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如今的首席信息官们正在对企业进行重塑。正在进行数字化转型以及寻求实现数据驱动的企业发现，首席信息官处于这场变革的最前沿，他们正领导着IT部门完成各种推动创新、建立弹性以及与利益相关者合作创造业务价值所需的变革。
在荣获CIO 100 IT卓越奖的企业当中，许多IT领导者表示，IT成功的关键在于将重点放在文化变革、协作和业务协调上。
真正的数字化转型不仅需要对业务流程进行重大变革，同时还要对技能组合和角色进行调整。许多IT领导者表示，技术上的变革并不困难，最困难的地方在于推动人们工作方式的变革。如今IT部门的成功不仅需要与利益相关的业务部门和行业专家进行深入的协作，还需要能够确保团队始终专注于解决业务问题，而不是为了单纯地支持技术。
五位CIO 100大奖得主在此介绍了一些关于IT领导力的经验，其中的重点是协作、变革管理和为业务增加价值的驱动力。
制药巨头葛兰素史克公司（GSK）已经建立了一个行之有效的数据战略。通过挖掘即时数据，对与业务价值有关的数据展开针对性分析，该公司已经为变革建立了必要的流程和技术基础。同时，公司还加大了文化变革的宣传力度。要想成为一家真正的数据驱动型公司，对文化变革的宣传也是必不可少的。
葛兰素史克（GSK）负责技术战略和绩效的高级副总裁Jen Baxter表示，这项被称为“Value Strikes”的计划采取了迭代方法，以展现公司在企业数据和分析方面的雄心壮志。她说：“为了获得优先权，以及重要的短期盈亏或现金价值，每一个‘Value Strikes’用例都充分利用了我们的现有数据。与此同时，这些经验有助于在整个公司内部培养人才和相应的技术能力。”
Value Strikes的关键涉及供应链分析应用程序，因为它们提供了对供应链的可见性，并使用预测性和规范性分析来指导库存和规划决策。
Baxter的建议：让整个公司都参与进来。在提升团队和用户的能力方面进行投资，然后确保所有新流程都有完整的文档记录。Baxter说：“我们想说的是，大约10%的努力在算法上，20%的努力在技术上，剩下的70%是行为改变。”
几年前，电子制造服务公司Jabil坐拥着一座可以推动商业决策的数据金矿，但是他们却很难找到能够帮助挖掘这些金矿的数据科学家。
Jabil的首席信息官Gary Cantrell表示：“很長时间，我们只有三位数据科学家。我们无法招募到相关的人才。从那时起，我们设计出了一套代码，但是这些代码在一开始时对我们来说还是有点粗糙。”
为了弥补技能差距，Cantrell启动了Jabil公民数据科学计划，从拥有很高专业造诣的专家中培养数据科学家。此外，Cantrell还与当地大学展开合作。他首先选择与距离Jabil圣彼德斯堡总部不远的南佛罗里达大学进行合作。这所大学帮助Jabil开设了一门课程，利用16周的时间帮助具有工程和数学背景的员工学习分析技术。此后，全球多所大学也逐步加入到了该项目当中。目前Jabil认为这个计划非常成功。
Cantrell的建议：专注于业务问题。Cantrell 说，该计划的成功取决于两个关键因素。一是心无旁骛地专注于实际的业务问题，二是通过成立高管培训班向公司高管们灌输这一理念，从而帮助掌握决策权的高管了解如何利用数据和分析解决Jabil的业务问题。Cantrell 说：“当他们看到自己部门的问题开始得到解决，产生的结果可以帮助他们变得更好之后，我们逐渐得到整个执行团队的认同和支持。”
得益于IT部门的卓越分析中心（COE）与创新团队的材料科学家密切合作，制造商Owens Corning大幅缩短了用于风力涡轮机叶片的新型复合材料的开发时间。
开发可以提高风力涡轮机叶片使用寿命的新型复合玻璃纤维织物和化学树脂是一个复杂、漫长和昂贵的过程。通过引入预测性分析，该公司已将给定的新材料的测试时间从10天缩短到了2小时。这意味着更快的产品开发速度和更低的迭代性能测试成本。
