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一、名片上的“客户”二字前缀，到底有多重要？
曾经有一段时间，我和太太在不同的公关公司工作，她那时的名片是“顾问”，而我的是“客户经理”，一比较，顿觉我的地位比她差很多。
其实，这在公关圈也是个很有意思的现象。有些公关公司的名片上，职务都是清一色的“客户”二字打头，比如，客户主任、客户经理、客户总监；而有些公司则取消“客户”二字，甚至直接把“经理”变成“顾问”。光从名片上来看，没有“客户”二字，貌似高级很多。
然而，当我在这个圈子里做久了，才发现前辈们在命名及职位前加上的“客户”二字，有多神圣和重要——特别是在这个人人都在谈转型、谈整合的年代。因为，我发现如果没有做“客户”的，或者说如果做“客户”的不先转，所谓的“整合”与“转型”根本无法推进。
其实，“整合”、“转型”在中国公关市场上早已是说烂了的话题。回想五六年前，在那个我们姑且可以叫“整合1.0”的时代，客户总是动不动就让一帮原来写深度稿的公关人，用微博campaign、创意图片或视频来呈现传播内容。那时，所谓传统公关出身的我，常常为给不出专业的创意而苦闷。而客户也总是在挑战我们：“你看看市面上这个活动多有创意，这个视频多有想法，你们这帮做公关的，是不是已经out了？”
不过，作为一名公关人，我是幸运的。2014年，我开始经历爱德曼从公关公司向传播营销公司（Communications Marketing）的转型。1 因为这一次转型，我有了和曾拿奖无数的策略（Planner）与创意（Creative）的总监并肩合作，提供传统内容与媒体之外服务的机会。
我当时心想：有了创意与策略大拿，客户在创意上的需求应该就可以解决了吧？
二、整合大趋势之下的食客、点菜员与大厨
然而，问题真解决了吗？有过相似经历的同行，可能已经知道答案了。客户的需求并没有立刻被满足。
为什么？因为“整合”不是简单地相加，公关公司有了广告出身的创意与策略后，也并不能有效地满足客户的需求。原因有三：
1.很多公司负责传播的部门与负责市场营销的部门，在功能与人员组织上越来越整合，生成了新的需求；
2.技术的发展，大大颠覆了传播的介质、形式与考评体系；
3.公关人与广告人，在没有经过恋爱与磨合期前，很难直接有效地相加。
说白了，如果把公关公司比作一家餐厅，无论是只提供浙江菜，还是只提供北方菜，或是两种菜都提供，都无法满足客户的口味。如今的传播与营销市场也是如此。
那怎样才能满足这种融合的趋势？让策略与创意大厨亲自与客户去交流？可能不太现实，因为大厨们与客户“语言”不通，互相“脾气”还很大，越談越乱。你能想象让一个做浙江菜的厨子，听到食客说“请在炒的青菜里放点酱油”，是什么感觉吗？
谁能解决这个问题？又该如何解决这个问题呢？答案是，让听得懂客户需求、琢磨得透客户想法、并了解后厨团队的人出马，将客户想吃什么，翻译成大厨们能听得懂的语言，与大厨一起研发新菜，最终炒出符合客户口味的融合大菜——他们就是公关公司里与客户打交道最多的公关人。
但这并不容易。在很多公关公司，尤其是外资的公司里，并没有专门做客户的人。每一位公关人，都要至少同时做客户、内容、媒介三项工作。在成长过程中，我们期待被客户当成“顾问”。所以，当我们的策略总监、以及我来自市场部的客户，把我叫成“Account”时，我无奈又生气——我不是做客户的啊，我是公关顾问，以提供故事打磨与传播为主。
然而，当客户需求开始转变，公司开始转型，我也开始变化。我在深刻理解受众、内容、渠道的基础上，开始扮演起更多与客户相关的角色。在公司里，我们有策略、有创意、有公关，我把他们都当成大厨。我自己则扮演点菜员（也许换高级一点的叫法：侍酒师）。在过去的三年时间里，我陪着策略与创意进行“广告式”的熬夜，也无数次用自己“公关人”的思维与服务，打通客户在传播与营销上的思路，并让策略与创意老师们理解、认可。
三、天天谈整合，但对客户的传播来说意味着什么？
