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“改革开放30多年来，农业与二三产相比，在产业化方面落后很多，需要一批人来改变。如果浩丰能贡献一点力量，我们将为此而自豪。”4月17日，在青岛出版大厦一层书屋，浩丰集团董事长、总经理马铁民对记者说。
浩丰集团是近年来在农业产业化企业中跃出的一匹黑马。尽管只有11年的创业时间，但已拥有12处自有核心示范基地、近2万亩的蔬菜种植规模、4处共2万多平方米的国际现代鲜切加工车间和1000多名员工。浩丰以种植结球生菜起家，目前每年可出产生菜3-4万吨，出口十几个国家和地区，马铁民因而早有“生菜王子”的美誉。马铁民今年只有37岁，获得的各类荣誉却不少：“中国十大杰出青年农民”、“山东省五四青年奖章”、“青岛市劳模”等，他还在业界担任了诸多“理事”、“副会长”等头衔的职务。
虽然头顶诸多光环，但马铁民依然给人踏实、真诚的感觉。记者约访时，他正在接待来自美国最大的蔬菜公司金吉达（Chiquita）的高层客户。送走美国客户后，他依照约访时间，主动驱车到记者单位大楼接受采访。在采访过程中，他的手机震动，他把来电扣掉，并自然地把手机反扣过来。这些细节至少可以反映出一个人良好的个人修养：做事细致，为别人着想，尊重谈话对象。这或许是他的性格使然，也或许与其公司的服务理念相关，浩丰有一句口号：“为客户提供115%的满意度。”大意是，提供的满意度要超出客户的想象。
浩丰的客户大多数都是世界500强企业，如肯德基、麦当劳、乐天等，它们对浩丰的评价都很高。据说，美国金吉达客户反复考察了中国市场，初次来到浩丰仍然做出这样的评价：“想不到中国还有这样专业的蔬菜公司！”作为山东省农业产业化重点龙头企业，浩丰集团的蔬菜主要外销，所以还为很多消费者不熟悉，但在国外同行很多大公司看来，浩丰已然是一家很有特色且富有吸引力的中国蔬菜公司。
一个二十多岁的年轻人，当初如何对农业产生浓厚兴趣？他的成功之路又是怎样的呢？
外企启蒙
对于马铁民来说，成功或许更多源于其敢想敢干的性格和对时机的把握。
1998年，马铁民大学毕业后应聘到一家从事加工蔬菜的外资企业工作，在那里工作了3年，从普通的技术员工做到行政部经理的职位。这3年对马铁民的影响意义深远。
他印象深刻的是，这家外企拥有自己的理念，坚持要把国外的先进种植方式理念意识等搬到中国来。他们对蔬菜的规格、外观要求严格，内在品质则必须可以追溯，比如蔬菜生长期间浇了多少水，施了多少肥，用了多少农药，都实行严格控制，且每次都要配好比例，并做好记录。然而，当时中国农村的种植理念与之相差甚远，人们对于规范生产的意识非常淡薄，消费者对食品品质的认知也比较薄弱。村民无法理解公司的做法，不愿受公司的约束。公司把新品种放给村民，要求他们用新方法去种植，一旦因为天气等原因，产量受损，村民就会找公司索赔，一度矛盾很激烈。夹在公司高层和村民之间，马铁民感到工作费力而成效甚微，“非常累”。2002年，这家外资企业无法适应中国市场，无奈撤离。
那些年，很多外资企业试水中国市场，因为理念太超前、水土不服而失败。但是这些有着先进理念的外企却启蒙了一批有理想、有胆识的青年。马铁民就是其中之一。
失去工作的马铁民一方面着手找新工作，另一方面却在反复思考这家外企的经验和教训。这家外企的先进理念对他冲击很大，在他看来，这家外企的理念无疑代表了未来中国种植业的方向。他想，假如不把种子放给农户，而是成立公司自己来做这件事，是不是就能成功呢？
