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摘要：成本管理是企业管理的重要组成部分，生产管理是企业运作的基础，成本管理则是企业效益的最终体现，二者互相联系，互相依存。本文从奠定管理基础，处理生产成本管理关系，加强生产过程控制，构建多维管理模式等方面提出了方向和对策，为企业持续高效发展，圆满完成各项任务提供条件。
关键词：成本控制体系；多维管理模式；生产过程控制；高效发展
随着国内经济环境日趋复杂，企业生产运转更加艰难。面对新形势，深入推进全员成本目标管理，落实挖潜措施，要管算结合、算为管用，坚定不移抓好效益、成本、资金工作，不断提高成本费用管理管控水平，为企业又好又快发展提供更有力保障。企业根据施工项目的业务流程顺序，在时间空间上进行控制，其具体又可分为事前控制、事中控制和事后控制。形成了一整套完整的、立体的、多维的成本控制体系。主要包括四个方面的控制：时间空间上的控制；管理层空间上的控制；业务空间上的控制；综合控制。
1 管理层空间上控制
企业对归口部门的控制；归口部门对三级单位的控制；三级单位对班组或个人的控制。管理层空间上的控制主要通过预算和定额对下级单位进行控制。企业根据二级单位下达的各项费用指标和部门管理权限把具体分项成本指标下达到各归口部门，进行单项费用总量考核，同时还通过价格差异考核控制各归口部门。对三级单位的控制主要通過根据预算切分成的项目预算和基础预算进行的控制。项目预算是根据具体的施工项目按照设计进行的预算。基础预算加上项目预算责任比例形成三级单位预算。三级单位主要通过消耗定额控制班组和个人的成本支出。有消耗定额的消耗，费用才可发生。
2 时间空间上控制
企业根据施工项目的业务流程顺序，在时间空间上进行控制，其具体又可分为事前控制、事中控制和事后控制。
事前成本控制：又称前馈控制，是成本控制的第一阶段。事前成本控制包括生产计划、定额下达和需求计划编报三部分。（1）生产计划控制。根据生产安排情况提报生产计划，经审核后提报领导审批。领导审批后生产计划下达到各有关部门进行生产组织和安排。生产计划是以项目为明细下达的，各单位的生产组织围绕明细计划统筹组织和安排，各项成本的发生必须以生产计划为基础，除基础消耗外，没有生产计划的成本消耗不允许报计划。（2）定额控制。项目计划下达后，根据生产设计进行消耗数量定额编制，经领导审批后作为需求计划编制的依据。需求计划编制围绕项目进行，以定额为底线，不能突破项目定额，确实需要突破定额的，经相关部门审批，调整消耗定额数量。通过定额控制强化了成本管理过程控制能力，达到控制成本支出和提高企业效益的目的。
计划控制：经过消耗数量定额下达项目由主要责任单位编制成本需求计划。需求计划由基层单位编制，也可由成本控制单元编制后再由基层单位汇总审核，再汇总到归口管理部门，归口管理部门审核后，提报汇总后提报企业资金计划管理委员会做最后的审批。需求计划的提报是按照项目编报的，由于通过业务和部门联动进行处理，所以需求计划不会突破定额消耗数量，同时由于经过资金计划委员会的审批和调整，对成本消耗数量、质量和功能的准确定位，确保了上报的需求计划即能满足项目设计的要求，又能有效地节约材料成本支出。需求计划审批后下达到归口管理部门和各基层单位执行。
事中成本控制：事中成本控制，也称防护性控制、过程控制，是成本控制的执行阶段。（1）计划控制。在生产经营过程中，严格按照批复的需求计划控制成本的发生，无计划的一律不允许施工。无计划确实生产需要的，施工单位编制紧急计划报送企业领导直接审批，只有审批的项目才可执行。（2）进度控制。在每月月底各归口管理部门及时准确跟踪每一项目和每一费用的发生情况，并根据每一费用的进度进确认成本的发生，经主要责任主体确认后归集到具体项目中进行初步的考核；（3）、结算控制。每一项费用完工后，由归口管理部门进行完工确认申请，经质量检验部门验收后形成验收单，由主要责任主体单位签认形成完工确认单。企业合同部门根据验收合格的费用发生才予以进行合同申请，否则不允许结算，保证了每一笔费用发生的有效性。
事后成本控制：也称反馈控制，是成本控制的考核阶段，亦即第三阶段，是在成本形成之后的综合分析、考核与反馈活动。企业每月月底进行成本考核，保证责任主体的权利和义务，调动了他们的积极性。考核包括数量考核和价格差异考核。按照进度确认的数量和企业制定的标准价格考核责任主体，并按照责任比例在各责任主体之间进行分配收益和分摊责任；价格差异考核。每一费用项目完工结算后，按照价格差异与实际发生的数量考核价格责任部门，调动他们挑选性价比较高产品和劳务的积极性，保证质量和经济。
3 业务空间控制
在业务上企业实行项目管理、核算和考核。企业各归口管理部门、三级单位和相关科室是项目的分责任主体。每一业务的发生都受到管理层的总体控制，归口部门的控制，施工责任主体的具体控制。每一项目都受到不同责任体的控制联合控制，保证了每一业务发生的科学性。
4 综合空间控制
加强《内控制度》的完善、修改和执行工作。把成本控制节点和权限同过制度的形势确定下来了，并严格执行，规范管理程序、保证了成本控制的力度，保证了成本信息的准确性和可靠性。加强精细化管理，做好精细化指标的制定工作。精细化管理指标的制定，从不同的角度来分析考核成本，提高了的精细化工作的高度，多角度进行成本的分析和考核。企业结合多年的经济运行指标，以及国内外同行的水平，制定了企业精细化管理指标配套考核措施45项，有效地保障了成本的控制。