如今，只要在公关公司，几乎人人都在谈转型，谈整合，大有公司运营就是做好转型的趋势。但问题来了，身处服务行业，“转型”不应当是公关公司们的一厢情愿。无论转型成什么样，“转型”本身只是手段，更好的服务客户才是目的。
那么，怎样才能真正服务好客户？一个朴素的答案就是满足客户的需求。只不过，客户的“需求”并不只是客户告诉你他们需要什么，更多的是你通过聆听、激发出来的。把“转型”放在这个语境里，它的定义就变成了：作为一家服务提供方，在当今的传播生态里，我们该如何更好地帮助客户挖掘需求、管理需求、满足需求。
你看，到最后，“需求”本身就变成最值得投入精力去想、去做的事儿了。就像无论年代怎么变，让成长中的食客吃爽并吃好本身，才是头等大事。
客户自己一定知道需求吗？并不是。这些年做下来，我发现客户“想要”什么，与客户“需要”什么是两码事。理解不好这个，就很容易导致专业大厨（Specialist）提供的服务，并不能真的解决客户的问题。
举个例子，如果客户找到你说“我想要在XX时间内，积累XX的微信粉丝。”这时候，你该怎么办呢？是搬出公司数字营销组里的专家大厨，告诉客户帮他涨粉的三个技术方法，以满足他的“想要”？还是站在客户的角度，一起想下面的问题，帮他弄清楚“需要”？比如，客户为什么要做微信？微信在客户的整体传播规划里，扮演什么样的角色？为了实现客户的目的，它的目标受众到底是谁？除了粉丝数，还有哪些指标（被人引用的数量等）可以帮助客户衡量微信是不是真正帮助他达成了目的？
当你这样去推导的时候，“粉丝数”这些表面“想要”的需求就变得没那么重要，你会帮客户去设计一套他真正“需要”的考核指标，以及基于这些指标该做哪些传播层面的事。 在这个过程中，作为点菜员的你非常重要。不过，同样重要的是那些身怀不同技艺的大厨们。公关行业发展到今天，通才（Generalist）依旧需要，专才（Specialist）的价值2 也越来越重要。策略、数据、渠道等专家，可以帮助你更好地理解客戶需求，用需求来倒推我们究竟要提供什么服务。但你对客户目标、受众、内容的深刻理解，是更重要的基础。
四、立足信任度，与客户一起挖掘需求，达成传播目标
面对“客户需求”这个转型时代几乎最重要的话题，我在爱德曼是幸运的。原因有两个：一是爱德曼对“需求”的本质有智力资产上的支持；二是爱德曼对客户服务也有系统性的重视。在此分享给大家，或许对同业也有些参考作用。
先说第一点。“需求”的表现可能会千变万化，但本质却不会太变。比如，企业做传播、做营销的本质是什么？其实和人与人打交道一样，最后是赢取目标受众的信任。
爱德曼有两项较有影响力的智力资产，一项叫《爱德曼全球信任度调研（Edelman Trust Barometer）》，另一项叫《建立赢得人心的品牌（Edelman Earned Brand）》。我这些年学习、实践下来发现，无论企业是在建立行业领导力，还是在提升消费者关系时，“信任感”几乎是我们做这行的终极目的，也是客户的终极需求。
当然，信任感在不同行业、不同客户、不同项目中的表现形式是不一样的。一家能源行业的NGO想在行业里赢得的信任，与一家快餐品牌想赢得千禧一代的信任，内容与手段都不一样。作为客户服务人员，如何去理解“需求”的本质与实现形式的千变万化，并帮助客户实现，可能是当下最值得去思考与实践问题。
再来说第二点。在爱德曼以客户需求为中心的战略中，我们专门有一个类似“点菜员”的角色，我有幸被选为这个角色来培养。这个角色，让我可以和来自公关、市场等不同背景的客户，交流围绕“信任度”构建的传播或营销项目；也可以和内部的策略与创意一起，去开发适用于中国客户需求的服务模式。这些，都让我可以更好地提升传统公关在故事讲述与传播上的理念与技能。
在这个以客户为中心的行业与年代，以上两点，让我有了较多的可能与自由，做好“点菜员”，赢得客户的信任，为公司在融合上的转型，尽一份自己的力。
这个行业永远在变，也无法提前预测。但我觉得，在这个不确定年代里，唯一确定的就是真正服务好客户。爱德曼创始人Daniel Edelman先生曾说过：“在爱德曼，每位客户背后都是一个团队；而每一位爱德曼同事，无论职位的高低，他都是一名客户主管。”我想，这句老话放在今天，可能更加值得我们参考。
