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【摘要】 面对国际金融危机，如何提高国有投资项目的经济效益，寻找并推广适合中国石油的科学先进的建设造价管理原理和方法显得尤为重要。全团队造价管理的项目管理模式比较适用于造价较高、工期较长、质量要求高、团队成员较多的油田建设项目。
【关键词】 全团队；造价管理
面对国际金融危机的蔓延、国际油价的低价运行等严峻形式，中国石油面临着前所未有的挑战，如何苦练内功，强化项目管理，管好投资，用好投资，充分发挥投资的最大效益，已经成为中国石油各地区分公司面临的最大课题。
一、石油工程造价管理的现状
作为国家特大石油企业集团，中国石油的工程建设投资金额、建设项目数量是中国最多企业的之一，然而在建设项目管理中我们面临着诸多难题：
1.现有的一些建设项目造价管理方法比较落后
由于石油工程项目科技含量较高，在项目造价管理中，长期以来实行的都是以标准定额为基础的工程造价管理模式，其基本思想影响深远，一时恐怕难以改变。而其所用工程造价计价依据主要是国家、企业、地方建设项目投资估算指标和概预算定额等，由于其编制周期过长和管理手段、方法比较落后，使得这些定额指标难以准确地反映工程造价实际变化，不利于业主合理确定工程造价，给业主在招标投标中盲目的压价和施工单位在结算中高估冒算留下了空间。
2.建设项目相关利益主体缺乏合理有效地沟通，项目投资控制难度加大
油田建设项目一般涉及到项目业主、项目承包商、分包商、供应商、设计单位、监理单位、造价咨询机构、项目后评价咨询机构、银行、政府部门、地方百姓等十多个利益主体，由于每个利益主体的利益、立场、专业知识背景及思维方式不同，造成与项目相关的多方利益主体缺乏沟通机制，使得项目中经常出现 “三超”即项目的概算超投资估算，预算超概算，结算超预算。
所以，为促进石油建设项目造价管理和投资效益的全面提高，我们急需研究并推广适合中国石油的科学先进的建设造价管理原理和方法，而全团队造价管理的管理模式比较适用于造价较高、工期较长、质量要求高、团队成员较多的油田建设项目。
二、全团队造价管理方法简介
1.项目全团队造价管理方法原理
全团队造价管理就是将各个利益主体组成一个有机的团队，建立一种新型的项目团队成员间的合作伙伴式关系，并运用这种关系去开展项目造价管理活动，使他们的利益协调一致，实现建设项目造价最低的一种技术方法。
全团队造价管理的前提就是要在各利益主体之间形成一种合作伙伴关系，这种关系能够保证双方合作开展建设项目造价管理获得合理的分配利益，以此来推动项目完成，并通过合作双方的共同努力，实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。
全团队造价管理的关键环节是确定全团队的合作促进。它处于合作各方的中央，与任何团队成员均无经济利益关系，各团队成员按照合作伙伴关系协议的要求，围绕合作促进开展工程项目活动。这种管理方法要求团队成员协商、指定一系列的造价管理合作文件，以此来规范管理活动，保证信息交换，避免和化解纠纷。
管理活动的中心是适时地开展团队成员间的思想沟通与信息交换，保证全面造价管理团队的成员之间的真诚合作，通过各方的共同努力，实现建设项目利益的最大化和项目成本的最小化。
2.项目全团队成员在造价管理中的关系
全团队成员包括项目业主、项目促进人、项目经理、造价工程师、项目承包商、分包商、供应商、设计单位、监理单位、造价咨询机构、项目后评价咨询机构、银行、政府部门等。其中油田建设项目业主是项目的投资人和所有者，是项目的最高决策者；项目经理是一个项目的管理者、组织协调者，代表业主实施重大决策，是全团队造价管理的核心，是合作观念的推行者、合作关系的维护者及合作会议的组织者；造价工程师是项目造价信息的记录、收集、处理与提供者，是建设项目造价确定预控制的具体执行者，在项目全团队造价管理中起着特殊作用。
3.项目全团队造价管理中的团队组织方法