2002年，马铁民婉拒了另一家外资企业的邀请，在莱西夏格庄镇租了300多亩地，注册了凯丰有机蔬菜发展有限公司，开始了创业之旅。他要通过自己的努力，实现那家外资企业没有实现的梦想。那一年，他只有26岁。
危险的创业
“现在回想创业的时候，其实很危险。”马铁民说，他当时并没有考虑太多，觉得这个路子可行，便果断去做。但他忽略了一个重要的问题一销售。在外企时，蔬菜主要用于外销，他们只管种好菜，基本不用考虑卖菜的问题。而创业后情况就不同了。
这一年，马铁民卖掉房产，租住在一间小小的阁楼里，用筹集的资金精心引进了白萝卜、结球生菜、西兰花、土豆等7个品种，全部按照国际标准进行农场化运作。销售的时候，问题来了，虽然之前积累了很多人脉，但那年农产品价格异常低廉，7个品种中有6个品种无人问津。他们把蔬菜拉到城阳蔬菜批发市场，展示出种植方法和农事记录等，但消费者看都不看一眼，只比较价格高低。最终，蔬菜只能赔本销售。一片惨淡之中，令人意想不到的是，结球生菜的销售格外顺利。那年正好肯德基需要结球生菜，他们看了马铁民种植的80亩生菜后很惊讶，因为这样大规模规范种植蔬菜在当时国内十分少见，而他们正是需要这样的结球生菜。很顺利地，他们买下了全部生菜。
这一年，只有结球生菜赚钱了，其他的6个品种的蔬菜全赔得很惨。这时候，马铁民已经深刻地意识到市场销售的重要性，从此确定了以销定产的思路。从第二年开始，他果断调整，只种生菜一个品种。方向确定了，公司逐渐进入良性发展。仅用了几年时间，其结球生菜的种植技术、研发水平、生产规模、年出口量等，均达到全国第一。
后来曾有很多人艳羡地对马铁民说，“你运气真好，找到了结球生菜这个冷门。”马铁民笑言：“其实我是被市场逼出来的，这是市场的选择。”
创新周年供应模式
2006年，凯丰与香港永信投资合资成立浩丰集团，凯丰控股。资本的注入，使公司发展的步伐大大加快。
马铁民很早就提出了“从种子到餐桌的绿色”的公司理念，这一理念蕴含了十分丰富的内涵：其一，作为源头，种子是蔬菜行业最关键的一个环节，食品安全和质量都是不可逆的，如果种子没有选好，后面的工作做得再好也无济于事。其二，浩丰要做的，是从种子到餐桌的整个产业链，以保证蔬菜的品质。 浩丰最成功的模式是周年供应模式，这是马铁民几年前的一项创举。所谓周年供应，就是一年365天大批量、不间断、持续均衡供应蔬菜的模式。
马铁民是怎样做到的呢？他跑遍全国，在福建、上海、山东、西安、河北五地选址建起了12处自有示范基地，由于每个基地气候不同，蔬菜播种、育苗、种植、采收时间都不一样，这些相隔千里的基地俨然形成了一个周年供应的“蔬菜生产线”，365天种菜，365天采收，365天销售，循环不断。如今，这一生产线上种植的蔬菜已达40多个品种。
这一创新的模式充分显示了马铁民的商业智慧。对于任何一个渠道来说，这种稳定的商业模式无疑都具有非常大的吸引力和竞争力。更难得的是，由于操作难度较大，时至今日，浩丰仍然是国内唯一一家在全国实现周年供应的企业。
马铁民形象地把基地的作用比作“如工业一样流水线化”。但管理这样一个在空间上跨度如此之大的基地流水线，其难度将远远超出管理数量同等的工厂。
“农场要想成功，必须像工厂一样，实现供应链管理和日常工作管理。”马铁民说。他们在每个基地配备了管理人员，施行标准化流程，每道工序都可追溯，并制定了相应的奖惩规则。同时，基地还配备很多培训，激发和引导员工对工作的责任和热爱。由于12个基地中的每一个基地的情况都有所不同，不可完全照搬复制，这也增加了管理的难度。
