
便宜再便宜，打折再打折，不把全国人民的购买欲望唤醒才怪呢？看来网络生意的趋势已经被这些创业冒险家唤醒了，2011年中国内地已经有1.87亿网购用户，创造了7735亿元的生意规模。
这种消费性产品的网络生意发迹模式，不可能在印刷产业发生，冒险家不会认为利用“便宜再便宜，打折再打折”可能唤醒客户对印刷的需求，也没有一家印刷企业会认为印刷生意值得如此烧钱。相对于网购的各种生意模式不断地在风投资金挹注下翻新、在新闻版面上掀起一阵阵波涛，网络印刷还只是印刷媒体讨论的材料而已。
印刷如何搭上网络？
到底印刷合不合适上网做生意？
男生的polo衫很早就有邮购和网购，而女生却说：“没有试穿，没法用手感觉一下衣料的质感，我不会买的，皮鞋也有一样的问题。”2009年一家叫Zappos的卖鞋网站被amazon.com以约70亿元并购，成为网络生意的传奇。
这是一位叫谢家华的30多岁的台湾年轻人，以高效益的服务和强力诱导购买欲望的设计，让客户从买鞋子到看到鞋子的时间，缩短为一天，让试穿和退换货都免费而且迅速到不觉得普通鞋店有任何优势，因而获得了消费者的青睐。
台湾卖成衣网站lativ.com的所有产品均为“台湾制造”，在台湾产业外移、就业率低落的当下，其仅仅利用3年不到的时间，市场占有率便超过了经营10年以上的流行服饰第一品牌——佐丹奴。
Zappos和lativ.com并没有发明新的让客人在电脑前体会衣服和皮鞋的质感的技术，他们只是照顾了客人购买的感觉，以网络发挥强大的触角和散布能力，把衣服和鞋子这些无法试穿的产品，搬到网站上去卖，取代了传统店面的功能，扩大了渠道，创造了奇迹。
印刷当然也可以搬到网站上去接单，如何让客人觉得比打电话、发传真下印刷订单还方便，难度应该不高，问题是在今天的各种印刷需求中，拿一种适合用网络来提供更便宜、更有效益的办法去满足需求，如果市场规模足够大，网络的触角和效益才能把全国几千个城市的相同需求集中，这时候网络的效益加上“量”的加乘，网络印刷就不算奇迹了，理所当然就是这样。
1997年前后，网络还在萌芽阶段，台湾的合版印刷最早针对名片的需求，限制服务的范围（什么活都接，工序太弹性，难以自动化），因而制定出了合理有效的生产工序，以合版来降低成本，并培训名片从业者配合生产作业和业务模式，吸引了大地理范围的众多客户，创造出了印刷业从来没有的生意模式——活增加，操作人员不需要增加的模式。到了今天，网络发达，不论我国台湾省、香港特区或是内地较成功的合版印刷从业者，均能发展出用类似的网络服务系统，来经营名片和各种印刷产品。
美国的vistaprint.com和台湾的合版印刷创立的时间相近，生意模式也相似，从胶印机合版印名片开始，到今天我们看到其和亚洲的合版印刷的服务一样，产品琳琅满目，或许因为美国市场较大，所以vistaprint.com的应用更显威力罢了。
memeo.com则从会议手册、财务报告书之类的短版装订文件起家，当文件服务足以支撑一家印刷企业成长的同时，memeo.com的生意和生产操作系统也足以满足其他产品的服务。
他们都不像其他网络购物商店那样，以建立网站为事业起点，然后花大钱去营销网站，等到大众都知道这个网络门户的存在时，可能已经烧掉了十几台印刷机的资本了。而且上述网络印刷服务商中，没有一家以网络印刷为服务的第一步，但是都锁定了某一样印刷产品的需求，去发挥原来没有的效益，网络门户或网络应用只是服务客户的其中一个环节，并非全部。