首先由建设项目主要相关利益主体的高层组成一个项目合作领导小组，其次是由各方选派工程、技术、合同、质量管理和造价管理等各方面的专业技术人员，组成全团队造价管理工作小组，第三是部分其他项目相关利益主体代表参加全团队造价管理工作领导小组和工作小组，利用他们的能力和影响力以保证全团队造价管理工作的实施。
三、石油建设项目应用全团队造价管理方法的优越性
建设项目全团队造价管理可以充分调动参加建设项目各方的积极性，大家为降低工程造价和提高项目价值而共同努力，一是能够减少或避免项目管理中的造价纠纷，提高整个建设项目的效益；二是“三单”和因工程质量引起返工量的减少，使得工程质量得以提高，建设工期得以缩短，业主成为投资节约的最大受益者；三是使项目承包商减少或消除了各种无效和低效的项目活动，降低了承包成本，同时与业主建立了良好的信任关系；四是使工程设计更具有可实施性，设计变更的减少，降低了设计单位在项目实施中的投入，提高了设计质量。
石油工程造价管理本身是一个非常复杂和细致的工作，要对石油工程造价全过程进行管理和控制，而又不影响到建设项目的实施效率，还需要一些特定的土壤。对当前的环境条件进行分析，主要有以下几点：
一是石油系统中的建设项目全团队造价管理需要工程单位各个主体的共同推动，而建设项目的承包商以石油系统内部钻井公司和地面建设公司居多，给降低投资项目造价带来一定难度。
二是建设项目全团队造价管理的实施需要具体工作人员有较高的素质，对项目全过程的各个细节有清晰的认识。我国石油工程造价管理模式的实行需要详细的历史数据支持。历史数据的存储和统计需要先进的计算机数据信息管理系统的支持，随着计算机技术的不断进步和石油企业信息化程度的开展，目前信息管理系统存储容量、运算速度等硬件条件已经具备，但许多单位还缺乏对相关运行维护数据的详细记录。
总之，建设项目全团队造价管理方法是工程造价管理和控制领域的一次进步，相信通过在石油工程造价管理中的不断应用，它将为提高我们的工程造价管理水平，提高石油工程投资利用率发挥更大的作用。
参考文献：
[1]戚安邦,孙贤伟.《建设项目全过程造价管理理论与方法》[M].天津人民出版社，2004
【关键词】 全团队；造价管理
面对国际金融危机的蔓延、国际油价的低价运行等严峻形式，中国石油面临着前所未有的挑战，如何苦练内功，强化项目管理，管好投资，用好投资，充分发挥投资的最大效益，已经成为中国石油各地区分公司面临的最大课题。
一、石油工程造价管理的现状
作为国家特大石油企业集团，中国石油的工程建设投资金额、建设项目数量是中国最多企业的之一，然而在建设项目管理中我们面临着诸多难题：
1.现有的一些建设项目造价管理方法比较落后
由于石油工程项目科技含量较高，在项目造价管理中，长期以来实行的都是以标准定额为基础的工程造价管理模式，其基本思想影响深远，一时恐怕难以改变。而其所用工程造价计价依据主要是国家、企业、地方建设项目投资估算指标和概预算定额等，由于其编制周期过长和管理手段、方法比较落后，使得这些定额指标难以准确地反映工程造价实际变化，不利于业主合理确定工程造价，给业主在招标投标中盲目的压价和施工单位在结算中高估冒算留下了空间。
2.建设项目相关利益主体缺乏合理有效地沟通，项目投资控制难度加大
油田建设项目一般涉及到项目业主、项目承包商、分包商、供应商、设计单位、监理单位、造价咨询机构、项目后评价咨询机构、银行、政府部门、地方百姓等十多个利益主体，由于每个利益主体的利益、立场、专业知识背景及思维方式不同，造成与项目相关的多方利益主体缺乏沟通机制，使得项目中经常出现 “三超”即项目的概算超投资估算，预算超概算，结算超预算。
所以，为促进石油建设项目造价管理和投资效益的全面提高，我们急需研究并推广适合中国石油的科学先进的建设造价管理原理和方法，而全团队造价管理的管理模式比较适用于造价较高、工期较长、质量要求高、团队成员较多的油田建设项目。
二、全团队造价管理方法简介