曾经有一段时间，我和太太在不同的公关公司工作，她那时的名片是“顾问”，而我的是“客户经理”，一比较，顿觉我的地位比她差很多。
其实，这在公关圈也是个很有意思的现象。有些公关公司的名片上，职务都是清一色的“客户”二字打头，比如，客户主任、客户经理、客户总监；而有些公司则取消“客户”二字，甚至直接把“经理”变成“顾问”。光从名片上来看，没有“客户”二字，貌似高级很多。
然而，当我在这个圈子里做久了，才发现前辈们在命名及职位前加上的“客户”二字，有多神圣和重要——特别是在这个人人都在谈转型、谈整合的年代。因为，我发现如果没有做“客户”的，或者说如果做“客户”的不先转，所谓的“整合”与“转型”根本无法推进。
其实，“整合”、“转型”在中国公关市场上早已是说烂了的话题。回想五六年前，在那个我们姑且可以叫“整合1.0”的时代，客户总是动不动就让一帮原来写深度稿的公关人，用微博campaign、创意图片或视频来呈现传播内容。那时，所谓传统公关出身的我，常常为给不出专业的创意而苦闷。而客户也总是在挑战我们：“你看看市面上这个活动多有创意，这个视频多有想法，你们这帮做公关的，是不是已经out了？”
不过，作为一名公关人，我是幸运的。2014年，我开始经历爱德曼从公关公司向传播营销公司（Communications Marketing）的转型。1 因为这一次转型，我有了和曾拿奖无数的策略（Planner）与创意（Creative）的总监并肩合作，提供传统内容与媒体之外服务的机会。
我当时心想：有了创意与策略大拿，客户在创意上的需求应该就可以解决了吧？
二、整合大趋势之下的食客、点菜员与大厨
然而，问题真解决了吗？有过相似经历的同行，可能已经知道答案了。客户的需求并没有立刻被满足。
为什么？因为“整合”不是简单地相加，公关公司有了广告出身的创意与策略后，也并不能有效地满足客户的需求。原因有三：
1.很多公司负责传播的部门与负责市场营销的部门，在功能与人员组织上越来越整合，生成了新的需求；
2.技术的发展，大大颠覆了传播的介质、形式与考评体系；
3.公关人与广告人，在没有经过恋爱与磨合期前，很难直接有效地相加。
说白了，如果把公关公司比作一家餐厅，无论是只提供浙江菜，还是只提供北方菜，或是两种菜都提供，都无法满足客户的口味。如今的传播与营销市场也是如此。
那怎样才能满足这种融合的趋势？让策略与创意大厨亲自与客户去交流？可能不太现实，因为大厨们与客户“语言”不通，互相“脾气”还很大，越談越乱。你能想象让一个做浙江菜的厨子，听到食客说“请在炒的青菜里放点酱油”，是什么感觉吗？
谁能解决这个问题？又该如何解决这个问题呢？答案是，让听得懂客户需求、琢磨得透客户想法、并了解后厨团队的人出马，将客户想吃什么，翻译成大厨们能听得懂的语言，与大厨一起研发新菜，最终炒出符合客户口味的融合大菜——他们就是公关公司里与客户打交道最多的公关人。
但这并不容易。在很多公关公司，尤其是外资的公司里，并没有专门做客户的人。每一位公关人，都要至少同时做客户、内容、媒介三项工作。在成长过程中，我们期待被客户当成“顾问”。所以，当我们的策略总监、以及我来自市场部的客户，把我叫成“Account”时，我无奈又生气——我不是做客户的啊，我是公关顾问，以提供故事打磨与传播为主。
然而，当客户需求开始转变，公司开始转型，我也开始变化。我在深刻理解受众、内容、渠道的基础上，开始扮演起更多与客户相关的角色。在公司里，我们有策略、有创意、有公关，我把他们都当成大厨。我自己则扮演点菜员（也许换高级一点的叫法：侍酒师）。在过去的三年时间里，我陪着策略与创意进行“广告式”的熬夜，也无数次用自己“公关人”的思维与服务，打通客户在传播与营销上的思路，并让策略与创意老师们理解、认可。
三、天天谈整合，但对客户的传播来说意味着什么？
如今，只要在公关公司，几乎人人都在谈转型，谈整合，大有公司运营就是做好转型的趋势。但问题来了，身处服务行业，“转型”不应当是公关公司们的一厢情愿。无论转型成什么样，“转型”本身只是手段，更好的服务客户才是目的。
