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在我此前30多年的职业领导人生涯里，我聘请过不少职业经理人，大部分都是以他们的学历与经历作为聘请的基础。但最近10年，我开始觉得这并不是很好的选人标准。几乎所有员工都是因为他们有某些“能力”才被聘请进入公司的，但从来没有一个是因为能力方面有问题给辞退的。辞退的原因基本就是一个：价值观不符合企业的要求。所以后来我开始用价值观作为一个请人的重要标准。
很多企业家都很认同选人先考虑价值观这个做法，但不知道怎样开始。我以为，首先要通过“团队价值圈”来判断自己企业的情况，其次是，设计适合企业的团队价值观。
能力蜜月期之后？
每家企业无论刻意还是无意，都会形成自己的企业价值观，即所谓的企业文化。当一名员工进入一家企业，他个人的价值观就会与企业的价值观产生互动。如果双方的价值观能和谐相处，甚至产生互补作用，那这名员工就能够在这家企业里面得到很好的发展。但如果这名员工不能与企业价值观很好地协调，那员工在这家企业的职业生涯一定不会太顺。对职业经理人来说，在寻找适合自己的工作时，我也建议重点考虑企业的价值观。
作为一个创业者，通常聘请人的标准就是所谓的能力，价值观通常不在考虑范围之内。当能力蜜月期一过，价值观的不协调就开始暴露出来，轻者影响到员工的积极性，严重者则造成人才流失。
很多人都会说“发展靠团队”，但问题是团队不会自动生成，是需要培养的。在培养团队之前，你首先要选对人。很多创业者整天迷恋方法、激励机制，认为留不住人就是因为机制不行。我当然承认这也会是原因之一。但如果你请错了人，什么激励机制都不管用，所以首先还是请对人。所谓请对人并不是他的能力正好满足你的要求。在我的经验里，做事的能力是需要跟环境互动才能产生出来的。他在原来的公司能力很好并不能保证他来到你的公司能力还是很好。因为环境改变了，他需要适应期，适应好后，能力才有机会发挥出来。
做事的能力是需要跟环境互动才能产生出来的。
所谓请对人，就是说你请的人能够适应你的环境，然后在你的环境里面能够正常发挥，这就叫请对人。也可以说，你聘请回来的员工的价值观与企业的价值观没有太大冲突，最后他能适应下来。所以考虑聘任一个人之前，他的价值观与你的企业的价值观能否融合是一个很关键的问题，我认为这个比他的能力更重要。但很多企业连自己的企业价值观都说不清楚，对应聘者就更无从说起了。所以，我建议创业者先要设计适合自己企业的“价值圈”，然后用这个价值圈作为打造团队的“蓝图”。这个蓝图可以用来作为聘请人的基础，也是打造团队的总价值圈。
如图1所示，中间的圈是企业的核心价值圈，这个圈里面的价值观就是企业的核心价值观，通常也会是创业者自己的价值观。这个核心圈会是你企业的核心团队，如果你有10%的员工具备圈里的核心价值观，那你在选人方面已经相当不错了。其他大概80%以上的员工都会属于外面的非核心圈，这也是企业大部分的员工，所以非核心不是不重要，但他们不会是你的核心成员。创业者必须要用包容与妥协的心态来带动这个最大的群体。圈的外面就是企业的价值观死线。这条线定义企业的价值观底线，任何员工触碰到这条线就必须出局。我们常说对诚信问题我们采取一种零容忍的态度，这就是企业的价值观死线。当企业招人的时候，必须要将企业的死线勾画清楚，才能避免日后因为价值观的不和谐而分开，造成双方时间上的损失。
八种价值观模式
