论文部分内容阅读
路漫漫其修远兮，创业过程中需要上下求索的不仅是创业者个人，还有员工、企业，以及一切能够整合并为我所用的有利资源，如此，可谈创业，可言成功。
——题记
创业是一个多层次的概念，它是整体性的思考过程、策划过程和行为过程，而不仅仅是企业的建立与发展。人当然永远是创业过程中的主体，但这个人不应该只是创业者单独个体，而应该更有包容性。当创业迈出了第一步，企业开始起步之时，如何让员工和企业主体化，参与创业过程，这何尝不是一种创新，而不断创新，正是创业二字的题中之义。
创业是自我的展示与实现
创业并不仅仅意味着企业的成立发展，创业者的个人修炼同样重要，懂得推销自我、不断调整自我，才能赢得展示自己的平台，实现自我价值。
尹兆明大学时期主攻工业自动化，后转攻科技英语，毕业后留校任教，当起了科技英语老师。本是一条安稳的路，尹兆明却“不务正业”，开了一家科技开发公司，租了一间办公室做翻译生意。这是1993年的事情。
尹兆明一直是一个很内向的人，到大学最后两年，他当了班长，才多少改变了他性格里的含蓄，他说这段时间是自己性格的一个转变时期。再后来开了自己的公司，不得不面对现实种种，比如税务、工商等部门，要做一些自己不喜欢也不擅长的事情，为人处事的方式，甚至是思维方式，都发生了变化。公司要营业要运行，尹兆明说那是赶鸭子上架，只能一直朝前走，像机器开动了就无法轻易停下。当时不懂该怎么做，没有什么战略上的打算，一切都是顺其自然，公司仅限于能维持营业，没有淘到所谓的“第一桶金”。
尹兆明的公司没有赚到多少钱，但要面对的压力却很大。办公司的同时，他还保留着学校的教职，一边教书一边开公司，工作压力大，学校舆论压力也很大。那是20世纪90代中期，国内兴起出国热，尹兆明也起了这个念头。他考了托福、GRE，终于有两个美国学校愿意接收他入学。但5万元的高额学费让尹兆明望而却步。
1997年，有一个开发区公开招聘，入选者有去英国深造的机会。名额只有一个，但应征者云集，有200多人。选拔方式是英语考试，尹兆明是英语老师，对考试自然驾轻就熟，他半小时就做完了试卷。尹兆明自忖要凭考试分数脱颖而出，并无绝对把握，于是他在试卷上用英文写了一篇文章，介绍自己的详细情况、所学擅长等等。考试结束后，他又走到外国主考官面前，凭借流利的口语进行了自我介绍。几天后参加面试，尹兆明的成绩是第一名。但不知是好事多磨，还是该说世事多舛，因公派名额限制，这次尹兆明还是没能出国。半年后，那位主考官来信，让尹兆明自费前往英国，并发来邀请函。真是戏剧性的转折，尹兆明说，这次基本上没费劲，只要买一张去英国的飞机票。
尹兆明先是进了一家翻译公司，后加盟Parweld公司，负责其中国区事务。2000年，Parweld在济南市成立它的全资子公司，即派克焊接技术有限公司，尹兆明任执行董事。公司成立以来，销售收入每年翻一番，产品97％出口国外。2003年，公司总产值达到3000万元人民币，出口创汇300万美元。目前公司正为进军国内市场做积极准备。
员工管理与企业战略中的“创业”
尹兆明刚去英国时，在一家翻译公司做事。他说在英国的最大收获是英国人的工作态度。在国外找工作，要具备三大素质：专业素质、语言和经济头脑。而一旦进入工作，需要很快熟悉他们的工作氛围，比如对教育的严格要求，制度的严谨，以及对个人职责的强调。其中第三点最为重要。
有一次尹兆明接手一个翻译工作，按照任务量，需要5天时间才能完成，而对方的要求是两天。尹兆明通宵加班，终于在第3天早上交了差，但不久就接到客户的质量投诉。尹兆明在国内有开翻译公司的经验，俗话说慢工出细活，翻译质量和时间、报酬成正比，所以按照国内惯例，大家都有一个心照不宣的准则。但在尹兆明所在的这家翻译公司，任务质量却有绝对优先权，并拒绝借口托词。尹兆明后来和对方一句一句对照翻译，比较效果之优劣，所花时间远不止5天。尹兆明说，在对员工的管理上，英国基本不处罚工人，而讲究个人的自我约束和自我完善，不像国内发现迟到早退动辄处以罚款，英国的惯例是几次警告无效后即予以除名。
