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让耗费企业成本的庸才离开
凯恩咨询公司刚创立时拥有几十名员工，经过不断的历练与考验，陆续有人离开，公司一度仅剩下5名员工。可这仅存的5名员工竟然创造出超过之前几十人的价值。这也从侧面反映出一个现实：公司滥竽充数的人太多，对公司真正有价值的往往只是一小部分核心人才。团队是经过淬炼凝聚而成的，只有那些经受住磨难，承受住历练而留下的成员，才能帮助企业走得更远。有人说，21世纪，对企业而言，最贵的是庸才。为什么这样说？因为那些在工作上没有责任感、没有危机感、没有意志力的人时时刻刻处于被动工作状态，不仅起不到推动企业发展的作用，反而会以消极的心态影响其他员工，使企业消耗的隐性成本增大，此类人因此成为企业中最“贵”的人;相反，积极向上，在工作上有责任感、有危机感，面对困难能坚持到底，这种员工，以其积极向上的情绪感染、带动他人，一起为企业创造更大的价值，对于企业而言，这类员工才是“超值”的人才。
有的人为企业带来了财富，他们自身也成为企业的宝贵资产;而有的人只为企业增加负担，不幸成为企业的“负债”。前者越多，企业越有未来、发展得越轻松;后者越多，企业越累、越痛苦。淘汰“昂贵”的人，吸纳并留住“超值”的人才，这才是企业由创立到卓越必须做出的关键选择。
坚持把鸡蛋放在一个篮子里
大多数传统企业在做产品和服务时普遍求全，但是，长城汽车目前却聚焦在经济型SUV领域，追求小而精，在细分市场占据领先地位。外界对长城的聚焦战略颇多质疑：把鸡蛋放在一个篮子里会不会一损俱损？况且，用一条腿走路对于企业来说或许意味着做不大也走不远。然而，长城坚持定位理论中的竞争导向：企业不是想做什么就做什么，关键要看对手允许你做什么。按照这个理念，虽然轿车是最主流的产品，但由于市场竞争过于激烈，长城始终坚持从竞争相对薄弱但是成长潜力巨大的品类切入，集中资源做出精品。正因如此，美国营销大师艾·里斯将长城看作其定位理论在中国企业中的成功案例。
很多企业不仅想做加法，有时候甚至恨不得做乘法，而聚焦却意味着要做减法。企业每一次做出决定，都有壮士断腕般的悲壮感，更何况决策过程中会有多种声音的干扰。面对一个长期难以预料的未来，战略的执行是有反复的。聚焦能为企业带来先机优势、成本优势、研发优势、资源优势和心智优势。因此，企业要把聚焦当成一种信仰，敢于把鸡蛋放在一个篮子里，才能将产品做成真正的精品。
觊觎上市不如转向管理
普华永道发布的2014年全球家族企业调研报告显示，逾半数中国家族企业欲出售或上市。的确，家族企业上市，一方面可以拓宽融资渠道，为日后的扩张、产能升级做好资金储备。然而，对数量众多的中国家族企业而言，当前是一个战略机遇期，也是家族企业面临风险与挑战最多的时期。管理制度不完善、人才匮乏、资金短缺等问题逐渐凸显。随着在改革开放中成长起来的“创一代”逐渐谢幕，家族企业下一步该怎么走，越来越牵动全社会的神经。对此，普华永道审计部合伙人孙进提醒：“目前国内A股上市企业只有2500多家，然而全国有960万家民营企业，其中家族企业占70%-80%，真正能上市的中国家族企业只有0.04%。虽然在中国当前严格的金融监管条件下，上市仍为企业最多想到的融资渠道，但也需要更多元化的准备。”