在过去几年与很多民企的接触过程中，我发现大部分企业都缺乏对价值观的意识，更从来没有想过什么是企业的价值观死线。由于招聘员工时缺乏价值观死线作为参考标准，所以唯一的聘请标准就是所谓的应聘者的“能力”。但很多招聘者忘记这个能力需要环境的配合，离开相应的环境，这个能力可能会大打折扣。所以我说能力蜜月期是6～12个月，若经过这段时间，新员工还不能习惯新环境，他的能力不能得到发挥的空间，那他的能力蜜月期就结束了。如果价值观再不协调，那就是雪上加霜，很多员工就在这时选择了离开，或开始变成公司的一大内耗，对双方造成精神与时间方面的损失。
就算是你请对了个别的员工，但他们能否成为你心目中的“梦之队”，那还是有很多功夫需要做的。一个团队是否高效要看他们是否具备高效的团队价值观。我见过很多高效的个人放在一起，个人效率全部投入到生产内耗中去了，所以团队的价值观才是企业成功所真正需要追求的。
企业的能力来自团队的能力，一个团队是否高效首先取決于他们有没有一个高效的团队价值观作为基础。根据个人经验，我总结了八种基本的团队价值观（团队行为）。你可能会问：为什么是八种，而不是九种或五种？我能加上其他价值观吗？当然可以。这八种只是一个参考，而我选择这八种的原因，是因为这些是我看见最普遍的。你当然可以加上一些其他的，或删除一些不适合的。但我认为，减法永远比加法好。
企业设计自己企业的团队价值观时，会看到的八种最普遍的价值观模型，如果能够逐一处理得当，说明团队具备相当高效的能力，反之说明结果相反。
八种基本的团队价值观（团队行为）示意图（图2）可以看成是一个管理工具，用来判断企业的团队价值观。这个工具是基于“dos and don’ts”（应该做的与不应该做的）的思路。在左边就是don’ts（不应该做的），右边就是dos（应该做的）。作为CEO，责任就是培养出右边的团队行为，这些就是一个高效团队的价值观和行为基准。虽然价值观看不出来，但行为是可以看见、可以感受到的。所以，价值观如果只是嘴上说说，不能看见行为，那就只是口号。里面每一招都有无数故事在后面，我相信，针对其中多个维度，企业家都会有身临其境的感觉，我在这里只是提供给一个参考，告诉大家在世界500强企业里面的团队价值观大概是什么样子。
很多企业家都很认同选人先考虑价值观这个做法，但不知道怎样开始。我以为，首先要通过“团队价值圈”来判断自己企业的情况，其次是，设计适合企业的团队价值观。
能力蜜月期之后？
每家企业无论刻意还是无意，都会形成自己的企业价值观，即所谓的企业文化。当一名员工进入一家企业，他个人的价值观就会与企业的价值观产生互动。如果双方的价值观能和谐相处，甚至产生互补作用，那这名员工就能够在这家企业里面得到很好的发展。但如果这名员工不能与企业价值观很好地协调，那员工在这家企业的职业生涯一定不会太顺。对职业经理人来说，在寻找适合自己的工作时，我也建议重点考虑企业的价值观。
作为一个创业者，通常聘请人的标准就是所谓的能力，价值观通常不在考虑范围之内。当能力蜜月期一过，价值观的不协调就开始暴露出来，轻者影响到员工的积极性，严重者则造成人才流失。
很多人都会说“发展靠团队”，但问题是团队不会自动生成，是需要培养的。在培养团队之前，你首先要选对人。很多创业者整天迷恋方法、激励机制，认为留不住人就是因为机制不行。我当然承认这也会是原因之一。但如果你请错了人，什么激励机制都不管用，所以首先还是请对人。所谓请对人并不是他的能力正好满足你的要求。在我的经验里，做事的能力是需要跟环境互动才能产生出来的。他在原来的公司能力很好并不能保证他来到你的公司能力还是很好。因为环境改变了，他需要适应期，适应好后，能力才有机会发挥出来。
做事的能力是需要跟环境互动才能产生出来的。