实现这一目标需要Owens Corning公司的数据科学团队获得科学技术部门的信任。Owens Corning公司卓越中心全球信息服务和分析主管Malavika Melkote说：“我们通常不会处理非常深入的科学技术问题。我们大量处理的是市场营销、客户供应链和制造业中的问题集。这是我们第一次在创新团队中展开纯科学项目。”
作为该项目的首席数据科学家，Gideon van den Broek与创新小组密切合作，在现有数据的背景下研究材料科学问题。此前，Van den Broek和他的团队创建的第一个预测模型是一个黑箱模型，由于这个模型的输出得不到创新小组科学家们的信任，因此Van den Broek和他的团队不得不放弃了这个模型。
Melkote的建议：花时间建立信任。分析项目的成功执行需要分析专家和主题专家之间的协作和信任。Melkote 说：“一旦Gideon建立起了信任，数据科学家能够充分理解其模型生成的结果，那么团队就可以在其中构建更复杂的东西，让它们变得更加可信，更加有用。”
作为美国家庭医生协会（AAFP）的副会长兼首席信息官，Michael Smith于2015年受聘负责对这个落后并失去市场份额的协会进行现代化改造。尽管当时该协会的成员占美国家庭医生总数的近八成，但是该协会10多年来没有进行过任何技术升级或更新。例如，他们仍然使用Novell作为其网络认证平台。 这让该协会的成员深感不满，许多人正在考虑放弃自己的年度会员资格。Smith的任务是执行一项战略计划，帮助该协会再次与13万多会员保持联系。这涉及重塑整个协会的文化，调整所有18个部门的业务流程和程序。尽管向协会领导层宣传数字化转型愿景很重要，但是Smith面临的最大挑战之一是让协会的其他部门都加入进来。
Smith说：“我不得不成为协会的变革推动者。我们不仅要面对协会在特定时间内的财务限制，还要不得不确保自己执行这些工作的热情与耐心。与此同时，每天我们还要与领导层进行最艰难的沟通。对于文化变革，许多人嘴上说‘我们想改变’，但是实际上他们并不想改变。所以，我们只有不断地推动这件事，并对那些人说，‘听着，我知道你不同意。你不喜欢这样，但是我们还是要这样做’。”
Smith的建议：向团队成员表明，你把他们的最大利益放在心上。对于员工，Smith尤其强调将精力集中在职业发展上，帮助他们培养技能，无论他们是留在AAFP还是另谋高就。Smith说：“如果你不具备使用相应技术的技能，那么你就没有市场，这些例子曾经在AAFP身上发生过。在堪萨斯城，也许仍然会有二三家公司在使用Novell作为网络认证平台，但是一般来说，这些公司都是非常小的公司。”
过去5年，在对医院和医疗办公室的数据操作进行全面检查的过程中，医疗保健财团Kaiser Permanente已经从自上而下的领导文化转变为采用团队领导的方法，让团队中的每个人都有发言权和决策权。
Kaiser Permanente使用规模化敏捷框架（SAFe）作为其开发和持续改进工作的框架。SAFe是运营观察列表（OWL）的核心，后者是Kaiser Permanente于2018年开发的一款移动应用程序，旨在为关键的医院质量、安全和吞吐量指标提供全面的近实时视图，从而帮助医院领导发现工作流程中的瓶颈并解决这些问题。
Kaiser Permanente执行副总裁兼首席信息官Dick Daniels表示：“这种方法让医院运营主管和一线管理人员能够及时提供相应的指导和投入，以满足开发周期较短的解决方案的需求和期望。”
在SAFe环境下，由反馈、应用程序优化和部署构成的循环要求Kaiser Permanente的临床和运营主管、业务和IT部门之间建立紧密的合作关系。Daniels指出，采部署SAFe需要在文化上进行调整。
Daniels的建议：致力于文化变革以实现真正的合作。”Daniels说：“当我们把决策权从团队领导和领导权转移到团队本身时，我们必须不断强化这种工作方式以及我們长期坚持的直言不讳的原则。为此，我们加大了努力，以确保团队能够感受到，当一件事情有助于推动项目发展，会有人站出来说出自己的意见，做出决策以及消除差距。”
本文作者Thor Olavsrud长期负责CIO.com网站的数据分析、商业智能和数据科学专栏。
原文网址