“要做农业产业化，需要管理得非常细致，放羊式的松散化管理肯定不行。所有事情都要建立在可控范围内。”马铁民强调说。
马铁民坦言，在员工眼里，自己很可能是一个严格甚至有些严厉的老板。但让他自豪的是，这么多年来，公司员工的流动性很小，这表明员工们对公司的文化十分认同。对于从事的农业，马铁民颇为自豪。在他看来，农业是一个特殊的行业，除了获取正常的商业利益之外，企业还应担当更多的社会责任。他经常向员工传达一种理念：要用责任做农业，用良心做食品。
基地带来的改变
马铁民格外自豪的是，公司基地落在哪里，就会带动那个区域发生新的变化。
位于河北省张家口市的尚义县是一个典型案例。从前，这里经济落后，种植结构单一，主要以种植胡麻和油麦为主，村民收入很低。如今，尚义县不但改写了不种菜的历史，而且一举成为中国最大的绿色蔬菜基地之一，同时也成为河北省重要的出口基地，产业结构得以优化。近年来，尚义县成为“出口蔬菜质量安全标准化示范县”，并被命名为“河北蔬菜之乡”。
2008年北京奥运会、残奥会期间，浩丰成功入选奥运餐饮供应企业，出色完成了奥运核心区域的蔬菜供应任务。马铁民告诉记者，当时供应奥运的蔬菜就源于尚义县基地。
一个基地造福一方村民，促进一个县城翻天覆地的变化，这让马铁民坚信，做这个行业有着比经商赚钱更深远的社会意义和企业价值。
也正因为此，在最近一两年，浩丰开始尝试着把种子放给很多在基地打过工的农民，这也就回到了10年前外资企业的做法。之所以这样做，是因为10年来，农民们的思想意识发生了很大改变，尤其是在浩丰基地打过工的农民，他们不再像以前那样不排斥新事物，而是变得容易接受新的品种，认可先进的种植和管理方式。
投身农业，马铁民很注意在建立基地的同时，并不掠夺当地的农业资源，给出的土地租金一般都高于当地的平均流转价格，因而能够得到当地乡亲的支持和喜爱。马铁民自言“这个成就感也很大。”他注意到，每到寒暑假，村民会主动领着放假归来的大学生子女到基地去参观、打工、学习。很显然，基地的存在，已经融入到当地村民的生活，并潜移默化地改变着当地的农村经济。马铁民感叹地说：“国家扶持农业产业化龙头企业的意义也在于此吧。”
近两年，浩丰一直在忙着在各个基地建设鲜切加工中心和分拣物流中心。随着国内消费者越来越重视食品安全，浩丰除了做大出口之外，也开始将重心向国内市场转移。目前，青岛、上海的大部分商超都有了浩丰的产品，但国内销量仅占总销量的7%左右，国内市场的潜力十分巨大。
几千年来，莘莘学子读书是为了跳出农门，这种观念长期以来根深蒂固，很多年轻人以从事农业为耻，这在很大程度上制约和影响了农业的发展。人才的问题不解决，农业落后的局面很难改变。
早在三年前，马铁民就提出，要进一步提高效率，保持公司高增长，就必须实现“农业机械化、加工自动化、管理系统化”，而这，需要基地工作人员整体水平的提升。这对于基地来说，无异于质的改变。
马铁民说，年轻人之所以不愿意从事农业，除了观念的影响，还因为传统农业又脏又累，十分辛苦。做现代农业，就必须提高效率，降低劳动强度。目前，浩丰所有基地已经实现自动化施肥，植保、中耕，几乎都不需要人力了。马铁民的目标是，基地里的“50后”农民退休后，基地能吸引越来越多的年轻人，让他们感觉做这份工作有乐趣：工作时只需开着有空调的拖拉机或者只需要在电脑上操作，下班后住在舒适的房子里，每天可以冲澡，有台球、乒乓球、卡拉OK、电脑上网等娱乐设施……