1.项目全团队造价管理方法原理
全团队造价管理就是将各个利益主体组成一个有机的团队，建立一种新型的项目团队成员间的合作伙伴式关系，并运用这种关系去开展项目造价管理活动，使他们的利益协调一致，实现建设项目造价最低的一种技术方法。
全团队造价管理的前提就是要在各利益主体之间形成一种合作伙伴关系，这种关系能够保证双方合作开展建设项目造价管理获得合理的分配利益，以此来推动项目完成，并通过合作双方的共同努力，实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。
全团队造价管理的关键环节是确定全团队的合作促进。它处于合作各方的中央，与任何团队成员均无经济利益关系，各团队成员按照合作伙伴关系协议的要求，围绕合作促进开展工程项目活动。这种管理方法要求团队成员协商、指定一系列的造价管理合作文件，以此来规范管理活动，保证信息交换，避免和化解纠纷。
管理活动的中心是适时地开展团队成员间的思想沟通与信息交换，保证全面造价管理团队的成员之间的真诚合作，通过各方的共同努力，实现建设项目利益的最大化和项目成本的最小化。
2.项目全团队成员在造价管理中的关系
全团队成员包括项目业主、项目促进人、项目经理、造价工程师、项目承包商、分包商、供应商、设计单位、监理单位、造价咨询机构、项目后评价咨询机构、银行、政府部门等。其中油田建设项目业主是项目的投资人和所有者，是项目的最高决策者；项目经理是一个项目的管理者、组织协调者，代表业主实施重大决策，是全团队造价管理的核心，是合作观念的推行者、合作关系的维护者及合作会议的组织者；造价工程师是项目造价信息的记录、收集、处理与提供者，是建设项目造价确定预控制的具体执行者，在项目全团队造价管理中起着特殊作用。
3.项目全团队造价管理中的团队组织方法
首先由建设项目主要相关利益主体的高层组成一个项目合作领导小组，其次是由各方选派工程、技术、合同、质量管理和造价管理等各方面的专业技术人员，组成全团队造价管理工作小组，第三是部分其他项目相关利益主体代表参加全团队造价管理工作领导小组和工作小组，利用他们的能力和影响力以保证全团队造价管理工作的实施。
三、石油建设项目应用全团队造价管理方法的优越性
建设项目全团队造价管理可以充分调动参加建设项目各方的积极性，大家为降低工程造价和提高项目价值而共同努力，一是能够减少或避免项目管理中的造价纠纷，提高整个建设项目的效益；二是“三单”和因工程质量引起返工量的减少，使得工程质量得以提高，建设工期得以缩短，业主成为投资节约的最大受益者；三是使项目承包商减少或消除了各种无效和低效的项目活动，降低了承包成本，同时与业主建立了良好的信任关系；四是使工程设计更具有可实施性，设计变更的减少，降低了设计单位在项目实施中的投入，提高了设计质量。
石油工程造价管理本身是一个非常复杂和细致的工作，要对石油工程造价全过程进行管理和控制，而又不影响到建设项目的实施效率，还需要一些特定的土壤。对当前的环境条件进行分析，主要有以下几点：
一是石油系统中的建设项目全团队造价管理需要工程单位各个主体的共同推动，而建设项目的承包商以石油系统内部钻井公司和地面建设公司居多，给降低投资项目造价带来一定难度。
二是建设项目全团队造价管理的实施需要具体工作人员有较高的素质，对项目全过程的各个细节有清晰的认识。我国石油工程造价管理模式的实行需要详细的历史数据支持。历史数据的存储和统计需要先进的计算机数据信息管理系统的支持，随着计算机技术的不断进步和石油企业信息化程度的开展，目前信息管理系统存储容量、运算速度等硬件条件已经具备，但许多单位还缺乏对相关运行维护数据的详细记录。
总之，建设项目全团队造价管理方法是工程造价管理和控制领域的一次进步，相信通过在石油工程造价管理中的不断应用，它将为提高我们的工程造价管理水平，提高石油工程投资利用率发挥更大的作用。
参考文献：
[1]戚安邦,孙贤伟.《建设项目全过程造价管理理论与方法》[M].天津人民出版社，2004