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【摘 要】随着建筑业市场竞争加剧，搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处。或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现很多浪费，增加了工程项目成本。这必将导致施工企业利润减少，降低施工企业竞争力，阻碍企业发展。
【关键词】施工;成本;控制
一、施工企业施工阶段成本控制概述
工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。
二、施工阶段成本控制中存在的问题
1.对成本控制认识上存在误区。有人认为工程成本控制只是财务或者采购人员的事。这是错误的认识。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有工程参与者共同努力的工作，绝非单个部门的事情。
2.施工阶段成本控制体系不够完善。目前，工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业汇报工程实施情况。权力下放，却没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理缺乏成本控制意识。成本控制带来的效益属于企业，而由成本控制而带来的工程质量、进度风险是属于自己的。故此，有些项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。
3.忽视工程项目质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。项目经理常常为了免于承担质量责任，片面地强调质量，而不进行成本控制，降低了施工企业的经济效益。也有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，也会给企业带来名誉上的损失。
4.缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要方法。
5.对施工过程缺少有效管理。施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，从而增加工程项目成本。
6.缺少索赔的意识。由于工程项目涉及的合同众多，容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。
三、施工阶段成本控制的方法
1.强化成本控制理念，完善成本控制体系。首先，施工企业应明确项目成本控制、质量控制等责任及相应的奖惩措施，提高项目经理和项目组人员积极性。其次，项目经理应领导项目小组制定工程成本控制具体措施，对项目小组成员进行培训，强化成本控制理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制。规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖惩办法，。对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结并加以改善。做到对工程项目进行全过程的成本控制。
2.明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。对工程成本进行控制，不能靠喊口号，更不能靠降低工程质量来缩减成本。工程项目中，所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。
合同控制：在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。
材料控制：施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节损耗，节约采购费用；采用精益管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括：①对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；②对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。
质量控制：在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
费用控制：工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出；对业务招待费更要严加控制，避免蛀虫借此项目大吃大喝，或者中饱私囊。
3.做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。
四、结束语
施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行成本控制的一些建议，希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。
【关键词】施工;成本;控制
一、施工企业施工阶段成本控制概述
工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。
二、施工阶段成本控制中存在的问题
1.对成本控制认识上存在误区。有人认为工程成本控制只是财务或者采购人员的事。这是错误的认识。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有工程参与者共同努力的工作，绝非单个部门的事情。
2.施工阶段成本控制体系不够完善。目前，工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业汇报工程实施情况。权力下放，却没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理缺乏成本控制意识。成本控制带来的效益属于企业，而由成本控制而带来的工程质量、进度风险是属于自己的。故此，有些项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。
3.忽视工程项目质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。项目经理常常为了免于承担质量责任，片面地强调质量，而不进行成本控制，降低了施工企业的经济效益。也有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，也会给企业带来名誉上的损失。
4.缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要方法。
5.对施工过程缺少有效管理。施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，从而增加工程项目成本。
6.缺少索赔的意识。由于工程项目涉及的合同众多，容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。
三、施工阶段成本控制的方法
1.强化成本控制理念，完善成本控制体系。首先，施工企业应明确项目成本控制、质量控制等责任及相应的奖惩措施，提高项目经理和项目组人员积极性。其次，项目经理应领导项目小组制定工程成本控制具体措施，对项目小组成员进行培训，强化成本控制理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制。规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖惩办法，。对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结并加以改善。做到对工程项目进行全过程的成本控制。
2.明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。对工程成本进行控制，不能靠喊口号，更不能靠降低工程质量来缩减成本。工程项目中，所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。
合同控制：在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。
材料控制：施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节损耗，节约采购费用；采用精益管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括：①对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；②对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。
质量控制：在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
费用控制：工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出；对业务招待费更要严加控制，避免蛀虫借此项目大吃大喝，或者中饱私囊。
3.做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。
四、结束语
施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行成本控制的一些建议，希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。