那么，怎样才能真正服务好客户？一个朴素的答案就是满足客户的需求。只不过，客户的“需求”并不只是客户告诉你他们需要什么，更多的是你通过聆听、激发出来的。把“转型”放在这个语境里，它的定义就变成了：作为一家服务提供方，在当今的传播生态里，我们该如何更好地帮助客户挖掘需求、管理需求、满足需求。
你看，到最后，“需求”本身就变成最值得投入精力去想、去做的事儿了。就像无论年代怎么变，让成长中的食客吃爽并吃好本身，才是头等大事。
客户自己一定知道需求吗？并不是。这些年做下来，我发现客户“想要”什么，与客户“需要”什么是两码事。理解不好这个，就很容易导致专业大厨（Specialist）提供的服务，并不能真的解决客户的问题。
举个例子，如果客户找到你说“我想要在XX时间内，积累XX的微信粉丝。”这时候，你该怎么办呢？是搬出公司数字营销组里的专家大厨，告诉客户帮他涨粉的三个技术方法，以满足他的“想要”？还是站在客户的角度，一起想下面的问题，帮他弄清楚“需要”？比如，客户为什么要做微信？微信在客户的整体传播规划里，扮演什么样的角色？为了实现客户的目的，它的目标受众到底是谁？除了粉丝数，还有哪些指标（被人引用的数量等）可以帮助客户衡量微信是不是真正帮助他达成了目的？
当你这样去推导的时候，“粉丝数”这些表面“想要”的需求就变得没那么重要，你会帮客户去设计一套他真正“需要”的考核指标，以及基于这些指标该做哪些传播层面的事。 在这个过程中，作为点菜员的你非常重要。不过，同样重要的是那些身怀不同技艺的大厨们。公关行业发展到今天，通才（Generalist）依旧需要，专才（Specialist）的价值2 也越来越重要。策略、数据、渠道等专家，可以帮助你更好地理解客戶需求，用需求来倒推我们究竟要提供什么服务。但你对客户目标、受众、内容的深刻理解，是更重要的基础。
四、立足信任度，与客户一起挖掘需求，达成传播目标
面对“客户需求”这个转型时代几乎最重要的话题，我在爱德曼是幸运的。原因有两个：一是爱德曼对“需求”的本质有智力资产上的支持；二是爱德曼对客户服务也有系统性的重视。在此分享给大家，或许对同业也有些参考作用。
先说第一点。“需求”的表现可能会千变万化，但本质却不会太变。比如，企业做传播、做营销的本质是什么？其实和人与人打交道一样，最后是赢取目标受众的信任。
爱德曼有两项较有影响力的智力资产，一项叫《爱德曼全球信任度调研（Edelman Trust Barometer）》，另一项叫《建立赢得人心的品牌（Edelman Earned Brand）》。我这些年学习、实践下来发现，无论企业是在建立行业领导力，还是在提升消费者关系时，“信任感”几乎是我们做这行的终极目的，也是客户的终极需求。
当然，信任感在不同行业、不同客户、不同项目中的表现形式是不一样的。一家能源行业的NGO想在行业里赢得的信任，与一家快餐品牌想赢得千禧一代的信任，内容与手段都不一样。作为客户服务人员，如何去理解“需求”的本质与实现形式的千变万化，并帮助客户实现，可能是当下最值得去思考与实践问题。
再来说第二点。在爱德曼以客户需求为中心的战略中，我们专门有一个类似“点菜员”的角色，我有幸被选为这个角色来培养。这个角色，让我可以和来自公关、市场等不同背景的客户，交流围绕“信任度”构建的传播或营销项目；也可以和内部的策略与创意一起，去开发适用于中国客户需求的服务模式。这些，都让我可以更好地提升传统公关在故事讲述与传播上的理念与技能。
在这个以客户为中心的行业与年代，以上两点，让我有了较多的可能与自由，做好“点菜员”，赢得客户的信任，为公司在融合上的转型，尽一份自己的力。
这个行业永远在变，也无法提前预测。但我觉得，在这个不确定年代里，唯一确定的就是真正服务好客户。爱德曼创始人Daniel Edelman先生曾说过：“在爱德曼，每位客户背后都是一个团队；而每一位爱德曼同事，无论职位的高低，他都是一名客户主管。”我想，这句老话放在今天，可能更加值得我们参考。