中国家族企业的管理困境，归根结底是企业股权高度集中于家族内部、人才忠诚度不高所致。只有通过股权改造，保持核心员工的忠诚度，才是中国家族企业挖潜的题中之义。现代企业管理制度的特征，是由一个企业家团体来掌控一个企业。因此，在上市难成行的情况下，家族企业何不通过股权结构改造，完成企业的社会化转身呢！
“重复”的价值不可轻视
360公司创始人周鸿祎在创业最为艰难的时候曾萌生过放弃的念头，恰巧，他读了中国首富宗庆后的《非常营销》，书中讲述了宗庆后不厌其烦地在全国走访上千家经销商和代理商，一遍又一遍地讲重复的话、一遍又一遍打动每个经销商和代理商的故事。这让周鸿祎想起了上世纪80年代初的一个高考作文题，一个人要挖井找水，在地上挖了很多深浅不一的坑，有的甚至已经非常接近水源了，但因为挖井人浅尝辄止，没有坚持在一点上持久地挖下去，最终一口井也没有打成。于是，周鸿祎将放弃的念头抛到脑后，接着跑到下一个城市去谈项目。
中国有句俗话：勤能补拙是良训。“勤”字当中包含了重复的态度和重复的方法。重复，是工作的常态;重复还会使人形成一种仪式感。再伟大的征程也要一步一步走出来;单调的背后常常是一种庄严与神圣。如果能在重复的小事中参透它的闪光点，重复的价值早晚会向你交付。
团队之力2 2=5，还是2 2=3
20世纪20年代后期，德国心理学家林格尔曼就团队作业对绩效的影响进行研究，要求实验参与者尽自己最大努力拉一根绳子。每次参与试验的人数各不相同。结果表明，两人拉绳子的力量之和大于一人，三人拉绳子的力量之和大于两人，以此类推。然而，在将施加在绳子上的力量总和除以参加者的人数之后，林格尔曼发现，随着人数的增加，平均每人所施加的力量出现了下降。参加者越多，人均施加的力量就越小。
“2 2=3”的结果不是只在拉绳实验时才会出现。欧洲某家食品生产企业对每位员工是否发挥了应有的作用进行了评估，结果发现51%的工伤事故是由员工未尽心尽力引起的。企业的绩效数据也表明，如果员工觉得自己身处一个高度尽责的团队，他们行事往往会更加谨慎，对待顾客会更加友好，更不会轻言放弃，而且生产效率更高。如果团队成员缺乏很强的职业道德和责任感，就容易滋生懒散情绪，一些员工会将自己的工作推给其他成员，或在项目未如期交付时指责他人。这种负能量能不腐蚀企业的团队精神吗？
就团队的合作精神和生产效率而言，最严重的打击莫过于管理者对懒惰之徒视而不见、听之任之，这在其他团队成员看来是最不可接受的。对于团队中的游手好闲者，有两种补救方式：一是采用各种强制手段来纠正他们的行为，二是依据管理制度对其进行惩罚。
领导的本质是绩效
管理大师德鲁克回忆自己高中时期学习军事战役时的情形时说：“我们的历史老师很优秀，他本人也是受过重伤的退役军人。上课的时候，他让我们每个人从一些书中任意挑选几本仔细阅读，然后写一篇心得报告。老师就以这篇报告作为期中考试的试卷。当我们在课堂上讨论这些报告时，班上有位同学提出一个问题：‘几乎每一本书都提到，这场战争如果从军事上而言是完全不合格的战争，为什么？’我们的历史老师毫不犹豫，一针见血地指出：‘因为将领牺牲得不够多。之所以如此，是因为这些将领只是让别人去冲锋陷阵，自己却待在安全的后方。’”
“将领牺牲得不够多”就代表着战争中不合格的将领牺牲了他人的性命，自己却苟延残喘地活了下来，正所谓“一将功成万骨枯”。不合格的指挥者会让下属付出惨重的代价。引用美国前总统杜鲁门的名言“责任止于此”当做对“领导”这一职责的定义再恰当不过。领导的本质是“绩效”，领导的责任是“贡献”。领导者必须经得起事实的检验，能用人之长并尽自己所能履行好领导者的职责。
