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摘要:本文借鉴西方成功经验,探讨了供应链管理的内涵及其对于提高企业管理效率的重要作用,并在此基础上,对中小企业如何开展供应链管理提出了若干建议。
关键词:供应链管理;资金周转;零库存
作者简介:余剑梅,江苏苏州人,宁波工程学院经济管理学院理论经济学博士,应用经济学博士后。
中图分类号:F274文献标识码:Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309(x).2010.09.12 文章编号:1672-3309(2010)09-33-03
一、供应链及供应链管理的概念
供应链(Supply Chain)的概念最早出现于20世纪80年代初,许多学者从不同的角度给出了不同的定义。本文在综合各种定义基础上,把供应链简要描述为:供应链是围绕核心企业,将供应商、制造商、零售商、仓库、配送中心直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。这种扩展到企业结构模式,包含所有加盟的节点企业,从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的商流、物流、信息流和资金流四流合一的网链结构模式。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点,但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如,在某个供应链中,同一企业可能既在制造商、仓库节点,又在配送中心节点等占有位置。如海尔集团所谓的第三方物流运营模式,海尔集团同时扮演着制造商、仓储和配送角色。在分工愈细、专业要求愈高的供应链中,不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料,在制品和产成品等就构成了供应链上的物流。
二、供应链管理的作用
供应链管理(Supply chain management,SCM)是一种集成的管理思想和方法,是企业在战略和战术上对企业产供销整个作业流程的优化。供应链管理整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率,使商品以正确的数量、正确的品质,在正确的地点、以正确的时间和最佳的成本进行生产和销售。
从单一的企业角度看,是指企业通过改善上下游供应链关系,整合供应商、生产商、仓库、配送中心和分销商来进行产品制造、转运、分销及销售,实现“零库存”运营,降低库存成本,加速资金周转,提高资金使用效率,是中小型企业应对危机的出路之一。
所谓零库存,是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中,不以仓库存储形式存在,而是处于周转状态。它不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零,而是通过实施特定的库存控制策略,实现库存量的最小化。在传统的“先生产,后推销”经营理念的影响下,库存是把企业生产经营各环节连接起来的润滑剂。但是,过多的库存导致成本上升,并最终抬高销售价格,降低了顾客满意度。而供应链管理使供应商、制造商及销售商结成战略同盟,它们之间通过信息交换与共享,进行快速响应来进行库存管理,使得供应链的库存总量大幅降低,减少了资金占用和库存维持成本,还避免了缺货现象的发生。运用供应链管理实现零库存运营,能够加速资金周转,提高资金使用效率。
三、供应链管理成功案例分析
案例一:戴尔(dell)公司
在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。戴尔公司CEO迈克尔·戴尔称2009年在中国市场的出货量增速达到28%。无论是竞争对手,还是戴尔自己都把取得成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕的供应链。戴尔总裁罗林斯说:“我们拥有仅仅四天的库存周期。实际情况往往比四天还短。我们的工厂通常只有四个小时的库存。而我们的竞争对手则拥有几周的分销周期。”
高库存一方面意味着占有更多的资金,另一方面意味着使用了高价物料。戴尔的库存时间比联想少18天,效率比联想高90%,其供应链管理模式为:当客户把订单传至戴尔信息中心后,由控制中心将订单分解为子任务,并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子配件生产组装,并按控制中心的时间表供货。
戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期,戴尔公司的库存量相当于5天的出货量,康柏的库存天数为26天,一般PC机厂商的库存时间为2个月,IT巨头联想集团是30天。戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说,戴尔公司的库存量只相当于1个星期出货量,而别的公司库存量相当于4个星期出货量,这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势,反映到产品价格就是2%或3%的优势。戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的,通过成熟网络,每20秒就整合一次订单。在厦门设厂的戴尔,自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存(VMI),并且要以戴尔订单情况的变化而变化。比如:3月5日戴尔的订单是9000台电脑;3月6日是8532台电脑等。每天的订单量不一样,要求供应商的送货量也不一样。戴尔订单的数量不确定,则对供应商配件送货的要求也是可变的,对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的,如3月5日的显示屏需求组合是(5000+4000),3月6日的需求组合是(4000+5000),等等。所以,戴尔的供应商需要经常采取小批量送货,有时送3000个,有时送4000个,有时天天送货,订单密集时需要一天送几次货,一切根据需求走。为了方便给戴尔送货,供应商在戴尔工厂附近租赁仓库来存储配件,以保障及时完成送货。这样,戴尔的零库存是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存,并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司的成品管理则完全是采取订单式,用户下单,戴尔组装送货。由于戴尔采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度,在库存管理方面基本上实现了完全的零库存。
案例二:亚马逊书店(amazon.com)
亚马逊书店是世界上销售量最大的书店。它可以提供310万册图书目录,比全球任何一家书店的存书要多15倍以上。而实现这一切既不需要庞大的建筑,又不需要众多的工作人员,亚马逊书店的1600名员工人均销售额37.5万美元,比全球最大的拥有2.7万名员工的Bames & Noble图书公司高3倍以上。供应链管理在其中所起的作用十分关键。
亚马逊公司成功的原因可以追溯到该公司对供应链管理的精通上。亚马逊公司的管理层认识到,无论是从争取投资者信任的角度,还是从吸引并留住顾客的角度来说,对供应链的精通都是必不可少的。通过把库存周转率提高到每年20次(几乎是沃尔玛的3倍),并在过去4年里把分销中心的运营成本降低了一半,使得亚马逊公司能够向顾客提供免费货运并保证交货的可靠性——这些都是保证盈利的关键绩效。2008年,美国两大连锁书店——巴诺集团和鲍德斯集团的业绩双双下跌,令股东深感忧虑。同时,传统书店最大的竞争对手——亚马逊却稳步发展,进一步抢占市场份额,赚取利润。其销售额和运营利润与2007年相比均增长28%。
卓越的库存管理造就了戴尔和亚马逊今天的业绩。其生存、发展和成功的共同原因正在于优异的供应链管理。具体说来,就是这两家公司采用拉式存货方法,根据顾客需求,通过与供应商紧密配合,从而实现“零库存”运营。
四、中小企业开展供应链管理的抓手
1.转变思想。供应链管理思想模式下,要求所有企业都要放弃“妄自尊大”的思想,加强合作意识。缺乏合作意识被普遍认为是供应链管理中最大的障碍。同时,供应链管理要求链上的所有企业在经营和决策过程中要有全局观念,不能再从“自身”的角度考虑问题。正如著名的啤酒游戏所显示的,当供应链上成员:制造商、批发商、零售商从各自的立场上依据所掌握的信息做出理性的决策时,从他们各自的角度来看,这些决策对于他们各自来说都是最优的。但是这样的决策却导致了“牛鞭效应”。
2.明确核心业务,寻找合作伙伴。对于核心业务,可以理解为本企业最擅长、具有竞争优势、竞争对手无法代替或者代替成本较高的业务。中小企业应集中有限的资源到自己的核心业务上,非核心业务交给那些在该任务上具有竞争优势的企业去做。在明确自身核心业务的基础上寻找合作伙伴,这样稳定的关系有利于双方将更多的精力致力于业务的开展而不是频繁的合作伙伴选择和考察上。
3.应用信息技术进行供应链管理。21世纪,计算机和网络技术的应用使市场竞争更加激烈,信息技术的发展也为供应链管理的实现提供了技术支持。 上图是简化的某供应链图,假设A、B、C都是供应链上的中小企业。核心企业为制造企业,A、B向企业提供零部件,C为销售企业。在集成化的供应链中,对于A、B来说,必须与核心企业实行信息资源共享,这样便于它们组织生产。在C处可以通过自动读取设备在销售商品时同时得到销售时点,比如商品名称、单价、销售数量、销售时间等。销售时点信息也可以用在线连接的方式传送给供应链中的上游企业(核心企业、供应商A和B)。如此,上游企业可以利用销售现场的最及时、最准确的信息制定生产和供应计划。
另外,中小分销企业C的库存可以由核心企业实行供应商管理库存。核心企业作为分销商C的供应商,代替C进行库存管理,并随时监控C的库存水平、销售情况,这样作为制造商的核心企业既可以更好地了解市场需求,又能够合理组织生产。
