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【摘 要】电力体制改革的推进改变了电力行业的整体格局，全面预算管理对于保障能源安全、提升电网资源优化配置、推行清洁能源发展，实现企业战略目标已经十分重要。根据当前电网企业发展的实际情况，文章结合全面预算管理的相关理论知识，分析电网企业在建立全面预算管理过程中存在的问题，并提出相应的对策，以期对改进电网企业的全面预算管理提出建议。
【关键词】电网企业；全面预算管理；问题；对策
一、引言
根据我国“十二五”规划方案，在此期间对于全国电力工业的投资规模要达到5.3万亿，其中有关电源投资的资金规模达到2.75万亿元，占总投资的52%，有关电网投资的资金规模达到2.55万亿元，占总投资的48%。可见，随着市场经济的发展以及国家大规模的投入，电网企业的规模在不断扩大，同时其业务复杂程度也在不断的加大。近年来，我国电网体制的改革使得国家电力由“紧张”逐步走向“过剩”，发电企业则由“卖方市场”转向了“买方银行”。越发激烈的竞争给电网企业的预算管理提出了新的挑战，传统的预算管理体制已经不能满足发展智能电网的战略需求，只有结合电网企业发展的外部环境和内部状况建立全面的预算管理体制，才能不断提升电网企业的预算管理体制，为实现电网企业战略性发展提供有力保障。
二、电网企业全面预算管理存在的问题
1.预算编制效果有待提高
目前电网企业的预算编制采用的是“两上两下”和“两下两上”的编制流程，该预算编制流程虽然可以更加便于企业总部根据企业的当下的发展来拟定年度的预算目标，但是却不可避免的会出现与企业长远发展的战略目标结合不紧密的现象。实践中，企业的预算管理将侧重点放在年度预算战略目标上，却忽视了企业的长期战略目标。仅仅根据当下的财务状况，缺乏对财务报表等财务信息、供方与需方市场的进一步调查和分析，不利于企业的长远发展。此外，电网企业采用的预算方法通常为定期预算的方法，预算周期为1年。这种方法不仅把企业经营的过程给割裂开来，削弱了整个全面预算管理体系的连续性，而且也会造成预算执行过程中的一系列问题。比如，执行中发现预算不合理无法及时予以更改，如果预算小于所需要的资金，则影响企业正常运转；如果预算大于所需资金，则会造成资源的浪费。
2.预算执行力度有待加强
首先，对于预算执行的认识较为片面。一方面，企业员工认为预算管理是预算部门的事情，与自身没有多大关系，不需要予以过多关注，导致预算执行力较弱；另一方面，在预算执行中片面的强调要控制各个端口的成本，过分注重所开支的数据，以数据来评价执行的效果，导致一些部门甚至压缩一些必要的开支，并没有实现资源的优化配置，也没有真正的提高资源的利用率。
其次，忽视了预算执行中的控制，缺乏有效的预算执行分析。当下，电网企业的各预算端口将目光集中在企业投入的需求上，对于风险防控等问题没有更好的进展，对于预算执行的控制也就缺乏相应的工作。一个全面的预算管理系统需要有一套完善的预算执行分析报告来对预算的整个执行过程予以监督，以及时更改预算执行过程中的错误。目前电网企业还缺乏一套完善的预算执行分析报告来判断预算执行状况，全方位的监控预算的执行过程。
3.预算评价与考核体系有待完善