这种管理方式让尹兆明获益良多。它不以制度为主，而讲究个人的自我完善，培养员工的责任感以及敢于承担后果的责任意识。在这种环境下，员工会追求最大程度的自我实现，个人潜力也能得到最大限度发挥。13个人的翻译公司，每年创造产值达到100万英镑以上。
后来尹兆明加盟Parweld公司，负责打理中国区事务。他强调，派克的员工是一个做事的群体，这个环境应该能让员工感受到公司所提倡的和反对的事物，公司要为想做事而且能做事的人创造机会，给员工一个能充分表现自己的平台。这种方式看似弱化了管理，但在实际操作上，针对员工人数不多的企业，老板经常能和下属处于无隔阂的交流状态，实行起来更为灵活有效，并且，员工更会将企业划归为内在于己、实践自我价值的载体，不仅降低管理成本，且提高了效率。
在科技企业中，有很多创业者是本行业的技术专家，拥有个人或团队研发的最新技术成果，此时创业的最初资本乃是“技术资本”，之后是通过融资寻求技术成果的产业化。但也有一些创业者原来并不具备科技素质，比如尹兆明，他是学英语出身，做了近10年大学教师，却下海从商，走上了一条完全不同的道路。
用尹兆明的话说，企业的竞争优势在于战略定位、质量、价格以及售后服务。而尹兆明正是借助派克公司雄厚的资金、技术以及完善的配套服务，使企业发展蒸蒸日上，这种“借鸡下蛋”，正是来自企业战略定位上的优势。
尹兆明说，在焊接设备行业，国内企业基本上是低技术生产，竞争也都存在于此，而中高层次几乎没有竞争，质量优势和生产需要使很多客户会忽视价格差异，派克的利润由此而来。在这种情况下，企业战略定位一般都是尽快开发国内市场。尹兆明不敢贸然，他说发展太快未必是好事，争取客户很容易，但要留住客户，不仅要创造一流的焊枪品牌和产品质量，更要具有完善的配套售后服务。
路漫漫其修远兮，创业过程中需要上下求索的不仅是创业者个人，还有员工、企业，以及一切能够整合并为我所用的有利资源，如此，可谈创业，可言成功。
——题记
创业是一个多层次的概念，它是整体性的思考过程、策划过程和行为过程，而不仅仅是企业的建立与发展。人当然永远是创业过程中的主体，但这个人不应该只是创业者单独个体，而应该更有包容性。当创业迈出了第一步，企业开始起步之时，如何让员工和企业主体化，参与创业过程，这何尝不是一种创新，而不断创新，正是创业二字的题中之义。
创业是自我的展示与实现
创业并不仅仅意味着企业的成立发展，创业者的个人修炼同样重要，懂得推销自我、不断调整自我，才能赢得展示自己的平台，实现自我价值。
尹兆明大学时期主攻工业自动化，后转攻科技英语，毕业后留校任教，当起了科技英语老师。本是一条安稳的路，尹兆明却“不务正业”，开了一家科技开发公司，租了一间办公室做翻译生意。这是1993年的事情。
尹兆明一直是一个很内向的人，到大学最后两年，他当了班长，才多少改变了他性格里的含蓄，他说这段时间是自己性格的一个转变时期。再后来开了自己的公司，不得不面对现实种种，比如税务、工商等部门，要做一些自己不喜欢也不擅长的事情，为人处事的方式，甚至是思维方式，都发生了变化。公司要营业要运行，尹兆明说那是赶鸭子上架，只能一直朝前走，像机器开动了就无法轻易停下。当时不懂该怎么做，没有什么战略上的打算，一切都是顺其自然，公司仅限于能维持营业，没有淘到所谓的“第一桶金”。
尹兆明的公司没有赚到多少钱，但要面对的压力却很大。办公司的同时，他还保留着学校的教职，一边教书一边开公司，工作压力大，学校舆论压力也很大。那是20世纪90代中期，国内兴起出国热，尹兆明也起了这个念头。他考了托福、GRE，终于有两个美国学校愿意接收他入学。但5万元的高额学费让尹兆明望而却步。
