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中国创业家多而企业家少，创业家习惯事必躬亲，习惯埋头拉车。企业家重要的是抬头看路。埋头拉车的角色习惯势必影响高度
从1997年开始，我到过300余家中国企业。这些企业中有一半左右用时不多，但均与该企业老总有过专门会谈。另外一半则更加深入一些。有100家左右的企业，它们的董事长或者总裁与我保持着长期关系。
我发现，多数中国企业目前与今后相当长时间都始终面对怎样实现规模经济、怎样持续发展这两个根本性问题。在中国改革开放的前20年中，这两个问题远不如今天这样普遍和尖锐。在10年之前，即便是联想集团这样的行业领头羊，它的年销售收入也只有47亿元。而10年之后，联想集团已经有希望冲击千亿大关了。
这种变化使得今天所有的中国企业都承受着实现规模经济的压力。而且，第一年创业型企业家已到或将到退出企业舞台的年龄。一个非常现实的问题是怎样从制度、文化和战略等方面保证企业能够传承及持续。所以，战略机会把握和组织能力提升两方面就显得格外具有价值。而此中最核心的关键，如何预见“战略拐点”即将到来并预先做好组织变革。
我对中国企业的“战略拐点”有5大观点及17条：
观点一：拐点与机会
保持预见：企业家必须像猫头鹰一样保持对环境的高度警惕与洞察，保持对未来市场竞争趋势、供需关系变化、技术发展的分析与判断，以发现外部拐点。凡事预则立，不预则废。
保持关注：企业家要时刻保持对公司业务状态的关注与评估，要保持对业务规模的分析，保持对业务成长速度与质量的分析，从而发现内部拐点。
主动变革：企业家必须把握企业“波浪式前进，螺旋式上升”的规律，必须根据对外部环境、未来趋势和企业当前业务状态的分析与判断，及时调整策略，主动迎接机会。
观点二：拐点与能力
做企业家：创业家与企业家的共同之处在于他们都具有捕捉机会创造财富的商业天赋。他们的根本区别在于企业家具备创建与完善一个商业组织的领袖能力。因此，企业家能够创造更多和更为持久的财富，而创业家则无法做到这一点。
变革能力：战略变革是一个机会把握问题，组织变革是一个能力提升的问题。企业家必须具备战略变革和组织变革两种能力。企业家两只眼睛，一只是用来看战略，另一只是用来看组织的。
敏感组织：在企业业绩还在增长、管理运行依然顺畅的情况下所进行的主动变革就是组织敏感度。在业绩下滑、管理运行出现问题时候所进行的变革叫挽救。像老鹰一样，针对未来需要进行组织变革是企业家的任务。
预备潜力：企业家应该以未来发展和竞争的要求来衡量目前的组织能力，并发现存在的差距，以此作为组织变革的任务。组织潜力是企业的成长性，是企业赢得未来的能力。创业靠机会，基业靠能力。
组织拐点：组织变革的拐点通常出现在两种时候：一种是行业拐点将要出现的时候，组织变革的拐点也将出现；一种是公司业务拐点将要出现的时候，组织必须适应新的业务要求，所以也出现变革拐点。小公司靠商业技巧，大企业靠组织技术。
观点三：拐点与破坏
不破不立：企业的创新活动有两种形式。一种是对原有经验、原有规则的深化与完善。这是一种深度创新，第二种创新是针对原有经验、原有规则的破坏与替代。这是一种不破不立的变革创新。通常，在行业重新洗牌或者企业谋求大的业务突破时，变革创新比深度创新更加重要。破坏也是创新。
突破规则：行业领先企业通常会扮演旧规则卫道士的角色。因为只有这样，它们才可以始终保持领先。而追随者只有选择合适时机，通过对旧规则的破坏而使自己获得超越领先者的机会。破坏就是挑战规则，挑战权威，挑战习惯。