通常来讲，全面预算管理需要有预算考评体系来对预算管理的执行予以考核，并激励员工配合预算管理的执行。预算评价考核体系不仅可以在预算执行过程中起到发现、纠正预算执行偏差的问题，还可以在全面预算管理的各个环节形成链接，使整个过程连贯起来。目前，电网企业的预算评价考核体系还有待完善。电网企业的预算指标考核在实际执行中通常是对实际经营成果的简单考核，奖惩标准也较为简单，涉及面较窄，力度也较弱。预算指标考核的内容则较为笼统，企业内部的条款和职责界定难以具体化。一般情况下，上一级企业制定一个大的框架，下一级电网企业存在着部分照抄照搬的现象，无法做到与企业自身状况相结合的状态。从经济学的角度来说，员工只有在做某事对自己有利或者不做某事不利于自己发展的情况下才会去认真将某件事情付诸行动，而电网企业当下的预算评价和考核体系这一激励效果还较弱。
4.预算管理信息化系统有待健全
信息的沟通是实现全面预算管理的系统保障，以国家电网为例。我国国家电网公司于2002年12月29日成立，是目前世界最大的电力公共事业公司，公司以投资、建设和运行经营电网为核心业务，员工总数超过150万人。公司除包括总部和各个分支机构以外，还包括20余家省、直辖市以及自治区的电力公司，在全国覆盖88%以上。可见，电网企业如果要实现全面预算管理就必须有强大的信息系统予以支持。目前，电网企业在预算管理信息化的系统建设上取得了一定的成就，但仍然有待健全。一方面，在一些规章制度不够细化或者与企业自身的发展不相符，只是按照一些通用的标准来进行要求。另一方面，对于预算管理信息系统的运用上存在着职责不清晰，业务流转不能完全按照制度设定的权限操作等问题，部分基层企业还存在着多头审批的恶性现象。
三、加强电网企业全面与预算管理的对策
1.提高预算编制的科学性
（1）预算编制要与战略性目标相结合
电力作为支撑国计民生的重要资源，电网企业的预算编制同样要结合整个企业的战略发展目标以及国家有关电网企业的战略性规划，即电网企业的预算编制不仅要与企业的战略性目标相结合还要与国家的战略性目标相结合。以安徽省电力公司为例，安徽省电力公司在进行预算编制时，结合《安徽电网“十一五”电力发展规划及2020年远景目标研究报告》、《安徽省电力公司中期滚动预算规划》等的要求，设定了预算目标，引入了中期滚动预算，并且站在公司效益的角度，以市场为导向，而不再仅仅按照上一级公司所下达的指标来编制预算，真正的将预算与本公司的情况相结合予以考虑。
（2）结合多种预算方法开展预算编制 如上文所述，定期预算并不能满足电网企业全面预算管理的要求，因此要通过灵活的运用各种预算管理方法来开展预算编制工作。首先，引入中长期滚动预算编制方法。该种方法适用于预算期超过一年以上的情况。随着近几年电力体制改革的不断深化，出现了购电成本攀升、电价机制不合理等现象。电网企业可以通过引入中长期滚动预算的管理理念，对企业的中长期经营状况进行监控和预测，协调短期效益与长期决策之间形成的矛盾。其次，避免出现定期预算编制所存在的不连续性，电网企业可以在整体预算过程中采用滚动预算的编制方法。由于滚动预算工作量较大，程序较为繁琐，可以采用分层次的滚动预算，即按照季度滚动预算，再在季度里按照每月进行具体的预算编制。最后，要强调零基预算方法。虽然该方法工作量也较大，但是可以有效的解决目前部分基层电网企业应付预算编制，避免直接运用上一年预算编制或者在上一年预算编制的基础上进行修改。
2.加强预算执行力度
（1）正确认识全面预算管理的核心思想
只有提高了管理层以及员工对于全面预算管理思想上的认识，电网企业的预算制度才能得到基本保证。宁夏电力有限公司通过一系列的程序来更新公司内部对于全面预算管理的认识，使各个业务端口能够更好的配合全面预算管理执行。首先，在公司内部形成全面观念，使相关管理层和员工对预算管理的核心予以把握，理解全面预算管理的核心在于优化资源配置，实现经济效益的提高，而不是片面的节约成本。其次，形成相互配合协调的观念，使得公司内部各个业务端口之间按照预算编制的计划予以配合和协调，实现预算工作的衔接。最后，形成责任观念，即预算执行责任到人，使管理者和员工在思想上认识到自己对于公司发展以及自身晋升所负有的责任。
