很显然，ABCUS公司的发展遇到了瓶颈。正如CEO罗熹体会的那样：自己上班的时间一点不见少，踏实睡觉的时间一点不见多，但是销售额已几年不增长。因此，要走出困境，必须要实施变革。如何成功实施变革？从品牌管理部门的角度看，abacus公司面临的是品牌管理问题；深入地看，面临的是战略管理问题；再深入地看，面临的是企业家自身领导力问题。
　　本案例中，变革的契机出现在品牌总监马晓鱼和罗总一起参加了一个特劳特定位理论研讨会。正如我们经常遇到的情形一样，通过研讨会专家煽动性的讲解，使罗总受到了强烈刺激，产生了变革的冲动。当然，一同参加会议的品牌总监也感觉遇到了一展宏图、实现壮志的机遇。如此，上下同欲，通过品牌调整实现企业变革的思路跃然纸上。
　　但是，从科学的管理理论看，通过品牌管理为切入点实现企业变革（如裁撤某些事业部）的思路是不正确的。其实，品牌战略是企业发展战略的子战略，应该服从企业发展战略。品牌总监的思路有“本末倒置”之嫌。虽然品牌战略也会对企业发展战略起反作用，促进或制约企业发展战略的实现，但起决定作用的仍然是企业发展战略。本案例中，一方面，abacus公司的发展战略有问题，致使品牌管理混乱。另一方面，品牌管理也有问题，制约着公司发展战略的实现。两个问题相互交织，可谓“剪不断，理还乱”。
　　更深入研究发现，罗总的领导力出现了问题。随着企业规模的扩张，特别是企业外部环境动态不确定性的增加，罗总的领导力碰到了天花板，就好比我们经常形容的“总感到全身不舒服，但又不知道那里不舒服”。
　　因此，要解决abacus公司的问题，需要有系统思维。
　　首先，需要明白企业面临的是变革管理问题，而不是日常的品牌管理问题。因此，无论是变革管理的运筹者罗总，还是作为变革管理的操作者（如品牌总监），需要按照变革管理的理论来指导实践。从科学的变革管理理论看，变革管理成功的关键是领导力。对民营企业而言，老板的领导力又是核心中的核心。如果老板形成了思维定势和心智模式，就很难走出“路径依赖”，领导力将难以提升，企业变革的基础也就出现了问题。因此，提升罗总的领导力，是abacus公司走出增长瓶颈的关键，否则，变革出现半途而废是正常的，这样的情景将会在未来公司发展过程中一幕一幕重演。
　　其次，变革的思路要正确，应从企业战略管理入手，厘定战略和发展规划，之后，再制定品牌子战略，调整品牌体系，这样才能事半功倍。
　　还有，变革管理的操作者可以按照项目管理的思路管理变革。单纯地靠热情，缺乏系统的思考和安排，变革管理工作难以做到位。美国项目管理协会发布的项目管理知识体系包括九大领域、五大过程组和44个过程，为变革管理提供了结构化的工作路线。
　　因此，站在案例主人的角度。我对品牌总监的一点建议：
　　应从更广阔的视野思考和解决企业的品牌问题，就品牌解决品牌往往没有答案。还有，企业变革究竟是微风细雨般的渐进式变革，还是急风暴雨般的革命性变革，要依据企业的内外部环境，取决于罗总的领导力，关键是“可控”二字。本案例中，罗总的领导力决定了采取如果采取革命性变革，将会失控，也就不难理解罗总的决策了。清华大学的MBA学到的知识不能照搬到企业，关键是要与企业实际融会贯通，否则，将只是纸上谈兵。