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快时尚已经尝到了多品牌战略的甜头，最好的证明就是ZARA的副牌Massimo Dutti、Bershka与H&M的副牌COS、Monki已经成为国内大型购物中心的常驻力量。如今，快时尚多品牌战略又将增添新丁——GAP集团旗下品牌Old Navy将于明年进驻上海。为此，《纺织服装周刊》记者专访了GAP大中华区总裁Jeff Kirwan。
瞄准中产客群，进二线是时机
TAweekly：8～9月，GAP在青岛和福州开设店面，相较竞争对手，GAP在二三线城市的扩张速度并不快，品牌是如何考虑的？
Jeff：GAP在2010年进入中国，截至今年8月底，我们在全国18个城市拥有超过60家门店及奥特莱斯店。我们今年计划开设35家新门店，并在年底实现80家门店的扩张目标。对于GAP而言，建立消费者对品牌的忠诚度是首要任务，而我认为现在是进入二三线城市的最佳时机。
TAweekly：近来有不少快时尚品牌加大了对中国男装市场的投入力度，GAP有没有类似计划？正在快速发展的中国男装市场的切入点在哪里？
Jeff：GAP没有单独开设男装专卖店的计划。不过，GAP作为第一家以单店形式为中国家庭消费者提供包括成人、儿童、婴儿等全面服饰选择的美国零售商，我们认为对中国男装市场的切入点还是产品本身，以产品来迎合消费者的各种喜好。比如在今年秋季的新品上，我们在经典的美式设计风格基础上融入了简洁、阳刚的时尚元素。
TAweekly：您对中国市场的发展现状怎么看？对未来有何展望？
Jeff：作为世界第二大经济体，中国拥有巨大潜力。此外，中国还拥有不断壮大的中产阶级消费者群体，这将是GAP全球扩张战略的重要基石。我们计划在不同的城市拓展更多的门店，包括已经进入的城市及还未涉及的城市。
俏皮副牌入华，打破单调印象
TAweekly：即将进入中国的Old Navy依旧走的是“美国精神”路线吗？在品牌认知的多元性上，GAP有哪些亮点？
Jeff：事实上，GAP公司旗下拥有GAP、Banana Republic、Old Navy、Piperlime、Athleta以及INTERMIX等6个品牌。其中，GAP品牌定位源于积极乐观的美式休闲风格，产品满足整个家庭消费者的需要，包括成人，儿童和新生儿。
而Old Navy品牌成立于1994年，定位则更加活泼，它的目标群体锁定在追求性价比的消费群体，主要以休闲衣服为主，价格适中，在美国大学生中颇受欢迎。不同于GAP的低调设计及Banana Rebublic的都会风格，Old Navy将美国人喜爱的大自然与运动休闲轻松风格融入设计理念，色调活泼、设计大胆。
TAweekly：同样走海军风的Tommy Hilfiger的中国官方网站已于去年上线，在大陆市场，Old Navy有没有类似计划？
Jeff：与Tommy Hilfiger不同，Old Navy并不代表海军风，它的品牌定位是致力于使当下美式流行基本单品成为每个家庭唾手可得的时尚选择。Old Navy的灵感来源是法国，品牌创始人曾在巴黎经过一家叫Old Navy的咖啡店，由此获得了灵感。GAP的计划是首家店将在2014年上半年在上海开设，网络商城也随之同步建立。
Taweekly：与竞争对手相比，Old Navy的优势是什么？在本土化方面将有何动作？
Jeff：尽管市场竞争激烈，但我一直认为Old Navy的独特定位是帮助该品牌制胜市场的关键。我们的依据是Old Navy已在日本获得了不错的市场反馈。在本土化方面，目前要做的就是让新店亮相。
记者手记
要精锐，不要庞杂
快时尚在华的普遍策略是以疯狂扩张夺取在二三线市场的规模优势，再凭借既有新鲜感又有知名度的副牌留住一线城市的“回头客”。面对这一竞争思路，国内品牌的态度是学习与模仿。然而，多品牌战略在国内品牌中却鲜有成功案例。
对于国内品牌而言，多品牌战略并不是推出几个概念多过实质的子品牌而已，自始至终，消费者要的都不是噱头。
首先，很多品牌在尝试多品牌战略时都会遇到一个问题，即资源如何分配？要知道，子品牌一经面世，以往倾注在主品牌身上的产、供、销资源都会被分化，一些企业因缺乏将子品牌独立出去的魄力而导致子品牌从产品线到营销终端都没有与主品牌产生有效区分，这也必然会让消费者感到无所适从。
反观快时尚品牌，它们推进多品牌战略的首要前提是主品牌已经足够叫得响、卖得好。