马铁民说，浩丰正在为此而努力。中国农业市场的发展空间无限，前景巨大，但当前每个环节都很薄弱，在这样的现状下，每往前突破一步，都需要付出艰辛的努力。但马铁民很有信心，他希望能为中国健康食品的明天尽一份力量。
浩丰集团是近年来在农业产业化企业中跃出的一匹黑马。尽管只有11年的创业时间，但已拥有12处自有核心示范基地、近2万亩的蔬菜种植规模、4处共2万多平方米的国际现代鲜切加工车间和1000多名员工。浩丰以种植结球生菜起家，目前每年可出产生菜3-4万吨，出口十几个国家和地区，马铁民因而早有“生菜王子”的美誉。马铁民今年只有37岁，获得的各类荣誉却不少：“中国十大杰出青年农民”、“山东省五四青年奖章”、“青岛市劳模”等，他还在业界担任了诸多“理事”、“副会长”等头衔的职务。
虽然头顶诸多光环，但马铁民依然给人踏实、真诚的感觉。记者约访时，他正在接待来自美国最大的蔬菜公司金吉达（Chiquita）的高层客户。送走美国客户后，他依照约访时间，主动驱车到记者单位大楼接受采访。在采访过程中，他的手机震动，他把来电扣掉，并自然地把手机反扣过来。这些细节至少可以反映出一个人良好的个人修养：做事细致，为别人着想，尊重谈话对象。这或许是他的性格使然，也或许与其公司的服务理念相关，浩丰有一句口号：“为客户提供115%的满意度。”大意是，提供的满意度要超出客户的想象。
浩丰的客户大多数都是世界500强企业，如肯德基、麦当劳、乐天等，它们对浩丰的评价都很高。据说，美国金吉达客户反复考察了中国市场，初次来到浩丰仍然做出这样的评价：“想不到中国还有这样专业的蔬菜公司！”作为山东省农业产业化重点龙头企业，浩丰集团的蔬菜主要外销，所以还为很多消费者不熟悉，但在国外同行很多大公司看来，浩丰已然是一家很有特色且富有吸引力的中国蔬菜公司。
一个二十多岁的年轻人，当初如何对农业产生浓厚兴趣？他的成功之路又是怎样的呢？
外企启蒙
对于马铁民来说，成功或许更多源于其敢想敢干的性格和对时机的把握。
1998年，马铁民大学毕业后应聘到一家从事加工蔬菜的外资企业工作，在那里工作了3年，从普通的技术员工做到行政部经理的职位。这3年对马铁民的影响意义深远。
他印象深刻的是，这家外企拥有自己的理念，坚持要把国外的先进种植方式理念意识等搬到中国来。他们对蔬菜的规格、外观要求严格，内在品质则必须可以追溯，比如蔬菜生长期间浇了多少水，施了多少肥，用了多少农药，都实行严格控制，且每次都要配好比例，并做好记录。然而，当时中国农村的种植理念与之相差甚远，人们对于规范生产的意识非常淡薄，消费者对食品品质的认知也比较薄弱。村民无法理解公司的做法，不愿受公司的约束。公司把新品种放给村民，要求他们用新方法去种植，一旦因为天气等原因，产量受损，村民就会找公司索赔，一度矛盾很激烈。夹在公司高层和村民之间，马铁民感到工作费力而成效甚微，“非常累”。2002年，这家外资企业无法适应中国市场，无奈撤离。
那些年，很多外资企业试水中国市场，因为理念太超前、水土不服而失败。但是这些有着先进理念的外企却启蒙了一批有理想、有胆识的青年。马铁民就是其中之一。
失去工作的马铁民一方面着手找新工作，另一方面却在反复思考这家外企的经验和教训。这家外企的先进理念对他冲击很大，在他看来，这家外企的理念无疑代表了未来中国种植业的方向。他想，假如不把种子放给农户，而是成立公司自己来做这件事，是不是就能成功呢？
2002年，马铁民婉拒了另一家外资企业的邀请，在莱西夏格庄镇租了300多亩地，注册了凯丰有机蔬菜发展有限公司，开始了创业之旅。他要通过自己的努力，实现那家外资企业没有实现的梦想。那一年，他只有26岁。