中小企业要参与到供应链中,必须提高自身的信息化水平。考虑到中小企业资金比较少,ASP模式(Application Service Provider,即应用服务供应商)是中小企业实现信息化的一个有效方式。在该模式中,软件程序服务供应商从用户的角度出发,重新包装了软件的应用程序,以按月的形式出租软件包,并将购买软件包的一次性付费转变为按月的租用式付费。ASP模式下,用户可以通过广域互联网或者国际互联网获得软件包的使用权。在信息化的过程中,有些企业曾经走了弯路,花巨资引进的信息系统和企业的实际运行不配套,或者只用了信息系统中的某些模块,没有完全发挥其作用。对于中小企业来说,采用ASP模式既可以享受到信息技术带来的便利,又可以避免大量投资。另外,企业可以结合自身经营情况在多个软件程序服务供应商提高的软件包中选择匹配的软件包。核心企业会对供应链上节点企业的信息化水平提出要求并给予一定的帮助。
4.充分利用第三方物流,降低物流成本。对于中小制造企业或零售企业来说,如果企业经营物流的能力比较低,而且物流对于企业的重要程度低,那么对于物流经营形式最好选择外包。因为中小企业可能并没有自己的物流组织和资源,即使有也不应该将有限的资源用在储存、运输等物流环节中,相关的储存等环节最好交给第三方物流去做。
“第三方”是相对于“第一方”供货方和“第二方”收货方而言的。我国颁布的国家标准《物流术语》对于第三方物流的定义是:由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。由于第三方物流企业的物流领域实现专业化,他们可以将许多企业的物流需求集成起来获得规模效益。这些都是单个供方和需方企业难以实现的。对于中小制造企业或零售企业来说,将不属于核心业务的物流外包给第三方可以将企业资源集中在企业的核心业务中去,增强自身的核心竞争力。
5.重视企业信用。在供应链的构建和合作伙伴关系的维持中,存在着委托代理问题:一个是信息非对称性带来的悖逆选择;另一个就是败德行为。企业对于合作伙伴的考察依据只能是现在和以往的交易和合作记录,所以要成功实现供应链管理,企业必须注重自身信用建设,克服短期行为。
(责任编辑:方涵)
参考文献:
[1] 余剑梅、林灵.“零库存”运营的前提条件和实施战略[J] .经济纵横,2010,(07).
[2] 刘源.基于供应链管理的企业零库存管理探讨[J] .企业活力,2005,(09).
[3] 赵红梅.论如何加强企业资金管理[J]. 财务管理,2009,(08).
[4] 王晓榕.浅谈企业资金管理的重要性[J].经济研究导刊,2007,(08).
[5] 刘昕.中小企业的发展障碍及其对策研究[J] . 学术研究,2007,(09).
[6] 张惠娟.虚拟经营——中小企业快速发展的捷径[J] .经济师,2008, (04) .
关键词:供应链管理;资金周转;零库存
作者简介:余剑梅,江苏苏州人,宁波工程学院经济管理学院理论经济学博士,应用经济学博士后。
中图分类号:F274文献标识码:Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309(x).2010.09.12 文章编号:1672-3309(2010)09-33-03
一、供应链及供应链管理的概念
供应链(Supply Chain)的概念最早出现于20世纪80年代初,许多学者从不同的角度给出了不同的定义。本文在综合各种定义基础上,把供应链简要描述为:供应链是围绕核心企业,将供应商、制造商、零售商、仓库、配送中心直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。这种扩展到企业结构模式,包含所有加盟的节点企业,从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的商流、物流、信息流和资金流四流合一的网链结构模式。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点,但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如,在某个供应链中,同一企业可能既在制造商、仓库节点,又在配送中心节点等占有位置。如海尔集团所谓的第三方物流运营模式,海尔集团同时扮演着制造商、仓储和配送角色。在分工愈细、专业要求愈高的供应链中,不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料,在制品和产成品等就构成了供应链上的物流。
二、供应链管理的作用
供应链管理(Supply chain management,SCM)是一种集成的管理思想和方法,是企业在战略和战术上对企业产供销整个作业流程的优化。供应链管理整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率,使商品以正确的数量、正确的品质,在正确的地点、以正确的时间和最佳的成本进行生产和销售。
从单一的企业角度看,是指企业通过改善上下游供应链关系,整合供应商、生产商、仓库、配送中心和分销商来进行产品制造、转运、分销及销售,实现“零库存”运营,降低库存成本,加速资金周转,提高资金使用效率,是中小型企业应对危机的出路之一。
