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每位企业创立者都在期待自己企业的成长，期待企业在收入、员工、资产、市场等方面的持续增长。或许成长现象对于企业太过普遍和寻常，寻常到我们不想去了解其背后的理论奥秘，以致我们谈到企业成长时经常引用的还是上世纪60年代时的理论。然而，就像雷军的名言“站在风口上，猪都会飞起来”，进入互联网时代之后，外部环境对企业成长的影响正变得越来越大，快速成长、快速消亡成为很多企业无法驾驭的成长的两方面问题。
我们希望帮助管理者剖析清楚企业成长的底层逻辑。
树桩上映出的年轮，是组织成长的印记。企业同样也有成长的年轮。企业成长是一种周而复始、自内而外的变化过程。伊迪丝·彭罗斯是企业成长研究领域的著名学者，她在1959年出版的《企业成长理论》一书中系统地提出组织成长理论，对组织成长研究有深远影响。与新古典经济学的企业静态均衡假设不同，彭罗斯认为企业发展总是从一种非均衡状态到另一种非均衡状态，决定企业成长的因素在于其内部资源组合。企业总是存在未被完全利用的内部资源和生产性服务，而组织成长的动力就来源于这种资源间的非均衡性。在企业不断的增补、配置资源并完善服务的过程中，组织对更多的资源和潜在服务的需求也在不断扩大，这种动态循环演进持续推动着组织的成长。
此后，管理学界对企业成长的理论构建差不多停滞了下来。虽然也有大量实证研究分析人力资源、财务资源、战略规划、技术创新等要素对成长绩效的影响，但这种从单一要素视角解释企业成长的研究并不能给理论开发太多的启示。
在过去五、六年间，本文第一作者对企业成长问题进行了深入研究，并从成长之势的角度解释了企业可持续成长的原因和过程。
简单而言，势是一个物体/组织维持其运行状态的力量。
欧洲工商管理学院市场营销学教授吉恩·拉莱克教授发现，成长业绩远胜于竞争对手的企业通常具有一些共性：它们异乎寻常的高增长似乎是被一种看不见的力量推动着，使得这些企业有更高效的方式来保证持续增长。这股力量在推动企业成长时无须消耗太多资源就可以自然实现竞争对手辛苦也达不到的效果，也正因为其消耗资源少，所以增长可以更快。在《势效应：如何启动卓越增长》一书中，他称其为超常的“势效应”。
势效应的一个典型特征就是具有自我激励性，一旦拥有便会减少接下来资源消耗并保持非凡增长的质量。
拉莱克教授对全球最大的1000家企业1985～2004 年的营销投资行为和效果进行了研究。根据模式差异，他把企业分成三类：苦干型（Pushers）、墨守型（Plodders）和先锋型（Pioneers）。它们的占比分别为25%、50%和25%。
苦干型企业以传统模式推动业务的发展，努力维持高的营销支出来带动积极增长，它们20年间营销费用占销售收入比率的增幅最大，平均增长为3%。
其次是墨守型企业，它们占样本中的一半，营销费用率在20年间保持不变，停留在中间地带，没有采取激烈行动改变现状。
最后是先锋型企业，是那些大胆地反向决策的企业，它们将营销费用平均降低了4%，也就是说，先锋型企业在营销支出上比苦干型企业节省7%。而营销是大部分企业推动组织成长的有效手段，我们可能担心这一决定会影响企业表现。
实际上，20年间墨守型企业的股价下跌了28%，苦干型企业的股价涨幅恰好与道琼斯指数涨幅相当，对比说明以高额的营销费用积极推动企业成长的传统方式对于增加股东价值仍然有效可行且十分重要。不可思议的是先锋型企业的表现，虽然先锋型企业的广告支出与销售收入比率在下降，但在势效应的推动下他们创造的股东价值却比道琼斯指数高出80%。先锋型企业的利润率和收入增长率表现也非常具有吸引力，分别比苦干型企业高出58%和93%。相比于苦干型企业，先锋型企业的营销支出更见成效：势效应使得它们利用更低的成本支出反而收获了更高的收入增长，拥有更可观的利润率。这表明：成长之势的确能给企业带来巨大的潜力，代表了一种全新的商业逻辑。企业靠内部资源的高效运作可以开辟推动增长的蹊径，这样的方式通常被誉为有机增长（Organic Growth）。
以上神奇的成长之势到底应该如何识别和构建？我们回到中国文化，试图寻找到答案。
中国文化对“势”的概念和现象有长期的观察和思考，孕育了很多和“势”有关的词语，如“势如破竹”、“顺势而为”、“审时度势”，以及“强者造势、智者乘时”等。