1997年，有一个开发区公开招聘，入选者有去英国深造的机会。名额只有一个，但应征者云集，有200多人。选拔方式是英语考试，尹兆明是英语老师，对考试自然驾轻就熟，他半小时就做完了试卷。尹兆明自忖要凭考试分数脱颖而出，并无绝对把握，于是他在试卷上用英文写了一篇文章，介绍自己的详细情况、所学擅长等等。考试结束后，他又走到外国主考官面前，凭借流利的口语进行了自我介绍。几天后参加面试，尹兆明的成绩是第一名。但不知是好事多磨，还是该说世事多舛，因公派名额限制，这次尹兆明还是没能出国。半年后，那位主考官来信，让尹兆明自费前往英国，并发来邀请函。真是戏剧性的转折，尹兆明说，这次基本上没费劲，只要买一张去英国的飞机票。
尹兆明先是进了一家翻译公司，后加盟Parweld公司，负责其中国区事务。2000年，Parweld在济南市成立它的全资子公司，即派克焊接技术有限公司，尹兆明任执行董事。公司成立以来，销售收入每年翻一番，产品97％出口国外。2003年，公司总产值达到3000万元人民币，出口创汇300万美元。目前公司正为进军国内市场做积极准备。
员工管理与企业战略中的“创业”
尹兆明刚去英国时，在一家翻译公司做事。他说在英国的最大收获是英国人的工作态度。在国外找工作，要具备三大素质：专业素质、语言和经济头脑。而一旦进入工作，需要很快熟悉他们的工作氛围，比如对教育的严格要求，制度的严谨，以及对个人职责的强调。其中第三点最为重要。
有一次尹兆明接手一个翻译工作，按照任务量，需要5天时间才能完成，而对方的要求是两天。尹兆明通宵加班，终于在第3天早上交了差，但不久就接到客户的质量投诉。尹兆明在国内有开翻译公司的经验，俗话说慢工出细活，翻译质量和时间、报酬成正比，所以按照国内惯例，大家都有一个心照不宣的准则。但在尹兆明所在的这家翻译公司，任务质量却有绝对优先权，并拒绝借口托词。尹兆明后来和对方一句一句对照翻译，比较效果之优劣，所花时间远不止5天。尹兆明说，在对员工的管理上，英国基本不处罚工人，而讲究个人的自我约束和自我完善，不像国内发现迟到早退动辄处以罚款，英国的惯例是几次警告无效后即予以除名。
这种管理方式让尹兆明获益良多。它不以制度为主，而讲究个人的自我完善，培养员工的责任感以及敢于承担后果的责任意识。在这种环境下，员工会追求最大程度的自我实现，个人潜力也能得到最大限度发挥。13个人的翻译公司，每年创造产值达到100万英镑以上。
后来尹兆明加盟Parweld公司，负责打理中国区事务。他强调，派克的员工是一个做事的群体，这个环境应该能让员工感受到公司所提倡的和反对的事物，公司要为想做事而且能做事的人创造机会，给员工一个能充分表现自己的平台。这种方式看似弱化了管理，但在实际操作上，针对员工人数不多的企业，老板经常能和下属处于无隔阂的交流状态，实行起来更为灵活有效，并且，员工更会将企业划归为内在于己、实践自我价值的载体，不仅降低管理成本，且提高了效率。
在科技企业中，有很多创业者是本行业的技术专家，拥有个人或团队研发的最新技术成果，此时创业的最初资本乃是“技术资本”，之后是通过融资寻求技术成果的产业化。但也有一些创业者原来并不具备科技素质，比如尹兆明，他是学英语出身，做了近10年大学教师，却下海从商，走上了一条完全不同的道路。
用尹兆明的话说，企业的竞争优势在于战略定位、质量、价格以及售后服务。而尹兆明正是借助派克公司雄厚的资金、技术以及完善的配套服务，使企业发展蒸蒸日上，这种“借鸡下蛋”，正是来自企业战略定位上的优势。
尹兆明说，在焊接设备行业，国内企业基本上是低技术生产，竞争也都存在于此，而中高层次几乎没有竞争，质量优势和生产需要使很多客户会忽视价格差异，派克的利润由此而来。在这种情况下，企业战略定位一般都是尽快开发国内市场。尹兆明不敢贸然，他说发展太快未必是好事，争取客户很容易，但要留住客户，不仅要创造一流的焊枪品牌和产品质量，更要具有完善的配套售后服务。
路漫漫其修远兮，创业过程中需要上下求索的不仅是创业者个人，还有员工、企业，以及一切能够整合并为我所用的有利资源，如此，可谈创业，可言成功。