所谓零库存,是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中,不以仓库存储形式存在,而是处于周转状态。它不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零,而是通过实施特定的库存控制策略,实现库存量的最小化。在传统的“先生产,后推销”经营理念的影响下,库存是把企业生产经营各环节连接起来的润滑剂。但是,过多的库存导致成本上升,并最终抬高销售价格,降低了顾客满意度。而供应链管理使供应商、制造商及销售商结成战略同盟,它们之间通过信息交换与共享,进行快速响应来进行库存管理,使得供应链的库存总量大幅降低,减少了资金占用和库存维持成本,还避免了缺货现象的发生。运用供应链管理实现零库存运营,能够加速资金周转,提高资金使用效率。
三、供应链管理成功案例分析
案例一:戴尔(dell)公司
在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。戴尔公司CEO迈克尔·戴尔称2009年在中国市场的出货量增速达到28%。无论是竞争对手,还是戴尔自己都把取得成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕的供应链。戴尔总裁罗林斯说:“我们拥有仅仅四天的库存周期。实际情况往往比四天还短。我们的工厂通常只有四个小时的库存。而我们的竞争对手则拥有几周的分销周期。”
高库存一方面意味着占有更多的资金,另一方面意味着使用了高价物料。戴尔的库存时间比联想少18天,效率比联想高90%,其供应链管理模式为:当客户把订单传至戴尔信息中心后,由控制中心将订单分解为子任务,并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子配件生产组装,并按控制中心的时间表供货。
戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期,戴尔公司的库存量相当于5天的出货量,康柏的库存天数为26天,一般PC机厂商的库存时间为2个月,IT巨头联想集团是30天。戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说,戴尔公司的库存量只相当于1个星期出货量,而别的公司库存量相当于4个星期出货量,这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势,反映到产品价格就是2%或3%的优势。戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的,通过成熟网络,每20秒就整合一次订单。在厦门设厂的戴尔,自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存(VMI),并且要以戴尔订单情况的变化而变化。比如:3月5日戴尔的订单是9000台电脑;3月6日是8532台电脑等。每天的订单量不一样,要求供应商的送货量也不一样。戴尔订单的数量不确定,则对供应商配件送货的要求也是可变的,对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的,如3月5日的显示屏需求组合是(5000+4000),3月6日的需求组合是(4000+5000),等等。所以,戴尔的供应商需要经常采取小批量送货,有时送3000个,有时送4000个,有时天天送货,订单密集时需要一天送几次货,一切根据需求走。为了方便给戴尔送货,供应商在戴尔工厂附近租赁仓库来存储配件,以保障及时完成送货。这样,戴尔的零库存是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存,并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司的成品管理则完全是采取订单式,用户下单,戴尔组装送货。由于戴尔采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度,在库存管理方面基本上实现了完全的零库存。
案例二:亚马逊书店(amazon.com)
亚马逊书店是世界上销售量最大的书店。它可以提供310万册图书目录,比全球任何一家书店的存书要多15倍以上。而实现这一切既不需要庞大的建筑,又不需要众多的工作人员,亚马逊书店的1600名员工人均销售额37.5万美元,比全球最大的拥有2.7万名员工的Bames & Noble图书公司高3倍以上。供应链管理在其中所起的作用十分关键。
亚马逊公司成功的原因可以追溯到该公司对供应链管理的精通上。亚马逊公司的管理层认识到,无论是从争取投资者信任的角度,还是从吸引并留住顾客的角度来说,对供应链的精通都是必不可少的。通过把库存周转率提高到每年20次(几乎是沃尔玛的3倍),并在过去4年里把分销中心的运营成本降低了一半,使得亚马逊公司能够向顾客提供免费货运并保证交货的可靠性——这些都是保证盈利的关键绩效。2008年,美国两大连锁书店——巴诺集团和鲍德斯集团的业绩双双下跌,令股东深感忧虑。同时,传统书店最大的竞争对手——亚马逊却稳步发展,进一步抢占市场份额,赚取利润。其销售额和运营利润与2007年相比均增长28%。
