是什么在阻碍海尔新一轮的流程再造？
　　
　　从今年4月26日开始的1000天流程系统创新（PSI），打响了一场决定我们能否在信息化时代生存，在全球化竞争中取胜的转型攻坚战。时至9月26日，回首已悄然流逝的150天，进度并不理想，在陈旧的观念和固化的思维阻挡下，步履蹒跚。
　　
　　速度决胜
　　
　　信息化时代是速度的时代，这是企业取胜的必要条件。正如戴尔的直销模式是以两小时为一销售周期须于120分钟内决胜，而非要等一天更非一月、一年。丰田的看板管理，看的也是速度，供应商执行的是分时送部件至工位，而非按日供货到仓库，每迟一分钟便罚40万日元。各个环节共同为着用户的需求打造出第一速度的信息化流程。而我们自说自话的日交货完成率、月销售额完成率、年业绩达标率，这些源自上世纪的“遗产”，正在阻挡我们以时、分为单位去消灭仓库、直达用户的供应链流程再造。
　　
　　需求为纲
　　
　　信息化时代是“即时即需”的时代，是顾客时代的开始，企业时代的结束，话语权已由企业交给顾客。我们惟一能做的便是“时刻准备着”，要时刻为顾客的下一个需求而不断优化和创新。正如托夫勒所言：“过去‘时间就是金钱’的法则，已经变成了‘下一刻的时间比上一刻更值钱’。”为什么“红字接单，黑字出货”能振聋发聩，因为在常人、常规、常理下视为不合理的顾客要求，却敢毫不犹豫地接下，并非是有把握，而是因为那是顾客的“下一刻”。我们则在“你要的只能是我已有的”的卖方时代观念下，将产销协同的流程引入歧途，将部门利益视为“神圣不可侵犯”，并以现有能力为前提，协同到各方皆满意，惟独忘了满足用户的需求。
　　
　　季度为限
　　
　　信息化时代是对企业的评价由年变季的时代。华尔街每季公布上市公司的经济指标完成情况，这是股民的要求，更是时代所需，因“时间在以光速移动，信息得比这快才行”。在一个超光速的时代，一个季度已太久太久。因此有的跨国公司的经理人只干了两个季度便黯然离去，因为两个季度完不成相当于浪费了两年时间，不可能奢望再获得一次机会。而我们却年复一年地将上一个失利、失败视为“偶然”；尽管心中无数却仍为下一个“真实的谎言”信誓旦旦。这种有什么样水平的人便定什么水平的目标，完不成一次次重来却不以为然，扼杀了以目标和业绩为导向的流程再造。
　　
　　归根是人
　　
　　流程再造的成败取决于人的再造，特别是经理人的再造。我们的经理人可以用BLM（业务领先模型）进行评价，首先看是否在“做正确的事”，即模型中的战略部分，这如同开车先要为目标找准方向，跑对路，而非日日挣扎在为“错误的问题寻求正确答案”的深渊之中。其次是要“正确地做事”，正如执行部分所要求的，要以信息化的管理，合格的人才，将例外问题纳入到有序的例行管理中。但这是一个全员的艰巨的系统工程，因为我们需在1000天里完成2000~2500个流程。
　　模型中的机会和业绩差距，可有效地验证战略和执行是否到位，对待差距不仅要清楚其程度和原因，更重要的是要敢于无条件地将其套在自己头上。
　　模型中最关键的则是领导力，如何让每个人站到做不错、做到位的平台上并拥有自主创新的空间，让其成为充满激情的人单合一的自主经营体，真正以卓越运营的模式打造出基业长青的企业。
　　（本文作者系海尔集团CEO、本刊理事长，文章原载《海尔人》，小标题为本刊加拟。）
　　责任编辑：金灵、孔龙