危险的创业
“现在回想创业的时候，其实很危险。”马铁民说，他当时并没有考虑太多，觉得这个路子可行，便果断去做。但他忽略了一个重要的问题一销售。在外企时，蔬菜主要用于外销，他们只管种好菜，基本不用考虑卖菜的问题。而创业后情况就不同了。
这一年，马铁民卖掉房产，租住在一间小小的阁楼里，用筹集的资金精心引进了白萝卜、结球生菜、西兰花、土豆等7个品种，全部按照国际标准进行农场化运作。销售的时候，问题来了，虽然之前积累了很多人脉，但那年农产品价格异常低廉，7个品种中有6个品种无人问津。他们把蔬菜拉到城阳蔬菜批发市场，展示出种植方法和农事记录等，但消费者看都不看一眼，只比较价格高低。最终，蔬菜只能赔本销售。一片惨淡之中，令人意想不到的是，结球生菜的销售格外顺利。那年正好肯德基需要结球生菜，他们看了马铁民种植的80亩生菜后很惊讶，因为这样大规模规范种植蔬菜在当时国内十分少见，而他们正是需要这样的结球生菜。很顺利地，他们买下了全部生菜。
这一年，只有结球生菜赚钱了，其他的6个品种的蔬菜全赔得很惨。这时候，马铁民已经深刻地意识到市场销售的重要性，从此确定了以销定产的思路。从第二年开始，他果断调整，只种生菜一个品种。方向确定了，公司逐渐进入良性发展。仅用了几年时间，其结球生菜的种植技术、研发水平、生产规模、年出口量等，均达到全国第一。
后来曾有很多人艳羡地对马铁民说，“你运气真好，找到了结球生菜这个冷门。”马铁民笑言：“其实我是被市场逼出来的，这是市场的选择。”
创新周年供应模式
2006年，凯丰与香港永信投资合资成立浩丰集团，凯丰控股。资本的注入，使公司发展的步伐大大加快。
马铁民很早就提出了“从种子到餐桌的绿色”的公司理念，这一理念蕴含了十分丰富的内涵：其一，作为源头，种子是蔬菜行业最关键的一个环节，食品安全和质量都是不可逆的，如果种子没有选好，后面的工作做得再好也无济于事。其二，浩丰要做的，是从种子到餐桌的整个产业链，以保证蔬菜的品质。 浩丰最成功的模式是周年供应模式，这是马铁民几年前的一项创举。所谓周年供应，就是一年365天大批量、不间断、持续均衡供应蔬菜的模式。
马铁民是怎样做到的呢？他跑遍全国，在福建、上海、山东、西安、河北五地选址建起了12处自有示范基地，由于每个基地气候不同，蔬菜播种、育苗、种植、采收时间都不一样，这些相隔千里的基地俨然形成了一个周年供应的“蔬菜生产线”，365天种菜，365天采收，365天销售，循环不断。如今，这一生产线上种植的蔬菜已达40多个品种。
这一创新的模式充分显示了马铁民的商业智慧。对于任何一个渠道来说，这种稳定的商业模式无疑都具有非常大的吸引力和竞争力。更难得的是，由于操作难度较大，时至今日，浩丰仍然是国内唯一一家在全国实现周年供应的企业。
马铁民形象地把基地的作用比作“如工业一样流水线化”。但管理这样一个在空间上跨度如此之大的基地流水线，其难度将远远超出管理数量同等的工厂。
“农场要想成功，必须像工厂一样，实现供应链管理和日常工作管理。”马铁民说。他们在每个基地配备了管理人员，施行标准化流程，每道工序都可追溯，并制定了相应的奖惩规则。同时，基地还配备很多培训，激发和引导员工对工作的责任和热爱。由于12个基地中的每一个基地的情况都有所不同，不可完全照搬复制，这也增加了管理的难度。
“要做农业产业化，需要管理得非常细致，放羊式的松散化管理肯定不行。所有事情都要建立在可控范围内。”马铁民强调说。
