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似乎一夜之间，“胜任素质模型”成了HR圈内的流行语。然而，目前还只是少数几家知名的技术型、创新型企业，像海尔、联想、华为等，真正将人力资源管理的重点放在这项工作上——很多企业还处于观望中。毕竟，“知道”和“做到”，还是两回事。
胜任素质是个体完成任务、形成绩效及继续发展的前提。要想根据胜任素质来衡量员工的绩效水平，必须要有一个统一的衡量标准。这个保证员工能够取得高绩效的标准体系，我们称之为胜任素质模型。它至少包括两个部分：一是保证获取高绩效的关键胜任素质是什么，即员工胜任某一工作所必须具备的关键胜任素质是什么；二是各项关键胜任素质的等级是什么，即员工胜任某一工作在各项必备素质上必须达到的级别要求。
建立胜任素质模型的
一般流程
一般来说，建立胜任素质模型，是希望能够找到保证从事某类工作的员工出色完成工作和取得高绩效的胜任素质。就某一具体岗位，甚至是某一企业的通用胜任素质来建立素质模型也是完全可以的。建立胜任素质模型通常可以分为五步走，其流程见图1。
第一步：选择研究职位
建立素质模型对于实现高绩效具有重要意义，但建立模型却是费时费力的过程。由于受预算、技术及人员等条件的限制，为每一个职位建立素质模型是不可行的，也是没有必要的。以胜任素质为基础开展人力资源管理活动，一个主要的前提假设是认为选对人比培养人更为重要，而这又集中体现在核心岗位上人与工作的相互匹配上。胜任素质模型的建立，应该根据组织战略的要求，关注关键岗位与核心人才，挑选那些战略价值最高的职位，为其建立胜任素质模型。
第二步：选择标杆
胜任素质模型的建立，是为了找到那些保证产生高绩效的素质要求，因此首先要明确到底什么是真正的高绩效，要清楚界定可以实现高绩效的行为。可以通过分析职位说明书或者其他书面资料来确定绩优标准，但更为常用和有效的一种方法，是通过寻找那些完全胜任工作的员工，以他们为标杆，利用行为访谈技术来获取建立胜任素质模型的各项数据。标杆的选择可以是内部标杆，也可以是外部标杆，这取决于企业在建立胜任素质模型时所选择的参照系，即，是以组织内的高绩效为目标，还是以所在区域或行业中的高绩效为目标。
第三步：关键事件访谈
关键事件访谈是通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的胜任素质信息的一种方法。之所以利用关键事件访谈技术来提取各类胜任素质信息，原因是关键事件访谈法不仅能够提取知识、经验和技能等信息，还能有效提取隐性素质内容。同时，由于这些素质内容是从各类实际工作行为中提取的，因此它们在一般的工作情景下都具有良好的适用性。
第四步：构建胜任素质模型框架
除了利用关键事件访谈，还可以利用调查问卷、专家支持系统、数据库等方式获得大量信息。在获取所需信息后，需要对这些信息进行归类、分析，对提取的胜任素质进行编码、阐述和命名，并在此基础上构建胜任素质模型的基本框架。
第五步：建立胜任素质模型
建立胜任素质模型的基本框架后，需要由专业人员组织分析小组，对框架内各项胜任素质需达到的程度、各项胜任素质间的关系进行分析，并再次经过关键事件访谈法，以及在胜任素质评估中的实践应用，来验证胜任素质模型的有效性，不断进行修正，最终建立某一职位的胜任素质模型。
在这个“五步走”过程中，关键事件访谈是建立胜任素质模型的关键。通过关键事件访谈，利用美国Hay公司于1996年出版的素质词典，能够获得保证某一工作产生高绩效的各项素质要求，进而构建胜任素质模型的框架，并最终建立胜任素质模型。
下面，以我们为深圳某家IT公司研发岗位建立胜任素质模型的过程为例，来看看建立胜任素质模型的“五步”具体应该怎么走。
深圳某IT公司研发岗位胜任素质模型的建立
第一步，在这家IT公司，研发人员是公司上下一致认可的核心员工，故课题组选择为研发岗位建立胜任素质模型。
第二步，在确定了该公司研发人员的绩效重点是对新产品的开发力度后，课题组选择绩效高的一组研发人员50人（优秀组A）和另一组绩效平平的研发人员50人（普通组B），在此基础上确定标杆。
第三步，分别对这两组人员进行关键事件访谈，访谈内容包括以下问题：这项工作是什么？谁参与了这项工作？本人在这项工作中承担了什么角色，具体怎样做的？本人为什么这样做？这样做的结果怎样？等等。然后，把访谈录音转换为文字。
第四步，利用上文中所述的素质词典，我们统计了各素质在文字中（录音转换后的文字）出现的频率，以此为根据提取优秀研发人员的主要胜任素质。按各素质出现的频率，提取优秀研发人员的主要素质如下（后面的数字代表各素质出现的频率）：
※思维能力（TA）：41
※成就导向（ACH）：24
※团队合作（TW）：21
※学习能力（LA）：18
※坚韧性（TNC）：16
※主动性（TNT）：14
※指导性（DIR）：8
※寻求信息（INF）：7
※组织承诺（OC）：7
※正直（ING）：5
※自信（SCF）：4
※灵活性（FLX）：4