https：//www.cio.com/article/3575113/it-leadership-lessons-from-cio-100-award-winners.html
在荣获CIO 100 IT卓越奖的企业当中，许多IT领导者表示，IT成功的关键在于将重点放在文化变革、协作和业务协调上。
真正的数字化转型不仅需要对业务流程进行重大变革，同时还要对技能组合和角色进行调整。许多IT领导者表示，技术上的变革并不困难，最困难的地方在于推动人们工作方式的变革。如今IT部门的成功不仅需要与利益相关的业务部门和行业专家进行深入的协作，还需要能够确保团队始终专注于解决业务问题，而不是为了单纯地支持技术。
五位CIO 100大奖得主在此介绍了一些关于IT领导力的经验，其中的重点是协作、变革管理和为业务增加价值的驱动力。
数据成功取决于文化变革
制药巨头葛兰素史克公司（GSK）已经建立了一个行之有效的数据战略。通过挖掘即时数据，对与业务价值有关的数据展开针对性分析，该公司已经为变革建立了必要的流程和技术基础。同时，公司还加大了文化变革的宣传力度。要想成为一家真正的数据驱动型公司，对文化变革的宣传也是必不可少的。
葛兰素史克（GSK）负责技术战略和绩效的高级副总裁Jen Baxter表示，这项被称为“Value Strikes”的计划采取了迭代方法，以展现公司在企业数据和分析方面的雄心壮志。她说：“为了获得优先权，以及重要的短期盈亏或现金价值，每一个‘Value Strikes’用例都充分利用了我们的现有数据。与此同时，这些经验有助于在整个公司内部培养人才和相应的技术能力。”
Value Strikes的关键涉及供应链分析应用程序，因为它们提供了对供应链的可见性，并使用预测性和规范性分析来指导库存和规划决策。
Baxter的建议：让整个公司都参与进来。在提升团队和用户的能力方面进行投资，然后确保所有新流程都有完整的文档记录。Baxter说：“我们想说的是，大约10%的努力在算法上，20%的努力在技术上，剩下的70%是行为改变。”
关注业务问题
几年前，电子制造服务公司Jabil坐拥着一座可以推动商业决策的数据金矿，但是他们却很难找到能够帮助挖掘这些金矿的数据科学家。
Jabil的首席信息官Gary Cantrell表示：“很長时间，我们只有三位数据科学家。我们无法招募到相关的人才。从那时起，我们设计出了一套代码，但是这些代码在一开始时对我们来说还是有点粗糙。”
为了弥补技能差距，Cantrell启动了Jabil公民数据科学计划，从拥有很高专业造诣的专家中培养数据科学家。此外，Cantrell还与当地大学展开合作。他首先选择与距离Jabil圣彼德斯堡总部不远的南佛罗里达大学进行合作。这所大学帮助Jabil开设了一门课程，利用16周的时间帮助具有工程和数学背景的员工学习分析技术。此后，全球多所大学也逐步加入到了该项目当中。目前Jabil认为这个计划非常成功。
Cantrell的建议：专注于业务问题。Cantrell 说，该计划的成功取决于两个关键因素。一是心无旁骛地专注于实际的业务问题，二是通过成立高管培训班向公司高管们灌输这一理念，从而帮助掌握决策权的高管了解如何利用数据和分析解决Jabil的业务问题。Cantrell 说：“当他们看到自己部门的问题开始得到解决，产生的结果可以帮助他们变得更好之后，我们逐渐得到整个执行团队的认同和支持。”
深度合作的回报
得益于IT部门的卓越分析中心（COE）与创新团队的材料科学家密切合作，制造商Owens Corning大幅缩短了用于风力涡轮机叶片的新型复合材料的开发时间。
开发可以提高风力涡轮机叶片使用寿命的新型复合玻璃纤维织物和化学树脂是一个复杂、漫长和昂贵的过程。通过引入预测性分析，该公司已将给定的新材料的测试时间从10天缩短到了2小时。这意味着更快的产品开发速度和更低的迭代性能测试成本。
实现这一目标需要Owens Corning公司的数据科学团队获得科学技术部门的信任。Owens Corning公司卓越中心全球信息服务和分析主管Malavika Melkote说：“我们通常不会处理非常深入的科学技术问题。我们大量处理的是市场营销、客户供应链和制造业中的问题集。这是我们第一次在创新团队中展开纯科学项目。”
