对于相当多的中国企业而言，赚钱愈来愈难，生存越来越难，发展就更难。从这个意义上说，企业似乎正在步入一个可能时间不短的“冬季”，生存和发展的难度将进一步加大。
　　放眼扫描，国内大多数行业均开始处于“生产过剩”而引发的完全竞争或者过度竞争甚至于恶性竞争状态；制造业正面临着越来越严重的“两头挤压”，上游资源抢夺导致原材料价格上涨、下游销售价格恶性竞争，从而使企业盈利空间愈来愈小；处在社会转型期的许多中国家庭还不敢太大胆地放开钱袋子，使人感到国内市场新的需求还在睡意蒙眬中；海外市场的进入门槛越来越高，发达国家发起实施的反倾销、绿色环保、安全、企业道德、知识产权等更高更有社会责任意义的“软条件”，将会使得中国企业在国际市场拓展的难度和成本越来越高、空间越来越小；劳动力、资源性原材料、土地等生产要素成本的不断提高及能源短缺（如电力），使得企业营运成本逐年上升；国内一些企业和地区事实上的信誉体系的缺失，使得企业交易成本也越来越高。国外跨国资本趁中国加入WTO之机，利用中国法律和管理上出现的“真空”，加速对中国市场进行掠夺性扩张，使得国内市场进一步被瓜分，同时也无形中带来“游戏规则”的逐步改变，比如，员工薪酬成本的提高和支付方式的改变等。
　　这一切都是值得我们系统思考的企业生存和发展的背景，也是企业正遭遇的“寒冷”之所在。
　　华立集团的前身是三个手工业竹器合作社，从1970年以14万元资产起家至今，36年来，已发展成为一个总资产超过100亿元人民币，员工12200余人，控股国内四家A股上市公司，通过华立控股股份有限公司各级投资纽带关系形成的华立系各级各类公司及机构组成的企业集群，机构遍布全国，并向全球发展，规模呈几何级数扩张。
　　所有企业和企业家都有把企业做大、做强、做久的冲动和梦想。但现实却总是与企业开玩笑，绝大部分企业总是不能实现这种梦想和愿望！有心的人不难发现，中国500强企业榜每年都会出现很大的“异动”，表明500强企业也面临如何做久的问题；美国管理学家阿·德赫斯在《有生命的公司》一书中透露：在过去20年里，全球500强企业平均寿命不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每10年会遭遇一次毁灭性的打击。
　　事实上，全球大部分企业的存在形态都是在“为生存而忙碌”，而不是在真正意义上的“发展壮大”。真正在规模不断增长的同时又使得赢利增长的企业并不多，很多企业是处在“被动滚动”过程中，不一定产生收益，不一定健康。
　　中国很多著名企业也是辉煌一时、顷刻“崩盘”，早几年的如三株、秦池、巨人，现在我们都快想不起来了；眼前的如德隆、三九等等，已经找不到往日的辉煌了。这实际上反映出一个企业经营的核心问题——就是企业如何做久。做久的前提是要真正做大做强，而做大做强就要依赖两项法宝：突破和创新。
　　华立集团就是通过三次有效突破、坚持不断创新而获得成功的楷模。
　　突破是企业经营战略的重大调整，乘机突破才能做大。创新是企业经营策略的重大变革，持续创新才能做强。突破与创新都能够提升企业的核心竞争力。突破与创新是企业做大做强、乃至长盛不衰的两大法宝。突破与创新都建立在企业家勇于自我否定基础上。
　　当前中国企业正处于国际跨国公司大举进入中国市场、国家宏观经济政策调控和产业结构调整的格局中；正处于成本费用越来越高、价格竞争越来越激烈、利润越来越薄的竞争环境中，在这种真正拼实力、拼内功的格局中，谁视野高远、谁准备充分，谁就主动。而这种状况正是企业突破与创新发挥作用的关键时期。只要企业家把握自身的战略脉搏，掌控营运态势，抓住时机，发挥好突破与创新技巧，创造出辉煌，企业便能强大而持久，为中国经济建设乃至全球经济发展做出更大的贡献。