今天，美国的Lighting Source公司已经是欧美最成功的按需印书企业了，其共服务13000多家出版社，每个月印刷超过150万本书。最引人注意的是，平均每一个订单只有1.8本书，也就是一个月有超过83万笔订单要处理，如果Lighting Source公司的生产流程有任何一点点不顺畅，每一个订单从报价/接单/印刷/装订/记账/收账/发货/客服只要多按一个键，就多出83万秒的工时，相当于多了一个人的月工资，我们可以想像他们的整体效率，但是Lighting Source公司并不是第一天就架好了这样的系统，开始做生意的。
最初Lighting Source公司帮出版社的纸质书做数字化，为出版社扫描一页一页的书，建立该书的数字内容数据。当服务的出版社越来越多，美国和加拿大大部分的出版社数字化都是Lighting Source公司服务的，此时Lihting Source公司也有了所有书的数字内容。虽然没有版权，不能拿来印刷或出版，却可以给出版社提供便宜又有效益的按需印刷服务。从内容数据库到按需印书流程的发展，我们从外面看来似乎顺理成章，但是Lighting Source公司成功前并没有任何类似的范例可循，成功后也没有第二家可以复制与其一样的生意模式，甚至在欧洲，同样是拉丁语系，Lighting Source公司都能顺利推广相同的生意模式，最近几年，其分别在欧洲几个国家和澳大利亚扩展了业务。
印刷生意本来就需要网络来传递文件，合版印刷使用网络来处理少量、多样的名片生意很方便，所以历史越久的合版印刷服务，其网站功能就越强大。
Lighting Source公司算是最典型的网络印刷企业，从他们的网页到公司的宣传材料上，我们看不到任何“网络印刷”的字样。
如果印刷企业思考未来的发展时忽略了“市场需求”，而过于强调“网络”，可能反而受到网络的限制，毕竟网络只是通讯和生意的基本架构。国内的网络印刷正在发展，即使绝大部分的商业印刷生意都还没在印刷门户（Storefront）上交易，其实印刷也已经在网上了。
美国有一家网络印刷企业（memeo.com）从1998年创立，以专门按需印少量多样的短版活起家，到今天快速成长为网络印刷服务商，服务不但遍及全北美地区，还涵盖了歐洲的几个主要国家。只要你要印刷，不一定是短版活，也不一定是可变活，都能找memeo.com，连整包印件加光盘，再加上其他书本的印件，memeo.com都能帮你一起打包运到。
你只要在晚上10点以前下单，第二天早上，你的印件就会离开memeo.com，快递往你指定的地点。大家一定认为他们有一套很强大的网络店面，连上印刷生产流程，几台印刷机一夜就能印出很多会议文件、上市公司报表、教材、顾问的评估报告……这有什么稀奇的？
但稀奇的是memeo.com能交货的范围是全美和加拿大地区，超过中国国土面积的两倍！而且除了自己的各种电子文件的管理、不同的纸张和装订材料的库存管理以外，他们甚至提供库房和数据库给客户和合作伙伴，并且还提供库存管理报表，提醒低于安全存量的服务，这是其他印刷企业无法企及的，用网络世界的说法是memeo.com把客户粘住了，没有第二家印刷企业能抢走他的生意。
能够提供按需印刷的快印服务比比皆是，买几台电脑和1台数字印刷机就可以做生意了，但是要想做网络印刷，必须需要信息技术开发人才才行，99.9%的快印服务商无法变成网络印刷服务供货商的理由很简单：印刷人才不懂网络生态，信息技术人才不懂印刷，这对未来网络生意的想像容易失真。就像走进了一个原始丛林，没有GPS导航，那又如何走出丛林？
“烧钱”的网络生意
网络生意没有老师，1994年刚刚开创亚马逊网络书店的Jeff Bezos学的是电脑专业，现在其已成为世界最大的书商，甚至可能成为美国最大的百货销售渠道商；马云在1995年创立“中国黄页”网站时，还是一个帮人做翻译的英文老师，而淘宝网今天已经成为各种生意最重要的网络交易平台。
