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一、我国民营企业人力资源管理的现状及存在的问题
(一)过多依赖家族式管理,缺乏科学的人才引进机制
企业对人才的招聘、选拔、任用,几乎都由企业所有者决定,“人治”的成分居多。突出表现为:人才输入渠道狭窄,外部的人才进入较难;由于人才来源单一,所受教育背景趋同,获取社会信息量较小,容易导致思路狭隘;家族成员掌控企业较多的资源,无意间容易形成排挤外来人才的行为,使外来人员难以融入团队,缺乏对企业的认同感。这样,民营企业就很容易陷入人才流失加速,而无法吸引外来人才的恶性循环,直至危及企业的长远发展。
(二)缺乏正确的人力资源管理观念和人力资源战略规划
缺乏正确的人力资源管理观念。民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解,仍然停留在事务性管理层面,以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责,谋求人与事相宜为目标,以事为中心,要求人去适应事,将人视为成本算人头帐,而不算人力资本帐,使人力资源管理水平停留在较低的层次上。
缺乏人力资源战略规划。中高级管理人员和技术人才的缺乏使民营企业发展的后劲不足。作为一个企业不能等到用人是才去找人,而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。
(三)人力资源管理的框架体系尚未建立和完善
缺乏有效的个体激励机制。在民营企业里,普遍存在的问题有两个:一方面,大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬,或者剥夺员工公休假的权利,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。
缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道。绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评价个体的劳动成果,激发个体努力的必要条件。很多企业的主管人员,一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证;另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。
(四)对人力资本的投入和开发不够
民营企业内部存在着一个很大的矛盾。一方面,公司在内部资源上匮乏,需要“三高”人才(高素质、高知识、高能力)来整合和创造;另一方面,资源的匮乏使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。这种“难招人”状况,又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。目前民营企业员工培训状况并不乐观,存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少,而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响,差别较大。
二、改善民营企业人力资源管理的相关对策
(一)更新人力资源管理观念
纠正对“人才”的错误界定。我们通常所说的人才不仅仅指企业的最高经营者、高层管理人员、关键技术人员及从外部引进的人才,更重要的是包括企业内部的普通员工。只要能够给企业带来经济效益的增值,不论其是处于什么岗位都应该是企业的人才。
走出薪酬管理的误区。薪酬固然重要,但随着社会文明程度的进步,人们不仅仅追求物质的需要,同时还有精神上的需求。因此,在这种情况下企业不能单一从薪酬来作为对员工的回报。企业管理者应通过认真的调查分析,针对不同的员工需求,采用“薪酬+合理需求”的个性管理方案,如“薪酬+心理需求”等,解决单一薪酬所不能解决的问题。
(二)加强对人力资本的投入和开发
营造良好的工作和生活环境,让员工无后顾之忧。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意,了解实情,多听一些“不对”,而不是只听“好”的。这样,员工觉得主管重视他们,工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力,自然就会有长足的发展。
重视对员工的培训,提高企业的竞争力。如果优先选择企业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本,而且现有员工熟悉企业的管理体系,可以更快地把新技术应用到实际工作中去,并增强员工对企业的忠诚度和归属感。
(三)建立以绩效为中心的人力资源管理体系
高成长、高绩效是民营企业生存和发展的生命线,面临市场上民营企业的高风险和高淘汰率,它不可能像大型企业那样为了企业长远战略而有雄厚的资金作战略投资,也不可能投入大量资金花费较长时间建立完善的系统的人力资源管理体系。因而在设计民营企业人力资源管理模式时应时刻牢记以绩效为中心。首先,一切人力资源管理制度和措施的出发点均是为了提高企业绩效,为适应企业灵活性、创新性、适应性强的特点,民营企业人力资源管理模式也应具有与企业战略相适应的灵活性和高度弹性。其次,人力资源管理本身亦应讲求效益,降低管理成本。
(四)建立公开透明的人才聘用机制
建立一套透明公开的人才聘用机制,让员工在开放平等的环境下展示自己的才能,最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障,才有助于员工之间建立彼此的信任关系,不仅能留住人才,更能督促员工不断学习业务知识,加强对企业的管理,更好地为企业服务。这样既有利于企业的效率的提高,又可以让员工在制度的保证下,对自己在企业的发展有更多的信心。
(五)完善绩效考核机制,建立快速的反馈渠道
绩效考核可分两步进行:
建立日常工作记录,即根据不同的工作性质确立基本的工作定额,根据员工目标任务的完成情况,给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录,作为晋升、奖惩等方面的依据。
建立特殊贡献记录。企业需要的人才不仅仅是勤恳工作,任劳任怨的员工,更重要的是在关键时刻,能够做出精确判断,帮助企业渡过难关的优秀人才。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可,又是企业选择和提拔人才的依据,同时也可以建立应急信息的备案,遇到相似的问题会有一个参考的标准。
(六)个性化人力资源管理
改革人事制度,大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度。树立“人力资本”和以人为本的理念,加快人事制度的变革,集中反映出对人的潜力的充分挖掘,以搞活人事制度来搞活企业组织结构,注意培养和形成企业内部的“强人”机制,形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