（2）加强预算执行的重点控制，进行预算执行分析
电网企业的预算执行需要加强重点控制，即以进度控制为主线，对预算过程进行实时监控。一方面，对于可控成本要进行进度监控。比如对于各个部门的现金支出实施监控，分析预算与实际运行状态的差别，找出差异所在，然后针对性的开展对策研究。淮北供电公司采用“费用开支进度计划”的方式进行控制，责任落实到部门，并且进行季度性的对比。另一方面，对预算分析进行规范与调整。可以采用季度性的会议对预算执行进行分析，分析电铃、电价、可控成本等指标对于预算的影响，并且对必要的关键性差异进行调节。值得注意的是，这个过程中的审批程序一定要完善。
3.完善预算评价与考核体系
（1）结合员工实际情况，明确权限与责任
在制定预算评价与考核体系的过程中，要广泛考虑执行人的实际情况，即员工的实际情况。一方面，考虑员工的个人价值，即员工想要通过预算执行得到什么。不仅要考虑经济上的价值，还要考虑其对于职业规划的价值。宁夏电力公司在构建预算评价与考核体系过程中，不仅按照一般理论将个人预算执行情况与绩效工资联系在一起，还将执行情况与员工对于职业规划的需求联系在一起，充分调动员工对于工作的积极性，取得了很好的效果。此外，电网企业还要尽可能地让更多的员工参与到整个预算执行过程中，保证预算执行的效率。另一方面，对各个端口的预算评价和考核实行严格的权责之，有具体负责人员分管各部门对于全面预算管理的工作。
（2）将预算考核的内容进行具体细化
如上文所述，目前部分电网企业的预算考核主要是细分到了各个职能部门。为确保考核与评价指标更加科学和客观，可以对预算考核的内容进行具体细化。一方面，将预算制度、指标、费用以及责任等纵向到底、横向到边；另一方面，在项目上将经营过程中的预算考核一级一级的予以下放，在时间上则可以以天、周、月为单位进行考核。滁州供电公司下辖明光、定远、来安、全椒、城郊、天长、等六个县级供电公司，以“精细化管理、规范化管理”为指导思想对进行预算考核与评价，按天对预算费用等执行信息进行收集并予以考核评价，结合奖惩机制对部门和员工进行评价。
4.健全全面预算管理信息化系统
（1）健全信息化系统软件建设
电网企业实现全面预算管理的信息化系统建设需要有正确的指导思想与健全的制度来支撑。一方面，要严格按照国家有关部门制定的信息化系统建设的文件对信息化系统予以应用。另一方面，电网企业要根据企业自身情况制定相关信息化系统的建设。比如，国家电网公司根据各个分公司、子公司的具体情况制定或者修订的“招投标管理办法”、“固定资产实施细则”、“费用归口管理办法”、“会计基础工作考核标准”等。此外，也要关注信息集成化和全过程信息化的软件建设，为硬件设施的引入和应用打下基础。
（2）健全信息化系统的硬件设施
电网企业可以采用财务集中核算软件，对整体科目、报表进行全局财务数据管控，实现数据的及时传递和提取。很多大型集团公司都引用ERP系统实现公司从业务到财务的信息化建设，也有的公司采用FMIS系统实现财务信息与业务信息之间的对接，以协调各分公司、子公司以及内部各部门之前预算管理信息的传递。目前，国家电网公司采用的SAP系统将内部审批流程进行规范化，纳入信息化系统中，确保企业的业务流转能够按照事先设定的权限进行，在开展全面预算管理的过程中，有效的杜绝了多头审批的现象。
四、结论
电网企业不仅关乎着国计民生，更关乎着社会的稳定发展。面对激烈的市场竞争，随着我国电力体制改革的不断深入，电网企业需要通过不断完善全面预算管理体制，推进企业健康有序前进，实现电网企业的战略性发展，实现“奉献清洁能源，建设和谐社会”的企业根本使命。