网络印刷不过是把印刷企业的门户放在网站上，但是如果有客人来问，电脑会自动报价、接单、发稿、说谢谢光临就行了？
网络连接全球，所有搞网络的高手都假设，全球的客人或至少全国的客人离我的网站的距离都一样，所以我能做一个客人的生意就能做到全国人民的生意，只要我做到了全国人民的生意，就没有竞争对手了，如此恢宏的版图，必需有非常的手段，才能达到最后远大的目标。我记忆中的无数网络公司，不管是卖书的还是卖鞋的，通常他们的网站一开张就大发广告：“天下最便宜”，甚至“免费”，不立刻变成全国的“第一大”，不让全国老百姓在最短的时间内注意到绝对不行，所以营销费用立马成为网络生意的第一大开销。
2010年12月，当当网登陆美国纽约证券交易所，即打出“图书音像全场满119元返30元、满199元返50元、满999元返300元”的优惠策略。当时，刚刚满月不久的京东商城图书频道（2010年11月正式上线）立马加入了价格战场，承诺价格比竞争对手低20%，并在京东价基础上再给会员打八折。接着，当当网宣布斥资4000万元对3C、百货、图书等产品大幅降价，数小时后，京东商城则宣布开展8000万元的促销。 战火燎原，直到京东商城和当当网被新闻出版总署“叫过去喝茶”，希望他们不要再扰乱行业秩序，战事才平息。
京东商城可能是国内B2C形式最大的网络购物平台，2011年营业额达309亿元，是2010年的3倍，但其一直还没赚到钱；凡客诚品在2008～2010年的营业额从1.2亿元增长到12亿元，但这3年亏损了2.5亿元，2011年做了30亿元的生意，又亏了6亿元；已经上市的麦考林在2011年净亏3330万美元；当当网2011年亏了 2.285亿元。
便宜再便宜，打折再打折，不把全国人民的购买欲望唤醒才怪呢？看来网络生意的趋势已经被这些创业冒险家唤醒了，2011年中国内地已经有1.87亿网购用户，创造了7735亿元的生意规模。
这种消费性产品的网络生意发迹模式，不可能在印刷产业发生，冒险家不会认为利用“便宜再便宜，打折再打折”可能唤醒客户对印刷的需求，也没有一家印刷企业会认为印刷生意值得如此烧钱。相对于网购的各种生意模式不断地在风投资金挹注下翻新、在新闻版面上掀起一阵阵波涛，网络印刷还只是印刷媒体讨论的材料而已。
印刷如何搭上网络？
到底印刷合不合适上网做生意？
男生的polo衫很早就有邮购和网购，而女生却说：“没有试穿，没法用手感觉一下衣料的质感，我不会买的，皮鞋也有一样的问题。”2009年一家叫Zappos的卖鞋网站被amazon.com以约70亿元并购，成为网络生意的传奇。
这是一位叫谢家华的30多岁的台湾年轻人，以高效益的服务和强力诱导购买欲望的设计，让客户从买鞋子到看到鞋子的时间，缩短为一天，让试穿和退换货都免费而且迅速到不觉得普通鞋店有任何优势，因而获得了消费者的青睐。
台湾卖成衣网站lativ.com的所有产品均为“台湾制造”，在台湾产业外移、就业率低落的当下，其仅仅利用3年不到的时间，市场占有率便超过了经营10年以上的流行服饰第一品牌——佐丹奴。
Zappos和lativ.com并没有发明新的让客人在电脑前体会衣服和皮鞋的质感的技术，他们只是照顾了客人购买的感觉，以网络发挥强大的触角和散布能力，把衣服和鞋子这些无法试穿的产品，搬到网站上去卖，取代了传统店面的功能，扩大了渠道，创造了奇迹。
印刷当然也可以搬到网站上去接单，如何让客人觉得比打电话、发传真下印刷订单还方便，难度应该不高，问题是在今天的各种印刷需求中，拿一种适合用网络来提供更便宜、更有效益的办法去满足需求，如果市场规模足够大，网络的触角和效益才能把全国几千个城市的相同需求集中，这时候网络的效益加上“量”的加乘，网络印刷就不算奇迹了，理所当然就是这样。