而在优化主副品牌的资源配置方面，快时尚品牌的做法也值得借鉴。H&M副牌COS共享H&M的供应链管理，却拥有自己的设计团队。COS没有自己的工厂，它在集团全球供应商体系中挑选工厂来负责生产，在进入规模化生产环节后，其生产效率和成本控制得几乎与H&M一致，最后再利用H&M的全球物流体系和IT系统，将成衣发送到全球门店。
（黄天玉）
瞄准中产客群，进二线是时机
TAweekly：8～9月，GAP在青岛和福州开设店面，相较竞争对手，GAP在二三线城市的扩张速度并不快，品牌是如何考虑的？
Jeff：GAP在2010年进入中国，截至今年8月底，我们在全国18个城市拥有超过60家门店及奥特莱斯店。我们今年计划开设35家新门店，并在年底实现80家门店的扩张目标。对于GAP而言，建立消费者对品牌的忠诚度是首要任务，而我认为现在是进入二三线城市的最佳时机。
TAweekly：近来有不少快时尚品牌加大了对中国男装市场的投入力度，GAP有没有类似计划？正在快速发展的中国男装市场的切入点在哪里？
Jeff：GAP没有单独开设男装专卖店的计划。不过，GAP作为第一家以单店形式为中国家庭消费者提供包括成人、儿童、婴儿等全面服饰选择的美国零售商，我们认为对中国男装市场的切入点还是产品本身，以产品来迎合消费者的各种喜好。比如在今年秋季的新品上，我们在经典的美式设计风格基础上融入了简洁、阳刚的时尚元素。
TAweekly：您对中国市场的发展现状怎么看？对未来有何展望？
Jeff：作为世界第二大经济体，中国拥有巨大潜力。此外，中国还拥有不断壮大的中产阶级消费者群体，这将是GAP全球扩张战略的重要基石。我们计划在不同的城市拓展更多的门店，包括已经进入的城市及还未涉及的城市。
俏皮副牌入华，打破单调印象
TAweekly：即将进入中国的Old Navy依旧走的是“美国精神”路线吗？在品牌认知的多元性上，GAP有哪些亮点？
Jeff：事实上，GAP公司旗下拥有GAP、Banana Republic、Old Navy、Piperlime、Athleta以及INTERMIX等6个品牌。其中，GAP品牌定位源于积极乐观的美式休闲风格，产品满足整个家庭消费者的需要，包括成人，儿童和新生儿。
而Old Navy品牌成立于1994年，定位则更加活泼，它的目标群体锁定在追求性价比的消费群体，主要以休闲衣服为主，价格适中，在美国大学生中颇受欢迎。不同于GAP的低调设计及Banana Rebublic的都会风格，Old Navy将美国人喜爱的大自然与运动休闲轻松风格融入设计理念，色调活泼、设计大胆。
TAweekly：同样走海军风的Tommy Hilfiger的中国官方网站已于去年上线，在大陆市场，Old Navy有没有类似计划？
Jeff：与Tommy Hilfiger不同，Old Navy并不代表海军风，它的品牌定位是致力于使当下美式流行基本单品成为每个家庭唾手可得的时尚选择。Old Navy的灵感来源是法国，品牌创始人曾在巴黎经过一家叫Old Navy的咖啡店，由此获得了灵感。GAP的计划是首家店将在2014年上半年在上海开设，网络商城也随之同步建立。
Taweekly：与竞争对手相比，Old Navy的优势是什么？在本土化方面将有何动作？
Jeff：尽管市场竞争激烈，但我一直认为Old Navy的独特定位是帮助该品牌制胜市场的关键。我们的依据是Old Navy已在日本获得了不错的市场反馈。在本土化方面，目前要做的就是让新店亮相。
记者手记
要精锐，不要庞杂
快时尚在华的普遍策略是以疯狂扩张夺取在二三线市场的规模优势，再凭借既有新鲜感又有知名度的副牌留住一线城市的“回头客”。面对这一竞争思路，国内品牌的态度是学习与模仿。然而，多品牌战略在国内品牌中却鲜有成功案例。
对于国内品牌而言，多品牌战略并不是推出几个概念多过实质的子品牌而已，自始至终，消费者要的都不是噱头。
首先，很多品牌在尝试多品牌战略时都会遇到一个问题，即资源如何分配？要知道，子品牌一经面世，以往倾注在主品牌身上的产、供、销资源都会被分化，一些企业因缺乏将子品牌独立出去的魄力而导致子品牌从产品线到营销终端都没有与主品牌产生有效区分，这也必然会让消费者感到无所适从。
反观快时尚品牌，它们推进多品牌战略的首要前提是主品牌已经足够叫得响、卖得好。
而在优化主副品牌的资源配置方面，快时尚品牌的做法也值得借鉴。H&M副牌COS共享H&M的供应链管理，却拥有自己的设计团队。COS没有自己的工厂，它在集团全球供应商体系中挑选工厂来负责生产，在进入规模化生产环节后，其生产效率和成本控制得几乎与H&M一致，最后再利用H&M的全球物流体系和IT系统，将成衣发送到全球门店。
（黄天玉）