在课题组与任职者及公司领导进行讨论和分析后，确定思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性为公司优秀研发人员的核心素质，并以此为基础建立研发人员胜任素质模型的基本框架。
第五步，在提取核心素质后，课题组根据公司的实际情况对六个核心素质重新进行了定义，利用不同的行为标准划分了素质等级，并系统分析了各素质之间的相互关系，见图2。
图2系统分析了六个核心素质之间的关系，将它们划分为动力性素质、认知性素质和支持性素质，并结合各素质结果的工作特征重新给出素质定义并划分素质等级，以此为核心内容建立素质模型。具体内容如下：
1.思维能力
思维能力包括分析推理和归纳思维两方面能力。分析推理也被称为演绎推理，就是在理解问题时将其拆分成更小的问题，通过一步一步符合逻辑的演绎，排除不相关的信息，找出事物发生的前因后果。归纳思维就是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。
思维能力最常见的行为指标划分为以下四个等级（D表示素质级别最低，A表示素质级别最高，以下同）：
D.不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断；
C.可以将一个复杂的问题分解成相对简单的几个问题，使之容易把握，并能够根据经验和常识迅速发现问题的实质；
B.可以发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或可以找出复杂事物之间的联系；
A.恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段，找出最有效的解决问题的方法。
2.成就导向
成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种目标，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。
成就导向最常见的行为指标分为以下四个等级：
D.安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步，或在产品开发中不尽力达到优质标准；
C.努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准（能达到）；
B.想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动；
A.仔细权衡代价和利益，在利和弊的基础上作出某种决策。为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。
胜任素质是个体完成任务、形成绩效及继续发展的前提。要想根据胜任素质来衡量员工的绩效水平，必须要有一个统一的衡量标准。这个保证员工能够取得高绩效的标准体系，我们称之为胜任素质模型。它至少包括两个部分：一是保证获取高绩效的关键胜任素质是什么，即员工胜任某一工作所必须具备的关键胜任素质是什么；二是各项关键胜任素质的等级是什么，即员工胜任某一工作在各项必备素质上必须达到的级别要求。
建立胜任素质模型的
一般流程
一般来说，建立胜任素质模型，是希望能够找到保证从事某类工作的员工出色完成工作和取得高绩效的胜任素质。就某一具体岗位，甚至是某一企业的通用胜任素质来建立素质模型也是完全可以的。建立胜任素质模型通常可以分为五步走，其流程见图1。
第一步：选择研究职位
建立素质模型对于实现高绩效具有重要意义，但建立模型却是费时费力的过程。由于受预算、技术及人员等条件的限制，为每一个职位建立素质模型是不可行的，也是没有必要的。以胜任素质为基础开展人力资源管理活动，一个主要的前提假设是认为选对人比培养人更为重要，而这又集中体现在核心岗位上人与工作的相互匹配上。胜任素质模型的建立，应该根据组织战略的要求，关注关键岗位与核心人才，挑选那些战略价值最高的职位，为其建立胜任素质模型。
第二步：选择标杆
胜任素质模型的建立，是为了找到那些保证产生高绩效的素质要求，因此首先要明确到底什么是真正的高绩效，要清楚界定可以实现高绩效的行为。可以通过分析职位说明书或者其他书面资料来确定绩优标准，但更为常用和有效的一种方法，是通过寻找那些完全胜任工作的员工，以他们为标杆，利用行为访谈技术来获取建立胜任素质模型的各项数据。标杆的选择可以是内部标杆，也可以是外部标杆，这取决于企业在建立胜任素质模型时所选择的参照系，即，是以组织内的高绩效为目标，还是以所在区域或行业中的高绩效为目标。
第三步：关键事件访谈
关键事件访谈是通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的胜任素质信息的一种方法。之所以利用关键事件访谈技术来提取各类胜任素质信息，原因是关键事件访谈法不仅能够提取知识、经验和技能等信息，还能有效提取隐性素质内容。同时，由于这些素质内容是从各类实际工作行为中提取的，因此它们在一般的工作情景下都具有良好的适用性。