卓越的库存管理造就了戴尔和亚马逊今天的业绩。其生存、发展和成功的共同原因正在于优异的供应链管理。具体说来,就是这两家公司采用拉式存货方法,根据顾客需求,通过与供应商紧密配合,从而实现“零库存”运营。
四、中小企业开展供应链管理的抓手
1.转变思想。供应链管理思想模式下,要求所有企业都要放弃“妄自尊大”的思想,加强合作意识。缺乏合作意识被普遍认为是供应链管理中最大的障碍。同时,供应链管理要求链上的所有企业在经营和决策过程中要有全局观念,不能再从“自身”的角度考虑问题。正如著名的啤酒游戏所显示的,当供应链上成员:制造商、批发商、零售商从各自的立场上依据所掌握的信息做出理性的决策时,从他们各自的角度来看,这些决策对于他们各自来说都是最优的。但是这样的决策却导致了“牛鞭效应”。
2.明确核心业务,寻找合作伙伴。对于核心业务,可以理解为本企业最擅长、具有竞争优势、竞争对手无法代替或者代替成本较高的业务。中小企业应集中有限的资源到自己的核心业务上,非核心业务交给那些在该任务上具有竞争优势的企业去做。在明确自身核心业务的基础上寻找合作伙伴,这样稳定的关系有利于双方将更多的精力致力于业务的开展而不是频繁的合作伙伴选择和考察上。
3.应用信息技术进行供应链管理。21世纪,计算机和网络技术的应用使市场竞争更加激烈,信息技术的发展也为供应链管理的实现提供了技术支持。 上图是简化的某供应链图,假设A、B、C都是供应链上的中小企业。核心企业为制造企业,A、B向企业提供零部件,C为销售企业。在集成化的供应链中,对于A、B来说,必须与核心企业实行信息资源共享,这样便于它们组织生产。在C处可以通过自动读取设备在销售商品时同时得到销售时点,比如商品名称、单价、销售数量、销售时间等。销售时点信息也可以用在线连接的方式传送给供应链中的上游企业(核心企业、供应商A和B)。如此,上游企业可以利用销售现场的最及时、最准确的信息制定生产和供应计划。
另外,中小分销企业C的库存可以由核心企业实行供应商管理库存。核心企业作为分销商C的供应商,代替C进行库存管理,并随时监控C的库存水平、销售情况,这样作为制造商的核心企业既可以更好地了解市场需求,又能够合理组织生产。
中小企业要参与到供应链中,必须提高自身的信息化水平。考虑到中小企业资金比较少,ASP模式(Application Service Provider,即应用服务供应商)是中小企业实现信息化的一个有效方式。在该模式中,软件程序服务供应商从用户的角度出发,重新包装了软件的应用程序,以按月的形式出租软件包,并将购买软件包的一次性付费转变为按月的租用式付费。ASP模式下,用户可以通过广域互联网或者国际互联网获得软件包的使用权。在信息化的过程中,有些企业曾经走了弯路,花巨资引进的信息系统和企业的实际运行不配套,或者只用了信息系统中的某些模块,没有完全发挥其作用。对于中小企业来说,采用ASP模式既可以享受到信息技术带来的便利,又可以避免大量投资。另外,企业可以结合自身经营情况在多个软件程序服务供应商提高的软件包中选择匹配的软件包。核心企业会对供应链上节点企业的信息化水平提出要求并给予一定的帮助。
4.充分利用第三方物流,降低物流成本。对于中小制造企业或零售企业来说,如果企业经营物流的能力比较低,而且物流对于企业的重要程度低,那么对于物流经营形式最好选择外包。因为中小企业可能并没有自己的物流组织和资源,即使有也不应该将有限的资源用在储存、运输等物流环节中,相关的储存等环节最好交给第三方物流去做。
“第三方”是相对于“第一方”供货方和“第二方”收货方而言的。我国颁布的国家标准《物流术语》对于第三方物流的定义是:由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。由于第三方物流企业的物流领域实现专业化,他们可以将许多企业的物流需求集成起来获得规模效益。这些都是单个供方和需方企业难以实现的。对于中小制造企业或零售企业来说,将不属于核心业务的物流外包给第三方可以将企业资源集中在企业的核心业务中去,增强自身的核心竞争力。
5.重视企业信用。在供应链的构建和合作伙伴关系的维持中,存在着委托代理问题:一个是信息非对称性带来的悖逆选择;另一个就是败德行为。企业对于合作伙伴的考察依据只能是现在和以往的交易和合作记录,所以要成功实现供应链管理,企业必须注重自身信用建设,克服短期行为。
(责任编辑:方涵)
参考文献:
[1] 余剑梅、林灵.“零库存”运营的前提条件和实施战略[J] .经济纵横,2010,(07).
[2] 刘源.基于供应链管理的企业零库存管理探讨[J] .企业活力,2005,(09).
[3] 赵红梅.论如何加强企业资金管理[J]. 财务管理,2009,(08).
[4] 王晓榕.浅谈企业资金管理的重要性[J].经济研究导刊,2007,(08).
[5] 刘昕.中小企业的发展障碍及其对策研究[J] . 学术研究,2007,(09).
[6] 张惠娟.虚拟经营——中小企业快速发展的捷径[J] .经济师,2008, (04) .