马铁民坦言，在员工眼里，自己很可能是一个严格甚至有些严厉的老板。但让他自豪的是，这么多年来，公司员工的流动性很小，这表明员工们对公司的文化十分认同。对于从事的农业，马铁民颇为自豪。在他看来，农业是一个特殊的行业，除了获取正常的商业利益之外，企业还应担当更多的社会责任。他经常向员工传达一种理念：要用责任做农业，用良心做食品。
基地带来的改变
马铁民格外自豪的是，公司基地落在哪里，就会带动那个区域发生新的变化。
位于河北省张家口市的尚义县是一个典型案例。从前，这里经济落后，种植结构单一，主要以种植胡麻和油麦为主，村民收入很低。如今，尚义县不但改写了不种菜的历史，而且一举成为中国最大的绿色蔬菜基地之一，同时也成为河北省重要的出口基地，产业结构得以优化。近年来，尚义县成为“出口蔬菜质量安全标准化示范县”，并被命名为“河北蔬菜之乡”。
2008年北京奥运会、残奥会期间，浩丰成功入选奥运餐饮供应企业，出色完成了奥运核心区域的蔬菜供应任务。马铁民告诉记者，当时供应奥运的蔬菜就源于尚义县基地。
一个基地造福一方村民，促进一个县城翻天覆地的变化，这让马铁民坚信，做这个行业有着比经商赚钱更深远的社会意义和企业价值。
也正因为此，在最近一两年，浩丰开始尝试着把种子放给很多在基地打过工的农民，这也就回到了10年前外资企业的做法。之所以这样做，是因为10年来，农民们的思想意识发生了很大改变，尤其是在浩丰基地打过工的农民，他们不再像以前那样不排斥新事物，而是变得容易接受新的品种，认可先进的种植和管理方式。
投身农业，马铁民很注意在建立基地的同时，并不掠夺当地的农业资源，给出的土地租金一般都高于当地的平均流转价格，因而能够得到当地乡亲的支持和喜爱。马铁民自言“这个成就感也很大。”他注意到，每到寒暑假，村民会主动领着放假归来的大学生子女到基地去参观、打工、学习。很显然，基地的存在，已经融入到当地村民的生活，并潜移默化地改变着当地的农村经济。马铁民感叹地说：“国家扶持农业产业化龙头企业的意义也在于此吧。”
近两年，浩丰一直在忙着在各个基地建设鲜切加工中心和分拣物流中心。随着国内消费者越来越重视食品安全，浩丰除了做大出口之外，也开始将重心向国内市场转移。目前，青岛、上海的大部分商超都有了浩丰的产品，但国内销量仅占总销量的7%左右，国内市场的潜力十分巨大。
几千年来，莘莘学子读书是为了跳出农门，这种观念长期以来根深蒂固，很多年轻人以从事农业为耻，这在很大程度上制约和影响了农业的发展。人才的问题不解决，农业落后的局面很难改变。
早在三年前，马铁民就提出，要进一步提高效率，保持公司高增长，就必须实现“农业机械化、加工自动化、管理系统化”，而这，需要基地工作人员整体水平的提升。这对于基地来说，无异于质的改变。
马铁民说，年轻人之所以不愿意从事农业，除了观念的影响，还因为传统农业又脏又累，十分辛苦。做现代农业，就必须提高效率，降低劳动强度。目前，浩丰所有基地已经实现自动化施肥，植保、中耕，几乎都不需要人力了。马铁民的目标是，基地里的“50后”农民退休后，基地能吸引越来越多的年轻人，让他们感觉做这份工作有乐趣：工作时只需开着有空调的拖拉机或者只需要在电脑上操作，下班后住在舒适的房子里，每天可以冲澡，有台球、乒乓球、卡拉OK、电脑上网等娱乐设施……
马铁民说，浩丰正在为此而努力。中国农业市场的发展空间无限，前景巨大，但当前每个环节都很薄弱，在这样的现状下，每往前突破一步，都需要付出艰辛的努力。但马铁民很有信心，他希望能为中国健康食品的明天尽一份力量。