作为该项目的首席数据科学家，Gideon van den Broek与创新小组密切合作，在现有数据的背景下研究材料科学问题。此前，Van den Broek和他的团队创建的第一个预测模型是一个黑箱模型，由于这个模型的输出得不到创新小组科学家们的信任，因此Van den Broek和他的团队不得不放弃了这个模型。
Melkote的建议：花时间建立信任。分析项目的成功执行需要分析专家和主题专家之间的协作和信任。Melkote 说：“一旦Gideon建立起了信任，数据科学家能够充分理解其模型生成的结果，那么团队就可以在其中构建更复杂的东西，让它们变得更加可信，更加有用。”
变革管理才是王道
作为美国家庭医生协会（AAFP）的副会长兼首席信息官，Michael Smith于2015年受聘负责对这个落后并失去市场份额的协会进行现代化改造。尽管当时该协会的成员占美国家庭医生总数的近八成，但是该协会10多年来没有进行过任何技术升级或更新。例如，他们仍然使用Novell作为其网络认证平台。 这让该协会的成员深感不满，许多人正在考虑放弃自己的年度会员资格。Smith的任务是执行一项战略计划，帮助该协会再次与13万多会员保持联系。这涉及重塑整个协会的文化，调整所有18个部门的业务流程和程序。尽管向协会领导层宣传数字化转型愿景很重要，但是Smith面临的最大挑战之一是让协会的其他部门都加入进来。
Smith说：“我不得不成为协会的变革推动者。我们不仅要面对协会在特定时间内的财务限制，还要不得不确保自己执行这些工作的热情与耐心。与此同时，每天我们还要与领导层进行最艰难的沟通。对于文化变革，许多人嘴上说‘我们想改变’，但是实际上他们并不想改变。所以，我们只有不断地推动这件事，并对那些人说，‘听着，我知道你不同意。你不喜欢这样，但是我们还是要这样做’。”
Smith的建议：向团队成员表明，你把他们的最大利益放在心上。对于员工，Smith尤其强调将精力集中在职业发展上，帮助他们培养技能，无论他们是留在AAFP还是另谋高就。Smith说：“如果你不具备使用相应技术的技能，那么你就没有市场，这些例子曾经在AAFP身上发生过。在堪萨斯城，也许仍然会有二三家公司在使用Novell作为网络认证平台，但是一般来说，这些公司都是非常小的公司。”
采取团队领导的方法
过去5年，在对医院和医疗办公室的数据操作进行全面检查的过程中，医疗保健财团Kaiser Permanente已经从自上而下的领导文化转变为采用团队领导的方法，让团队中的每个人都有发言权和决策权。
Kaiser Permanente使用规模化敏捷框架（SAFe）作为其开发和持续改进工作的框架。SAFe是运营观察列表（OWL）的核心，后者是Kaiser Permanente于2018年开发的一款移动应用程序，旨在为关键的医院质量、安全和吞吐量指标提供全面的近实时视图，从而帮助医院领导发现工作流程中的瓶颈并解决这些问题。
Kaiser Permanente执行副总裁兼首席信息官Dick Daniels表示：“这种方法让医院运营主管和一线管理人员能够及时提供相应的指导和投入，以满足开发周期较短的解决方案的需求和期望。”
在SAFe环境下，由反馈、应用程序优化和部署构成的循环要求Kaiser Permanente的临床和运营主管、业务和IT部门之间建立紧密的合作关系。Daniels指出，采部署SAFe需要在文化上进行调整。
Daniels的建议：致力于文化变革以实现真正的合作。”Daniels说：“当我们把决策权从团队领导和领导权转移到团队本身时，我们必须不断强化这种工作方式以及我們长期坚持的直言不讳的原则。为此，我们加大了努力，以确保团队能够感受到，当一件事情有助于推动项目发展，会有人站出来说出自己的意见，做出决策以及消除差距。”
本文作者Thor Olavsrud长期负责CIO.com网站的数据分析、商业智能和数据科学专栏。
原文网址
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