所谓请对人，就是说你请的人能够适应你的环境，然后在你的环境里面能够正常发挥，这就叫请对人。也可以说，你聘请回来的员工的价值观与企业的价值观没有太大冲突，最后他能适应下来。所以考虑聘任一个人之前，他的价值观与你的企业的价值观能否融合是一个很关键的问题，我认为这个比他的能力更重要。但很多企业连自己的企业价值观都说不清楚，对应聘者就更无从说起了。所以，我建议创业者先要设计适合自己企业的“价值圈”，然后用这个价值圈作为打造团队的“蓝图”。这个蓝图可以用来作为聘请人的基础，也是打造团队的总价值圈。
如图1所示，中间的圈是企业的核心价值圈，这个圈里面的价值观就是企业的核心价值观，通常也会是创业者自己的价值观。这个核心圈会是你企业的核心团队，如果你有10%的员工具备圈里的核心价值观，那你在选人方面已经相当不错了。其他大概80%以上的员工都会属于外面的非核心圈，这也是企业大部分的员工，所以非核心不是不重要，但他们不会是你的核心成员。创业者必须要用包容与妥协的心态来带动这个最大的群体。圈的外面就是企业的价值观死线。这条线定义企业的价值观底线，任何员工触碰到这条线就必须出局。我们常说对诚信问题我们采取一种零容忍的态度，这就是企业的价值观死线。当企业招人的时候，必须要将企业的死线勾画清楚，才能避免日后因为价值观的不和谐而分开，造成双方时间上的损失。
八种价值观模式
在过去几年与很多民企的接触过程中，我发现大部分企业都缺乏对价值观的意识，更从来没有想过什么是企业的价值观死线。由于招聘员工时缺乏价值观死线作为参考标准，所以唯一的聘请标准就是所谓的应聘者的“能力”。但很多招聘者忘记这个能力需要环境的配合，离开相应的环境，这个能力可能会大打折扣。所以我说能力蜜月期是6～12个月，若经过这段时间，新员工还不能习惯新环境，他的能力不能得到发挥的空间，那他的能力蜜月期就结束了。如果价值观再不协调，那就是雪上加霜，很多员工就在这时选择了离开，或开始变成公司的一大内耗，对双方造成精神与时间方面的损失。
就算是你请对了个别的员工，但他们能否成为你心目中的“梦之队”，那还是有很多功夫需要做的。一个团队是否高效要看他们是否具备高效的团队价值观。我见过很多高效的个人放在一起，个人效率全部投入到生产内耗中去了，所以团队的价值观才是企业成功所真正需要追求的。
企业的能力来自团队的能力，一个团队是否高效首先取決于他们有没有一个高效的团队价值观作为基础。根据个人经验，我总结了八种基本的团队价值观（团队行为）。你可能会问：为什么是八种，而不是九种或五种？我能加上其他价值观吗？当然可以。这八种只是一个参考，而我选择这八种的原因，是因为这些是我看见最普遍的。你当然可以加上一些其他的，或删除一些不适合的。但我认为，减法永远比加法好。
企业设计自己企业的团队价值观时，会看到的八种最普遍的价值观模型，如果能够逐一处理得当，说明团队具备相当高效的能力，反之说明结果相反。
八种基本的团队价值观（团队行为）示意图（图2）可以看成是一个管理工具，用来判断企业的团队价值观。这个工具是基于“dos and don’ts”（应该做的与不应该做的）的思路。在左边就是don’ts（不应该做的），右边就是dos（应该做的）。作为CEO，责任就是培养出右边的团队行为，这些就是一个高效团队的价值观和行为基准。虽然价值观看不出来，但行为是可以看见、可以感受到的。所以，价值观如果只是嘴上说说，不能看见行为，那就只是口号。里面每一招都有无数故事在后面，我相信，针对其中多个维度，企业家都会有身临其境的感觉，我在这里只是提供给一个参考，告诉大家在世界500强企业里面的团队价值观大概是什么样子。