开创能力：破旧只是手段，立新才是目的。因此，破坏需要实力，有实力才能够赢得新机会。实力就是你已经建立了一整套能够在新规则下有效运行的业务流程和打造了一支能够坚决执行这套业务流程的团队。
观点四：拐点与迟钝
神经系统：当今的竞争环境，企业必须具备一个反应迅捷的神经系统。狼之所以吃羊，除去狼自身的攻击本性之外，还在于狼具有比羊敏捷许多倍的神经系统。
迟钝天敌：温水煮青蛙之所以可以把青蛙煮死，是因为青蛙在不知不觉的温度中，舒舒服服地被麻痹了，迟钝了，以致于无法发现那个可以致死的温度拐点。生于敏捷，死于迟钝。
农耕文化：日出而作、日落而息、靠天吃饭是农耕文化的生动写照。这样的习惯日复一日、年复一年地代代相传，便成为融进血液中的意识。它使我们这个民族变得温顺、被动，也变得迟钝。因此，企业必须全力克服与根除农耕文化对我们意识的影响。
观点五：拐点与诱惑
选对方向：拐点是企业的岔路口。企业的成长使我们可以选择的机会也日渐增多。而当我们守不住自己目标的时候，也会失去对方向的正确判断，企业便会走向衰落。
遏制野心：无论是产业规模化经营或者是企业规模化经营，在拐点面前，企业家不仅仅要选择正确的机会，而且要舍得放弃。
坚实支点：一个企业到达一定规模，想要实现更高的目标，从而实施多元化战略，本是无可厚非。但在选择机会时，你不能距离自身的能力与条件太远。这些能力包括公司的核心业务、资金，也包括人才与管理。撬动地球一定要有坚实的支点。
影响变革的三大障碍
关于“战略拐点”上述的5个法则及17条观点，是判断企业拐点和制定策略方面的总结。除此之外，我们还需警惕妨碍我们预见和妨碍我们变革的三大因素。那些没有及时预见到拐点或者策略失误的企业家，并不缺乏商业智慧，但毕竟没有抓住拐点。一些东西遮住了他们的眼睛，麻痹了他们的意识。
一、缺乏高度
高度是一个企业家预见未来的必要条件，所谓登高望远。90％以上的企业领导人在预见拐点方面的共同障碍是缺乏高度。这是由他们的地位决定的，由于不是行业或区域的领导者，往往被前排的巨人遮挡住视线，只好踩着前面企业的脚印亦步亦趋。没有高度就没有视野，没有视野就没有未来。解决这一障碍的方法不妨参考万通集团冯仑先生的妙语：“学先进，傍大款”。瞄准行业领导企业研究之，我们或者也能够达到相同或相近的高度。
缺乏高度的另一个原因是企业家自身的角色习惯。中国创业家多而企业家少，创业家习惯事必躬亲，习惯埋头拉车。这些人十分愿意享受亲自参与每一件事的过程，享受亲自解决问题的快乐。他们认为这就是企业家的生活方式，由此用于思考和学习的精力比较少，用于外部沟通交流的精力比较少。他们提升高度的办法是多一些精力用于思考、交流和分析问题。柳传志称之为“跳出画面看画”。企业家重要的是抬头看路，而非埋头拉车。埋头拉车的角色习惯势必影响高度。
二、成就心理
中国企业的领导人大多数都有很强的成就感。他们白手起家，打拼出巨额资产。这种成就感使他们怀念历史强调经验，拒绝去发现新的东西，固守自己赖以成功的商业逻辑，符合他逻辑的就是合理的，不符合他逻辑的就是谬误的。这种极端的主观对企业来讲是很可怕的，
导致整个企业的神经系统瘫痪，企业陷入自闭和自恋。摆脱这种成就心理的办法是空杯心态，永远给自己假设一个必须追赶的榜样。
三、守城意识
农耕文化是我们这个民族的主流文化，其明显表现的就是守城意识，很在意已经获得的利益，这包括财产、地位和名声之类。中国企业的领导人无疑都是有产者，他们对创新和变革很容易产生一种抵触和恐惧，主要担心这种变革既得不到新的收获，又会将已经拥有的东西失去，因此很难克服自己患得患失的变革恐惧，即使想变革也下不了决心行动。克服守城心态的心态是“旧的不去新的不来”。无产者无畏，有产者有累。有产者把自己当做无产者的可行办法是给自己找一个更富有的榜样，然后把自己比成了无产者。