凯恩咨询公司刚创立时拥有几十名员工，经过不断的历练与考验，陆续有人离开，公司一度仅剩下5名员工。可这仅存的5名员工竟然创造出超过之前几十人的价值。这也从侧面反映出一个现实：公司滥竽充数的人太多，对公司真正有价值的往往只是一小部分核心人才。团队是经过淬炼凝聚而成的，只有那些经受住磨难，承受住历练而留下的成员，才能帮助企业走得更远。有人说，21世纪，对企业而言，最贵的是庸才。为什么这样说？因为那些在工作上没有责任感、没有危机感、没有意志力的人时时刻刻处于被动工作状态，不仅起不到推动企业发展的作用，反而会以消极的心态影响其他员工，使企业消耗的隐性成本增大，此类人因此成为企业中最“贵”的人;相反，积极向上，在工作上有责任感、有危机感，面对困难能坚持到底，这种员工，以其积极向上的情绪感染、带动他人，一起为企业创造更大的价值，对于企业而言，这类员工才是“超值”的人才。
有的人为企业带来了财富，他们自身也成为企业的宝贵资产;而有的人只为企业增加负担，不幸成为企业的“负债”。前者越多，企业越有未来、发展得越轻松;后者越多，企业越累、越痛苦。淘汰“昂贵”的人，吸纳并留住“超值”的人才，这才是企业由创立到卓越必须做出的关键选择。
坚持把鸡蛋放在一个篮子里
大多数传统企业在做产品和服务时普遍求全，但是，长城汽车目前却聚焦在经济型SUV领域，追求小而精，在细分市场占据领先地位。外界对长城的聚焦战略颇多质疑：把鸡蛋放在一个篮子里会不会一损俱损？况且，用一条腿走路对于企业来说或许意味着做不大也走不远。然而，长城坚持定位理论中的竞争导向：企业不是想做什么就做什么，关键要看对手允许你做什么。按照这个理念，虽然轿车是最主流的产品，但由于市场竞争过于激烈，长城始终坚持从竞争相对薄弱但是成长潜力巨大的品类切入，集中资源做出精品。正因如此，美国营销大师艾·里斯将长城看作其定位理论在中国企业中的成功案例。
很多企业不仅想做加法，有时候甚至恨不得做乘法，而聚焦却意味着要做减法。企业每一次做出决定，都有壮士断腕般的悲壮感，更何况决策过程中会有多种声音的干扰。面对一个长期难以预料的未来，战略的执行是有反复的。聚焦能为企业带来先机优势、成本优势、研发优势、资源优势和心智优势。因此，企业要把聚焦当成一种信仰，敢于把鸡蛋放在一个篮子里，才能将产品做成真正的精品。
觊觎上市不如转向管理
普华永道发布的2014年全球家族企业调研报告显示，逾半数中国家族企业欲出售或上市。的确，家族企业上市，一方面可以拓宽融资渠道，为日后的扩张、产能升级做好资金储备。然而，对数量众多的中国家族企业而言，当前是一个战略机遇期，也是家族企业面临风险与挑战最多的时期。管理制度不完善、人才匮乏、资金短缺等问题逐渐凸显。随着在改革开放中成长起来的“创一代”逐渐谢幕，家族企业下一步该怎么走，越来越牵动全社会的神经。对此，普华永道审计部合伙人孙进提醒：“目前国内A股上市企业只有2500多家，然而全国有960万家民营企业，其中家族企业占70%-80%，真正能上市的中国家族企业只有0.04%。虽然在中国当前严格的金融监管条件下，上市仍为企业最多想到的融资渠道，但也需要更多元化的准备。”
中国家族企业的管理困境，归根结底是企业股权高度集中于家族内部、人才忠诚度不高所致。只有通过股权改造，保持核心员工的忠诚度，才是中国家族企业挖潜的题中之义。现代企业管理制度的特征，是由一个企业家团体来掌控一个企业。因此，在上市难成行的情况下，家族企业何不通过股权结构改造，完成企业的社会化转身呢！