参考文献：
[1]张传平.如何深化全面预算管理在电网企业中的运用[J].会计师，2014（01）
[2]张岷玲.浅谈电网企业财务预算管理[J].财经界，2014（06）
【关键词】电网企业；全面预算管理；问题；对策
一、引言
根据我国“十二五”规划方案，在此期间对于全国电力工业的投资规模要达到5.3万亿，其中有关电源投资的资金规模达到2.75万亿元，占总投资的52%，有关电网投资的资金规模达到2.55万亿元，占总投资的48%。可见，随着市场经济的发展以及国家大规模的投入，电网企业的规模在不断扩大，同时其业务复杂程度也在不断的加大。近年来，我国电网体制的改革使得国家电力由“紧张”逐步走向“过剩”，发电企业则由“卖方市场”转向了“买方银行”。越发激烈的竞争给电网企业的预算管理提出了新的挑战，传统的预算管理体制已经不能满足发展智能电网的战略需求，只有结合电网企业发展的外部环境和内部状况建立全面的预算管理体制，才能不断提升电网企业的预算管理体制，为实现电网企业战略性发展提供有力保障。
二、电网企业全面预算管理存在的问题
1.预算编制效果有待提高
目前电网企业的预算编制采用的是“两上两下”和“两下两上”的编制流程，该预算编制流程虽然可以更加便于企业总部根据企业的当下的发展来拟定年度的预算目标，但是却不可避免的会出现与企业长远发展的战略目标结合不紧密的现象。实践中，企业的预算管理将侧重点放在年度预算战略目标上，却忽视了企业的长期战略目标。仅仅根据当下的财务状况，缺乏对财务报表等财务信息、供方与需方市场的进一步调查和分析，不利于企业的长远发展。此外，电网企业采用的预算方法通常为定期预算的方法，预算周期为1年。这种方法不仅把企业经营的过程给割裂开来，削弱了整个全面预算管理体系的连续性，而且也会造成预算执行过程中的一系列问题。比如，执行中发现预算不合理无法及时予以更改，如果预算小于所需要的资金，则影响企业正常运转；如果预算大于所需资金，则会造成资源的浪费。
2.预算执行力度有待加强
首先，对于预算执行的认识较为片面。一方面，企业员工认为预算管理是预算部门的事情，与自身没有多大关系，不需要予以过多关注，导致预算执行力较弱；另一方面，在预算执行中片面的强调要控制各个端口的成本，过分注重所开支的数据，以数据来评价执行的效果，导致一些部门甚至压缩一些必要的开支，并没有实现资源的优化配置，也没有真正的提高资源的利用率。
其次，忽视了预算执行中的控制，缺乏有效的预算执行分析。当下，电网企业的各预算端口将目光集中在企业投入的需求上，对于风险防控等问题没有更好的进展，对于预算执行的控制也就缺乏相应的工作。一个全面的预算管理系统需要有一套完善的预算执行分析报告来对预算的整个执行过程予以监督，以及时更改预算执行过程中的错误。目前电网企业还缺乏一套完善的预算执行分析报告来判断预算执行状况，全方位的监控预算的执行过程。
3.预算评价与考核体系有待完善
通常来讲，全面预算管理需要有预算考评体系来对预算管理的执行予以考核，并激励员工配合预算管理的执行。预算评价考核体系不仅可以在预算执行过程中起到发现、纠正预算执行偏差的问题，还可以在全面预算管理的各个环节形成链接，使整个过程连贯起来。目前，电网企业的预算评价考核体系还有待完善。电网企业的预算指标考核在实际执行中通常是对实际经营成果的简单考核，奖惩标准也较为简单，涉及面较窄，力度也较弱。预算指标考核的内容则较为笼统，企业内部的条款和职责界定难以具体化。一般情况下，上一级企业制定一个大的框架，下一级电网企业存在着部分照抄照搬的现象，无法做到与企业自身状况相结合的状态。从经济学的角度来说，员工只有在做某事对自己有利或者不做某事不利于自己发展的情况下才会去认真将某件事情付诸行动，而电网企业当下的预算评价和考核体系这一激励效果还较弱。