从1997年开始，我到过300余家中国企业。这些企业中有一半左右用时不多，但均与该企业老总有过专门会谈。另外一半则更加深入一些。有100家左右的企业，它们的董事长或者总裁与我保持着长期关系。
我发现，多数中国企业目前与今后相当长时间都始终面对怎样实现规模经济、怎样持续发展这两个根本性问题。在中国改革开放的前20年中，这两个问题远不如今天这样普遍和尖锐。在10年之前，即便是联想集团这样的行业领头羊，它的年销售收入也只有47亿元。而10年之后，联想集团已经有希望冲击千亿大关了。
这种变化使得今天所有的中国企业都承受着实现规模经济的压力。而且，第一年创业型企业家已到或将到退出企业舞台的年龄。一个非常现实的问题是怎样从制度、文化和战略等方面保证企业能够传承及持续。所以，战略机会把握和组织能力提升两方面就显得格外具有价值。而此中最核心的关键，如何预见“战略拐点”即将到来并预先做好组织变革。
我对中国企业的“战略拐点”有5大观点及17条：
观点一：拐点与机会
保持预见：企业家必须像猫头鹰一样保持对环境的高度警惕与洞察，保持对未来市场竞争趋势、供需关系变化、技术发展的分析与判断，以发现外部拐点。凡事预则立，不预则废。
保持关注：企业家要时刻保持对公司业务状态的关注与评估，要保持对业务规模的分析，保持对业务成长速度与质量的分析，从而发现内部拐点。
主动变革：企业家必须把握企业“波浪式前进，螺旋式上升”的规律，必须根据对外部环境、未来趋势和企业当前业务状态的分析与判断，及时调整策略，主动迎接机会。
观点二：拐点与能力
做企业家：创业家与企业家的共同之处在于他们都具有捕捉机会创造财富的商业天赋。他们的根本区别在于企业家具备创建与完善一个商业组织的领袖能力。因此，企业家能够创造更多和更为持久的财富，而创业家则无法做到这一点。
变革能力：战略变革是一个机会把握问题，组织变革是一个能力提升的问题。企业家必须具备战略变革和组织变革两种能力。企业家两只眼睛，一只是用来看战略，另一只是用来看组织的。
敏感组织：在企业业绩还在增长、管理运行依然顺畅的情况下所进行的主动变革就是组织敏感度。在业绩下滑、管理运行出现问题时候所进行的变革叫挽救。像老鹰一样，针对未来需要进行组织变革是企业家的任务。
预备潜力：企业家应该以未来发展和竞争的要求来衡量目前的组织能力，并发现存在的差距，以此作为组织变革的任务。组织潜力是企业的成长性，是企业赢得未来的能力。创业靠机会，基业靠能力。
组织拐点：组织变革的拐点通常出现在两种时候：一种是行业拐点将要出现的时候，组织变革的拐点也将出现；一种是公司业务拐点将要出现的时候，组织必须适应新的业务要求，所以也出现变革拐点。小公司靠商业技巧，大企业靠组织技术。
观点三：拐点与破坏
不破不立：企业的创新活动有两种形式。一种是对原有经验、原有规则的深化与完善。这是一种深度创新，第二种创新是针对原有经验、原有规则的破坏与替代。这是一种不破不立的变革创新。通常，在行业重新洗牌或者企业谋求大的业务突破时，变革创新比深度创新更加重要。破坏也是创新。
突破规则：行业领先企业通常会扮演旧规则卫道士的角色。因为只有这样，它们才可以始终保持领先。而追随者只有选择合适时机，通过对旧规则的破坏而使自己获得超越领先者的机会。破坏就是挑战规则，挑战权威，挑战习惯。
开创能力：破旧只是手段，立新才是目的。因此，破坏需要实力，有实力才能够赢得新机会。实力就是你已经建立了一整套能够在新规则下有效运行的业务流程和打造了一支能够坚决执行这套业务流程的团队。