1997年前后，网络还在萌芽阶段，台湾的合版印刷最早针对名片的需求，限制服务的范围（什么活都接，工序太弹性，难以自动化），因而制定出了合理有效的生产工序，以合版来降低成本，并培训名片从业者配合生产作业和业务模式，吸引了大地理范围的众多客户，创造出了印刷业从来没有的生意模式——活增加，操作人员不需要增加的模式。到了今天，网络发达，不论我国台湾省、香港特区或是内地较成功的合版印刷从业者，均能发展出用类似的网络服务系统，来经营名片和各种印刷产品。
美国的vistaprint.com和台湾的合版印刷创立的时间相近，生意模式也相似，从胶印机合版印名片开始，到今天我们看到其和亚洲的合版印刷的服务一样，产品琳琅满目，或许因为美国市场较大，所以vistaprint.com的应用更显威力罢了。
memeo.com则从会议手册、财务报告书之类的短版装订文件起家，当文件服务足以支撑一家印刷企业成长的同时，memeo.com的生意和生产操作系统也足以满足其他产品的服务。
他们都不像其他网络购物商店那样，以建立网站为事业起点，然后花大钱去营销网站，等到大众都知道这个网络门户的存在时，可能已经烧掉了十几台印刷机的资本了。而且上述网络印刷服务商中，没有一家以网络印刷为服务的第一步，但是都锁定了某一样印刷产品的需求，去发挥原来没有的效益，网络门户或网络应用只是服务客户的其中一个环节，并非全部。
今天，美国的Lighting Source公司已经是欧美最成功的按需印书企业了，其共服务13000多家出版社，每个月印刷超过150万本书。最引人注意的是，平均每一个订单只有1.8本书，也就是一个月有超过83万笔订单要处理，如果Lighting Source公司的生产流程有任何一点点不顺畅，每一个订单从报价/接单/印刷/装订/记账/收账/发货/客服只要多按一个键，就多出83万秒的工时，相当于多了一个人的月工资，我们可以想像他们的整体效率，但是Lighting Source公司并不是第一天就架好了这样的系统，开始做生意的。
最初Lighting Source公司帮出版社的纸质书做数字化，为出版社扫描一页一页的书，建立该书的数字内容数据。当服务的出版社越来越多，美国和加拿大大部分的出版社数字化都是Lighting Source公司服务的，此时Lihting Source公司也有了所有书的数字内容。虽然没有版权，不能拿来印刷或出版，却可以给出版社提供便宜又有效益的按需印刷服务。从内容数据库到按需印书流程的发展，我们从外面看来似乎顺理成章，但是Lighting Source公司成功前并没有任何类似的范例可循，成功后也没有第二家可以复制与其一样的生意模式，甚至在欧洲，同样是拉丁语系，Lighting Source公司都能顺利推广相同的生意模式，最近几年，其分别在欧洲几个国家和澳大利亚扩展了业务。
印刷生意本来就需要网络来传递文件，合版印刷使用网络来处理少量、多样的名片生意很方便，所以历史越久的合版印刷服务，其网站功能就越强大。
Lighting Source公司算是最典型的网络印刷企业，从他们的网页到公司的宣传材料上，我们看不到任何“网络印刷”的字样。
如果印刷企业思考未来的发展时忽略了“市场需求”，而过于强调“网络”，可能反而受到网络的限制，毕竟网络只是通讯和生意的基本架构。国内的网络印刷正在发展，即使绝大部分的商业印刷生意都还没在印刷门户（Storefront）上交易，其实印刷也已经在网上了。