第一条:利润最大为根本
　　作为管理者,无论你平时应用什么危机管理理论,都必须遵循以下基本戒律:追求利益最大。稍懂得经济学的人都知道,企业利润最大化是企业生存的初始动力,企业必须以获取最大化利润为根本目标。不以利润最大化为目标,以及不通过合理利润方式来实现,企业的发展就潜伏巨大的危机。
　　曾经名闻天下的郑州亚细亚, 就是因为采取一种与其他企业截然不同的,所谓“战略家风范”的方式而失败。亚细亚平时很是热衷于场面热闹、宣传轰动,却对能赚多少钱看得很淡,它认为这是“战略家风范,不争蝇头小利”,结果是营业额一个亿一个亿地往上窜,而利润却从没有超过1000 万元。这种不逐利“战略家风范式”管理,在企业大厦倒塌前早就种下了祸根。
　　第二条:夯实基础管理
　　海尔的“抗斜坡球”认为,企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球,企业内部职工中可能出现的惰性等,形成了对球体向下压力。如果没有一个向上且大于它的推力,球就会往下滑。对于企业来讲,这个向上的推力就是平时要强化的“基础管理”。
　　还是亚细亚,后来人们发现,当它已开业9年的时候,竟还没有进行过一次全面彻底的审计,外单位向它借款800万元,只需跟总裁打声口头招呼即可,而不需办任何手续。由于财务等基础管理不牢靠,缺乏必要的自稳机制和“免疫”机制,亚细亚就如同建立在沙滩上的房子,外部冲击一来,企业就应声而倒。
　　第三条:以诚信拼天下
　　没有诚信,企业根本不可能建立市场。有人对美国1300万富翁成功的秘诀调查表明,诚信被摆在了第一位。企业如果不想“过把瘾就死”,就必须把诚信摆在立业的首位。秦池的川酒勾兑、三株的虚假广告、飞龙的虚假伟哥、南德的虚张声势……最后都一个不少地在人间蒸发。事实表明,缺乏诚信,是企业潜在的最大危机。
　　第四务:追名更要有实
　　企业如果不只是想“挖第一桶金”,而追求可持续发展, 那么,脱离“有实”的“追名”,就是自掘坟墓。因为追名会造成过大的市场预期,当企业不能提供与名气相称的产品和服务时,就不能产生持久的市场忠诚度;当企业出现一点信誉风险时,客户就会有极度上当受骗的感觉,市场就会地动山摇。在这方面,秦池的失败最有说服力。当时秦池当了央视广告标王,名气如日中天,出现了巨大的产品市场需求,但因其没有足够的生产能力,加上“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道,秦池几乎是一夜间而轰然倒塌。
　　第五条:完善市场生态
　　市场生态就是企业与供应商、客户、竞争者、金融机构、社区、政府、媒体等建立的市场生态链关系,企业与他们之间不仅仅是竞争关系,而且还是一种依存与合作关系。企业平时脱离或破坏市场生态链的作法,是十分危险的:瀛海威因对联机服务实行收费制,使用了一套与市场上流行的互联网TCP/IP 不同的通信流程,使自己成为独立于市场生态链的孤岛;三株、飞龙“顶”了媒体,最终就注定他们要被媒体“顶”出局,因为企业的成功与失败的背后,都有媒体在起着引爆和推波助澜的作用;巨人因为诋毁竞争者娃哈哈集团,最后公开向竞争者道歉,也成为自己滑坡的一个转折点。
　　第六条:必须量力而行
　　企业的能力是企业决策的依据,有些可以通过市场交换而迅速获得,有些如核心能力则不能从市场获取,只能靠企业长期创造,所以,企业在没有自己的金刚钻之前,最好别急于去揽瓷器活。三株在创立的短短三年时间内,就在全国各地注册了600个子公司,成立了2000 个办事处,促销人员超过15 万,总部根本无法消除员工大量发生违规行为;亚细亚在创办四年时间内,也是先后开办了15家大型连锁百货分店,在自有资本不足4000万元的条件下,进行近20亿元的超级扩张,这些分店均不自量力,而造成开业之日即亏损之时。
　　编后记:危机是“一时爆发”的,但也是“长期造就”的,所以说,平时没有危机意识、不懂危机管理的企业,就像建在沙滩上的大厦一样,是不稳固,没有竞争力的,一个小浪过来,就有可能在倾刻间倒塌。因此企业要防患于未然,经常进行制度性的定期检查薄弱环节,铲除隐患,以便在问题发展成为危机之前得以发现和解决。