观点四：拐点与迟钝
神经系统：当今的竞争环境，企业必须具备一个反应迅捷的神经系统。狼之所以吃羊，除去狼自身的攻击本性之外，还在于狼具有比羊敏捷许多倍的神经系统。
迟钝天敌：温水煮青蛙之所以可以把青蛙煮死，是因为青蛙在不知不觉的温度中，舒舒服服地被麻痹了，迟钝了，以致于无法发现那个可以致死的温度拐点。生于敏捷，死于迟钝。
农耕文化：日出而作、日落而息、靠天吃饭是农耕文化的生动写照。这样的习惯日复一日、年复一年地代代相传，便成为融进血液中的意识。它使我们这个民族变得温顺、被动，也变得迟钝。因此，企业必须全力克服与根除农耕文化对我们意识的影响。
观点五：拐点与诱惑
选对方向：拐点是企业的岔路口。企业的成长使我们可以选择的机会也日渐增多。而当我们守不住自己目标的时候，也会失去对方向的正确判断，企业便会走向衰落。
遏制野心：无论是产业规模化经营或者是企业规模化经营，在拐点面前，企业家不仅仅要选择正确的机会，而且要舍得放弃。
坚实支点：一个企业到达一定规模，想要实现更高的目标，从而实施多元化战略，本是无可厚非。但在选择机会时，你不能距离自身的能力与条件太远。这些能力包括公司的核心业务、资金，也包括人才与管理。撬动地球一定要有坚实的支点。
影响变革的三大障碍
关于“战略拐点”上述的5个法则及17条观点，是判断企业拐点和制定策略方面的总结。除此之外，我们还需警惕妨碍我们预见和妨碍我们变革的三大因素。那些没有及时预见到拐点或者策略失误的企业家，并不缺乏商业智慧，但毕竟没有抓住拐点。一些东西遮住了他们的眼睛，麻痹了他们的意识。
一、缺乏高度
高度是一个企业家预见未来的必要条件，所谓登高望远。90％以上的企业领导人在预见拐点方面的共同障碍是缺乏高度。这是由他们的地位决定的，由于不是行业或区域的领导者，往往被前排的巨人遮挡住视线，只好踩着前面企业的脚印亦步亦趋。没有高度就没有视野，没有视野就没有未来。解决这一障碍的方法不妨参考万通集团冯仑先生的妙语：“学先进，傍大款”。瞄准行业领导企业研究之，我们或者也能够达到相同或相近的高度。
缺乏高度的另一个原因是企业家自身的角色习惯。中国创业家多而企业家少，创业家习惯事必躬亲，习惯埋头拉车。这些人十分愿意享受亲自参与每一件事的过程，享受亲自解决问题的快乐。他们认为这就是企业家的生活方式，由此用于思考和学习的精力比较少，用于外部沟通交流的精力比较少。他们提升高度的办法是多一些精力用于思考、交流和分析问题。柳传志称之为“跳出画面看画”。企业家重要的是抬头看路，而非埋头拉车。埋头拉车的角色习惯势必影响高度。
二、成就心理
中国企业的领导人大多数都有很强的成就感。他们白手起家，打拼出巨额资产。这种成就感使他们怀念历史强调经验，拒绝去发现新的东西，固守自己赖以成功的商业逻辑，符合他逻辑的就是合理的，不符合他逻辑的就是谬误的。这种极端的主观对企业来讲是很可怕的，
导致整个企业的神经系统瘫痪，企业陷入自闭和自恋。摆脱这种成就心理的办法是空杯心态，永远给自己假设一个必须追赶的榜样。
三、守城意识
农耕文化是我们这个民族的主流文化，其明显表现的就是守城意识，很在意已经获得的利益，这包括财产、地位和名声之类。中国企业的领导人无疑都是有产者，他们对创新和变革很容易产生一种抵触和恐惧，主要担心这种变革既得不到新的收获，又会将已经拥有的东西失去，因此很难克服自己患得患失的变革恐惧，即使想变革也下不了决心行动。克服守城心态的心态是“旧的不去新的不来”。无产者无畏，有产者有累。有产者把自己当做无产者的可行办法是给自己找一个更富有的榜样，然后把自己比成了无产者。