“重复”的价值不可轻视
360公司创始人周鸿祎在创业最为艰难的时候曾萌生过放弃的念头，恰巧，他读了中国首富宗庆后的《非常营销》，书中讲述了宗庆后不厌其烦地在全国走访上千家经销商和代理商，一遍又一遍地讲重复的话、一遍又一遍打动每个经销商和代理商的故事。这让周鸿祎想起了上世纪80年代初的一个高考作文题，一个人要挖井找水，在地上挖了很多深浅不一的坑，有的甚至已经非常接近水源了，但因为挖井人浅尝辄止，没有坚持在一点上持久地挖下去，最终一口井也没有打成。于是，周鸿祎将放弃的念头抛到脑后，接着跑到下一个城市去谈项目。
中国有句俗话：勤能补拙是良训。“勤”字当中包含了重复的态度和重复的方法。重复，是工作的常态;重复还会使人形成一种仪式感。再伟大的征程也要一步一步走出来;单调的背后常常是一种庄严与神圣。如果能在重复的小事中参透它的闪光点，重复的价值早晚会向你交付。
团队之力2 2=5，还是2 2=3
20世纪20年代后期，德国心理学家林格尔曼就团队作业对绩效的影响进行研究，要求实验参与者尽自己最大努力拉一根绳子。每次参与试验的人数各不相同。结果表明，两人拉绳子的力量之和大于一人，三人拉绳子的力量之和大于两人，以此类推。然而，在将施加在绳子上的力量总和除以参加者的人数之后，林格尔曼发现，随着人数的增加，平均每人所施加的力量出现了下降。参加者越多，人均施加的力量就越小。
“2 2=3”的结果不是只在拉绳实验时才会出现。欧洲某家食品生产企业对每位员工是否发挥了应有的作用进行了评估，结果发现51%的工伤事故是由员工未尽心尽力引起的。企业的绩效数据也表明，如果员工觉得自己身处一个高度尽责的团队，他们行事往往会更加谨慎，对待顾客会更加友好，更不会轻言放弃，而且生产效率更高。如果团队成员缺乏很强的职业道德和责任感，就容易滋生懒散情绪，一些员工会将自己的工作推给其他成员，或在项目未如期交付时指责他人。这种负能量能不腐蚀企业的团队精神吗？
就团队的合作精神和生产效率而言，最严重的打击莫过于管理者对懒惰之徒视而不见、听之任之，这在其他团队成员看来是最不可接受的。对于团队中的游手好闲者，有两种补救方式：一是采用各种强制手段来纠正他们的行为，二是依据管理制度对其进行惩罚。
领导的本质是绩效
管理大师德鲁克回忆自己高中时期学习军事战役时的情形时说：“我们的历史老师很优秀，他本人也是受过重伤的退役军人。上课的时候，他让我们每个人从一些书中任意挑选几本仔细阅读，然后写一篇心得报告。老师就以这篇报告作为期中考试的试卷。当我们在课堂上讨论这些报告时，班上有位同学提出一个问题：‘几乎每一本书都提到，这场战争如果从军事上而言是完全不合格的战争，为什么？’我们的历史老师毫不犹豫，一针见血地指出：‘因为将领牺牲得不够多。之所以如此，是因为这些将领只是让别人去冲锋陷阵，自己却待在安全的后方。’”
“将领牺牲得不够多”就代表着战争中不合格的将领牺牲了他人的性命，自己却苟延残喘地活了下来，正所谓“一将功成万骨枯”。不合格的指挥者会让下属付出惨重的代价。引用美国前总统杜鲁门的名言“责任止于此”当做对“领导”这一职责的定义再恰当不过。领导的本质是“绩效”，领导的责任是“贡献”。领导者必须经得起事实的检验，能用人之长并尽自己所能履行好领导者的职责。