4.预算管理信息化系统有待健全
信息的沟通是实现全面预算管理的系统保障，以国家电网为例。我国国家电网公司于2002年12月29日成立，是目前世界最大的电力公共事业公司，公司以投资、建设和运行经营电网为核心业务，员工总数超过150万人。公司除包括总部和各个分支机构以外，还包括20余家省、直辖市以及自治区的电力公司，在全国覆盖88%以上。可见，电网企业如果要实现全面预算管理就必须有强大的信息系统予以支持。目前，电网企业在预算管理信息化的系统建设上取得了一定的成就，但仍然有待健全。一方面，在一些规章制度不够细化或者与企业自身的发展不相符，只是按照一些通用的标准来进行要求。另一方面，对于预算管理信息系统的运用上存在着职责不清晰，业务流转不能完全按照制度设定的权限操作等问题，部分基层企业还存在着多头审批的恶性现象。
三、加强电网企业全面与预算管理的对策
1.提高预算编制的科学性
（1）预算编制要与战略性目标相结合
电力作为支撑国计民生的重要资源，电网企业的预算编制同样要结合整个企业的战略发展目标以及国家有关电网企业的战略性规划，即电网企业的预算编制不仅要与企业的战略性目标相结合还要与国家的战略性目标相结合。以安徽省电力公司为例，安徽省电力公司在进行预算编制时，结合《安徽电网“十一五”电力发展规划及2020年远景目标研究报告》、《安徽省电力公司中期滚动预算规划》等的要求，设定了预算目标，引入了中期滚动预算，并且站在公司效益的角度，以市场为导向，而不再仅仅按照上一级公司所下达的指标来编制预算，真正的将预算与本公司的情况相结合予以考虑。
（2）结合多种预算方法开展预算编制 如上文所述，定期预算并不能满足电网企业全面预算管理的要求，因此要通过灵活的运用各种预算管理方法来开展预算编制工作。首先，引入中长期滚动预算编制方法。该种方法适用于预算期超过一年以上的情况。随着近几年电力体制改革的不断深化，出现了购电成本攀升、电价机制不合理等现象。电网企业可以通过引入中长期滚动预算的管理理念，对企业的中长期经营状况进行监控和预测，协调短期效益与长期决策之间形成的矛盾。其次，避免出现定期预算编制所存在的不连续性，电网企业可以在整体预算过程中采用滚动预算的编制方法。由于滚动预算工作量较大，程序较为繁琐，可以采用分层次的滚动预算，即按照季度滚动预算，再在季度里按照每月进行具体的预算编制。最后，要强调零基预算方法。虽然该方法工作量也较大，但是可以有效的解决目前部分基层电网企业应付预算编制，避免直接运用上一年预算编制或者在上一年预算编制的基础上进行修改。
2.加强预算执行力度
（1）正确认识全面预算管理的核心思想
只有提高了管理层以及员工对于全面预算管理思想上的认识，电网企业的预算制度才能得到基本保证。宁夏电力有限公司通过一系列的程序来更新公司内部对于全面预算管理的认识，使各个业务端口能够更好的配合全面预算管理执行。首先，在公司内部形成全面观念，使相关管理层和员工对预算管理的核心予以把握，理解全面预算管理的核心在于优化资源配置，实现经济效益的提高，而不是片面的节约成本。其次，形成相互配合协调的观念，使得公司内部各个业务端口之间按照预算编制的计划予以配合和协调，实现预算工作的衔接。最后，形成责任观念，即预算执行责任到人，使管理者和员工在思想上认识到自己对于公司发展以及自身晋升所负有的责任。
（2）加强预算执行的重点控制，进行预算执行分析