第四步：构建胜任素质模型框架
除了利用关键事件访谈，还可以利用调查问卷、专家支持系统、数据库等方式获得大量信息。在获取所需信息后，需要对这些信息进行归类、分析，对提取的胜任素质进行编码、阐述和命名，并在此基础上构建胜任素质模型的基本框架。
第五步：建立胜任素质模型
建立胜任素质模型的基本框架后，需要由专业人员组织分析小组，对框架内各项胜任素质需达到的程度、各项胜任素质间的关系进行分析，并再次经过关键事件访谈法，以及在胜任素质评估中的实践应用，来验证胜任素质模型的有效性，不断进行修正，最终建立某一职位的胜任素质模型。
在这个“五步走”过程中，关键事件访谈是建立胜任素质模型的关键。通过关键事件访谈，利用美国Hay公司于1996年出版的素质词典，能够获得保证某一工作产生高绩效的各项素质要求，进而构建胜任素质模型的框架，并最终建立胜任素质模型。
下面，以我们为深圳某家IT公司研发岗位建立胜任素质模型的过程为例，来看看建立胜任素质模型的“五步”具体应该怎么走。
深圳某IT公司研发岗位胜任素质模型的建立
第一步，在这家IT公司，研发人员是公司上下一致认可的核心员工，故课题组选择为研发岗位建立胜任素质模型。
第二步，在确定了该公司研发人员的绩效重点是对新产品的开发力度后，课题组选择绩效高的一组研发人员50人（优秀组A）和另一组绩效平平的研发人员50人（普通组B），在此基础上确定标杆。
第三步，分别对这两组人员进行关键事件访谈，访谈内容包括以下问题：这项工作是什么？谁参与了这项工作？本人在这项工作中承担了什么角色，具体怎样做的？本人为什么这样做？这样做的结果怎样？等等。然后，把访谈录音转换为文字。
第四步，利用上文中所述的素质词典，我们统计了各素质在文字中（录音转换后的文字）出现的频率，以此为根据提取优秀研发人员的主要胜任素质。按各素质出现的频率，提取优秀研发人员的主要素质如下（后面的数字代表各素质出现的频率）：
※思维能力（TA）：41
※成就导向（ACH）：24
※团队合作（TW）：21
※学习能力（LA）：18
※坚韧性（TNC）：16
※主动性（TNT）：14
※指导性（DIR）：8
※寻求信息（INF）：7
※组织承诺（OC）：7
※正直（ING）：5
※自信（SCF）：4
※灵活性（FLX）：4
在课题组与任职者及公司领导进行讨论和分析后，确定思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性为公司优秀研发人员的核心素质，并以此为基础建立研发人员胜任素质模型的基本框架。
第五步，在提取核心素质后，课题组根据公司的实际情况对六个核心素质重新进行了定义，利用不同的行为标准划分了素质等级，并系统分析了各素质之间的相互关系，见图2。
图2系统分析了六个核心素质之间的关系，将它们划分为动力性素质、认知性素质和支持性素质，并结合各素质结果的工作特征重新给出素质定义并划分素质等级，以此为核心内容建立素质模型。具体内容如下：
1.思维能力
思维能力包括分析推理和归纳思维两方面能力。分析推理也被称为演绎推理，就是在理解问题时将其拆分成更小的问题，通过一步一步符合逻辑的演绎，排除不相关的信息，找出事物发生的前因后果。归纳思维就是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。
思维能力最常见的行为指标划分为以下四个等级（D表示素质级别最低，A表示素质级别最高，以下同）：
D.不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断；
C.可以将一个复杂的问题分解成相对简单的几个问题，使之容易把握，并能够根据经验和常识迅速发现问题的实质；
B.可以发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或可以找出复杂事物之间的联系；
A.恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段，找出最有效的解决问题的方法。
2.成就导向
成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种目标，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。
成就导向最常见的行为指标分为以下四个等级：
D.安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步，或在产品开发中不尽力达到优质标准；
C.努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准（能达到）；
B.想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动；
A.仔细权衡代价和利益，在利和弊的基础上作出某种决策。为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。