参考文献：
[1]万妮. 对石化企业全员成本目标管理研究[D]. 首都经济贸易大学 2014
关键词：成本控制体系；多维管理模式；生产过程控制；高效发展
随着国内经济环境日趋复杂，企业生产运转更加艰难。面对新形势，深入推进全员成本目标管理，落实挖潜措施，要管算结合、算为管用，坚定不移抓好效益、成本、资金工作，不断提高成本费用管理管控水平，为企业又好又快发展提供更有力保障。企业根据施工项目的业务流程顺序，在时间空间上进行控制，其具体又可分为事前控制、事中控制和事后控制。形成了一整套完整的、立体的、多维的成本控制体系。主要包括四个方面的控制：时间空间上的控制；管理层空间上的控制；业务空间上的控制；综合控制。
1 管理层空间上控制
企业对归口部门的控制；归口部门对三级单位的控制；三级单位对班组或个人的控制。管理层空间上的控制主要通过预算和定额对下级单位进行控制。企业根据二级单位下达的各项费用指标和部门管理权限把具体分项成本指标下达到各归口部门，进行单项费用总量考核，同时还通过价格差异考核控制各归口部门。对三级单位的控制主要通過根据预算切分成的项目预算和基础预算进行的控制。项目预算是根据具体的施工项目按照设计进行的预算。基础预算加上项目预算责任比例形成三级单位预算。三级单位主要通过消耗定额控制班组和个人的成本支出。有消耗定额的消耗，费用才可发生。
2 时间空间上控制
企业根据施工项目的业务流程顺序，在时间空间上进行控制，其具体又可分为事前控制、事中控制和事后控制。
事前成本控制：又称前馈控制，是成本控制的第一阶段。事前成本控制包括生产计划、定额下达和需求计划编报三部分。（1）生产计划控制。根据生产安排情况提报生产计划，经审核后提报领导审批。领导审批后生产计划下达到各有关部门进行生产组织和安排。生产计划是以项目为明细下达的，各单位的生产组织围绕明细计划统筹组织和安排，各项成本的发生必须以生产计划为基础，除基础消耗外，没有生产计划的成本消耗不允许报计划。（2）定额控制。项目计划下达后，根据生产设计进行消耗数量定额编制，经领导审批后作为需求计划编制的依据。需求计划编制围绕项目进行，以定额为底线，不能突破项目定额，确实需要突破定额的，经相关部门审批，调整消耗定额数量。通过定额控制强化了成本管理过程控制能力，达到控制成本支出和提高企业效益的目的。
计划控制：经过消耗数量定额下达项目由主要责任单位编制成本需求计划。需求计划由基层单位编制，也可由成本控制单元编制后再由基层单位汇总审核，再汇总到归口管理部门，归口管理部门审核后，提报汇总后提报企业资金计划管理委员会做最后的审批。需求计划的提报是按照项目编报的，由于通过业务和部门联动进行处理，所以需求计划不会突破定额消耗数量，同时由于经过资金计划委员会的审批和调整，对成本消耗数量、质量和功能的准确定位，确保了上报的需求计划即能满足项目设计的要求，又能有效地节约材料成本支出。需求计划审批后下达到归口管理部门和各基层单位执行。
事中成本控制：事中成本控制，也称防护性控制、过程控制，是成本控制的执行阶段。（1）计划控制。在生产经营过程中，严格按照批复的需求计划控制成本的发生，无计划的一律不允许施工。无计划确实生产需要的，施工单位编制紧急计划报送企业领导直接审批，只有审批的项目才可执行。（2）进度控制。在每月月底各归口管理部门及时准确跟踪每一项目和每一费用的发生情况，并根据每一费用的进度进确认成本的发生，经主要责任主体确认后归集到具体项目中进行初步的考核；（3）、结算控制。每一项费用完工后，由归口管理部门进行完工确认申请，经质量检验部门验收后形成验收单，由主要责任主体单位签认形成完工确认单。企业合同部门根据验收合格的费用发生才予以进行合同申请，否则不允许结算，保证了每一笔费用发生的有效性。
事后成本控制：也称反馈控制，是成本控制的考核阶段，亦即第三阶段，是在成本形成之后的综合分析、考核与反馈活动。企业每月月底进行成本考核，保证责任主体的权利和义务，调动了他们的积极性。考核包括数量考核和价格差异考核。按照进度确认的数量和企业制定的标准价格考核责任主体，并按照责任比例在各责任主体之间进行分配收益和分摊责任；价格差异考核。每一费用项目完工结算后，按照价格差异与实际发生的数量考核价格责任部门，调动他们挑选性价比较高产品和劳务的积极性，保证质量和经济。
3 业务空间控制
在业务上企业实行项目管理、核算和考核。企业各归口管理部门、三级单位和相关科室是项目的分责任主体。每一业务的发生都受到管理层的总体控制，归口部门的控制，施工责任主体的具体控制。每一项目都受到不同责任体的控制联合控制，保证了每一业务发生的科学性。
4 综合空间控制
加强《内控制度》的完善、修改和执行工作。把成本控制节点和权限同过制度的形势确定下来了，并严格执行，规范管理程序、保证了成本控制的力度，保证了成本信息的准确性和可靠性。加强精细化管理，做好精细化指标的制定工作。精细化管理指标的制定，从不同的角度来分析考核成本，提高了的精细化工作的高度，多角度进行成本的分析和考核。企业结合多年的经济运行指标，以及国内外同行的水平，制定了企业精细化管理指标配套考核措施45项，有效地保障了成本的控制。
参考文献：
[1]万妮. 对石化企业全员成本目标管理研究[D]. 首都经济贸易大学 2014