(徐婷,1985年生,江西南昌人,四川大学硕士研究生。研究方向:行政管理。宋林佳,1984年生,四川广元人,四川大学硕士研究生。研究方向:教育经济管理)
(一)过多依赖家族式管理,缺乏科学的人才引进机制
企业对人才的招聘、选拔、任用,几乎都由企业所有者决定,“人治”的成分居多。突出表现为:人才输入渠道狭窄,外部的人才进入较难;由于人才来源单一,所受教育背景趋同,获取社会信息量较小,容易导致思路狭隘;家族成员掌控企业较多的资源,无意间容易形成排挤外来人才的行为,使外来人员难以融入团队,缺乏对企业的认同感。这样,民营企业就很容易陷入人才流失加速,而无法吸引外来人才的恶性循环,直至危及企业的长远发展。
(二)缺乏正确的人力资源管理观念和人力资源战略规划
缺乏正确的人力资源管理观念。民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解,仍然停留在事务性管理层面,以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责,谋求人与事相宜为目标,以事为中心,要求人去适应事,将人视为成本算人头帐,而不算人力资本帐,使人力资源管理水平停留在较低的层次上。
缺乏人力资源战略规划。中高级管理人员和技术人才的缺乏使民营企业发展的后劲不足。作为一个企业不能等到用人是才去找人,而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。
(三)人力资源管理的框架体系尚未建立和完善
缺乏有效的个体激励机制。在民营企业里,普遍存在的问题有两个:一方面,大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬,或者剥夺员工公休假的权利,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。
缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道。绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评价个体的劳动成果,激发个体努力的必要条件。很多企业的主管人员,一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证;另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。
(四)对人力资本的投入和开发不够
民营企业内部存在着一个很大的矛盾。一方面,公司在内部资源上匮乏,需要“三高”人才(高素质、高知识、高能力)来整合和创造;另一方面,资源的匮乏使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。这种“难招人”状况,又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。目前民营企业员工培训状况并不乐观,存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少,而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响,差别较大。
二、改善民营企业人力资源管理的相关对策
(一)更新人力资源管理观念
纠正对“人才”的错误界定。我们通常所说的人才不仅仅指企业的最高经营者、高层管理人员、关键技术人员及从外部引进的人才,更重要的是包括企业内部的普通员工。只要能够给企业带来经济效益的增值,不论其是处于什么岗位都应该是企业的人才。
走出薪酬管理的误区。薪酬固然重要,但随着社会文明程度的进步,人们不仅仅追求物质的需要,同时还有精神上的需求。因此,在这种情况下企业不能单一从薪酬来作为对员工的回报。企业管理者应通过认真的调查分析,针对不同的员工需求,采用“薪酬+合理需求”的个性管理方案,如“薪酬+心理需求”等,解决单一薪酬所不能解决的问题。
(二)加强对人力资本的投入和开发
营造良好的工作和生活环境,让员工无后顾之忧。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意,了解实情,多听一些“不对”,而不是只听“好”的。这样,员工觉得主管重视他们,工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力,自然就会有长足的发展。
重视对员工的培训,提高企业的竞争力。如果优先选择企业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本,而且现有员工熟悉企业的管理体系,可以更快地把新技术应用到实际工作中去,并增强员工对企业的忠诚度和归属感。
(三)建立以绩效为中心的人力资源管理体系
高成长、高绩效是民营企业生存和发展的生命线,面临市场上民营企业的高风险和高淘汰率,它不可能像大型企业那样为了企业长远战略而有雄厚的资金作战略投资,也不可能投入大量资金花费较长时间建立完善的系统的人力资源管理体系。因而在设计民营企业人力资源管理模式时应时刻牢记以绩效为中心。首先,一切人力资源管理制度和措施的出发点均是为了提高企业绩效,为适应企业灵活性、创新性、适应性强的特点,民营企业人力资源管理模式也应具有与企业战略相适应的灵活性和高度弹性。其次,人力资源管理本身亦应讲求效益,降低管理成本。
(四)建立公开透明的人才聘用机制
建立一套透明公开的人才聘用机制,让员工在开放平等的环境下展示自己的才能,最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障,才有助于员工之间建立彼此的信任关系,不仅能留住人才,更能督促员工不断学习业务知识,加强对企业的管理,更好地为企业服务。这样既有利于企业的效率的提高,又可以让员工在制度的保证下,对自己在企业的发展有更多的信心。
(五)完善绩效考核机制,建立快速的反馈渠道
绩效考核可分两步进行:
建立日常工作记录,即根据不同的工作性质确立基本的工作定额,根据员工目标任务的完成情况,给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录,作为晋升、奖惩等方面的依据。
建立特殊贡献记录。企业需要的人才不仅仅是勤恳工作,任劳任怨的员工,更重要的是在关键时刻,能够做出精确判断,帮助企业渡过难关的优秀人才。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可,又是企业选择和提拔人才的依据,同时也可以建立应急信息的备案,遇到相似的问题会有一个参考的标准。
(六)个性化人力资源管理
改革人事制度,大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度。树立“人力资本”和以人为本的理念,加快人事制度的变革,集中反映出对人的潜力的充分挖掘,以搞活人事制度来搞活企业组织结构,注意培养和形成企业内部的“强人”机制,形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
(徐婷,1985年生,江西南昌人,四川大学硕士研究生。研究方向:行政管理。宋林佳,1984年生,四川广元人,四川大学硕士研究生。研究方向:教育经济管理)