电网企业的预算执行需要加强重点控制，即以进度控制为主线，对预算过程进行实时监控。一方面，对于可控成本要进行进度监控。比如对于各个部门的现金支出实施监控，分析预算与实际运行状态的差别，找出差异所在，然后针对性的开展对策研究。淮北供电公司采用“费用开支进度计划”的方式进行控制，责任落实到部门，并且进行季度性的对比。另一方面，对预算分析进行规范与调整。可以采用季度性的会议对预算执行进行分析，分析电铃、电价、可控成本等指标对于预算的影响，并且对必要的关键性差异进行调节。值得注意的是，这个过程中的审批程序一定要完善。
3.完善预算评价与考核体系
（1）结合员工实际情况，明确权限与责任
在制定预算评价与考核体系的过程中，要广泛考虑执行人的实际情况，即员工的实际情况。一方面，考虑员工的个人价值，即员工想要通过预算执行得到什么。不仅要考虑经济上的价值，还要考虑其对于职业规划的价值。宁夏电力公司在构建预算评价与考核体系过程中，不仅按照一般理论将个人预算执行情况与绩效工资联系在一起，还将执行情况与员工对于职业规划的需求联系在一起，充分调动员工对于工作的积极性，取得了很好的效果。此外，电网企业还要尽可能地让更多的员工参与到整个预算执行过程中，保证预算执行的效率。另一方面，对各个端口的预算评价和考核实行严格的权责之，有具体负责人员分管各部门对于全面预算管理的工作。
（2）将预算考核的内容进行具体细化
如上文所述，目前部分电网企业的预算考核主要是细分到了各个职能部门。为确保考核与评价指标更加科学和客观，可以对预算考核的内容进行具体细化。一方面，将预算制度、指标、费用以及责任等纵向到底、横向到边；另一方面，在项目上将经营过程中的预算考核一级一级的予以下放，在时间上则可以以天、周、月为单位进行考核。滁州供电公司下辖明光、定远、来安、全椒、城郊、天长、等六个县级供电公司，以“精细化管理、规范化管理”为指导思想对进行预算考核与评价，按天对预算费用等执行信息进行收集并予以考核评价，结合奖惩机制对部门和员工进行评价。
4.健全全面预算管理信息化系统
（1）健全信息化系统软件建设
电网企业实现全面预算管理的信息化系统建设需要有正确的指导思想与健全的制度来支撑。一方面，要严格按照国家有关部门制定的信息化系统建设的文件对信息化系统予以应用。另一方面，电网企业要根据企业自身情况制定相关信息化系统的建设。比如，国家电网公司根据各个分公司、子公司的具体情况制定或者修订的“招投标管理办法”、“固定资产实施细则”、“费用归口管理办法”、“会计基础工作考核标准”等。此外，也要关注信息集成化和全过程信息化的软件建设，为硬件设施的引入和应用打下基础。
（2）健全信息化系统的硬件设施
电网企业可以采用财务集中核算软件，对整体科目、报表进行全局财务数据管控，实现数据的及时传递和提取。很多大型集团公司都引用ERP系统实现公司从业务到财务的信息化建设，也有的公司采用FMIS系统实现财务信息与业务信息之间的对接，以协调各分公司、子公司以及内部各部门之前预算管理信息的传递。目前，国家电网公司采用的SAP系统将内部审批流程进行规范化，纳入信息化系统中，确保企业的业务流转能够按照事先设定的权限进行，在开展全面预算管理的过程中，有效的杜绝了多头审批的现象。
四、结论
电网企业不仅关乎着国计民生，更关乎着社会的稳定发展。面对激烈的市场竞争，随着我国电力体制改革的不断深入，电网企业需要通过不断完善全面预算管理体制，推进企业健康有序前进，实现电网企业的战略性发展，实现“奉献清洁能源，建设和谐社会”的企业根本使命。
参考文献：
[1]张传平.如何深化全面预算管理在电网企业中的运用[J].会计师，2014（01）
[2]张岷玲.浅谈电网企业财务预算管理[J].财经界，2014（06）