在商业实践和企业发展中，“势”作为一种保持变化的力量，也被看作是提升成长力的关键。《孙子兵法》里对“势”有很多精彩的论述，例如“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”，鼓励将领们要顺势而为，这样就可以不战而胜。
《孙子兵法》也给“势”许多形象的比喻，“势如转圆石于千仞之山”、“激水之疾，至于漂石者，勢也”。
势是如何形成的？这是一个更深层次的问题。在中国文化中，“势”一词经常与“形”或“局”连在一起使用（如“形势”或“局势”），这里的“形”或“局”是形成势的基础。例如：《孙子兵法》的“兵势篇”指出：“任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”。基于以上“形”或“局”的结构性认知，人们就具有了“应势”或“造势”的战略行动。这点在李零教授对《孙子兵法》的思想评述中也有精彩的描述，他总结该书及相应的引注文献中大量例子后指出“势是藏于形后，与形相伴的东西……看得见的都是形，看不见的才是势”。在西方文献中，与“形”有关的构型（Configuration）也被视为势产生的基础。
由此，我们认识到，势是人们有意识布局的结果。势看似简单，其实是潜能的一部分。支持势的所有要素都经过了精心设计，共同指向目标客户；而且所有要素必须协调一致，没有卡壳。要构建出这样的力量并非易事，这依赖于在一项决策上长期、不断迭代探索的过程。势是累积的，它会伴随着企业向新的效率线前沿迈进，不断改进并促使企业拥有成长的力量；随着企业远超过竞争对手，其发展也会加速。这好比把车开在一个平稳的磨合状态之后，既有的内在的运动趋势可以保证它持续更低耗、更稳定地运行。
我们再去看整个房地产业百强企业的数据，这个道理同样存在。图2所示的是百强企业2008-2017年总资产年均增长率情况，我们选取了增长率占前30%的部分企业作为高成长组（年均增长32.5%），后30%的部分企业作为低成长组（年均增长8.0%），这些前30%的企业具有明显的势效应，其业务活动里都潜藏着一个“拿地→开发→销售”的快速循环链。
在《飞轮效应》一书中，吉姆·柯林斯将以上“势效应”称为“飞轮效应”。柯林斯认为企业要永续成长的话，需要有一个像飞轮那样持续稳定的业务活动循环系统。就像本文开始年轮的比喻一样，飞轮效应可以促使企业通过“1圈、2圈、3圈…10圈…100圈…1000圈……”周而复始地运转，创造出自小而大、自弱而强的成长过程。布拉德·斯通在《一网打尽》一书中这样描述亚马逊公司的飞轮：“贝佐斯及其管理团队构建了良性的业务循环方式，并坚信这种循环可以有力推动他们的业务发展。这种循环方式是：以更低的价格吸引更多的顾客访问量，更多的访问量能带来更多的销售量，同时吸引更多第三方卖家支付佣金，从而使得亚马逊能够将物流中心和服务器等固定成本分摊给第三方，以此确保自身获得更多收益。并且，更高的效益使其能够进一步降低价格，如此周而复始。亚马逊管理团队相信在飞轮的任何一部分加大投入，都能推動飞轮的加速运转”。
对每家企业而言，管理成长并非一件容易的事。能管理的是自身的行动，管理不了的是环境。当突然遇到类似当前蔓延全球各地的新冠肺炎疫情（黑天鹅事件）时，我们需要让本来快速成长中的企业暂时停下来；或者等疫情缓和之后，我们又需要将停滞中的企业系统重新启动起来。
当我们遇到互联网时代消费者习惯改变（灰犀牛事件）时，我们需要调整企业的成长轨迹，重塑企业成长之势。此时，我们怎样才能做到呢？我们无外乎有图3所示的三种途径。
其中第一种途径如图3“①→②”所示，即将原有商业模式从原来市场移植到新市场上去。例如，上世纪60年代的英特尔公司提出摩尔定律，即当价格不变时集成电路上可容纳的元器件数量，每隔18个月就会翻一倍，性能也会提高一倍。公司也根据摩尔定律打造出其成长飞轮，用以描述各关键业务活动上的关联性，即“开发客户期待的新款产品→在竞争对手赶上来前设置高价→随着产量增加形成规模经济，单位成本得以降低→即使在竞争对手压低价格时也能获得高额利润→将这些利润再次投入研发和下一代产品设计”。正是得益于以上飞轮，英特尔在存储芯片业务上从初创公司成长为一家领先企业。
然而到了80年代，企业遇到了麻烦。此时整个行业出现了恶性竞争，旷日持久的残酷竞争导致存储芯片的价格再也无法提升。此刻英特尔需要怎样重新塑造成长之势？经过慎重考虑，公司管理层做出一个决定：果断决定停止在存储芯片上的所有业务，将以上飞轮模式从原来的业务领域搬到微处理器产品领域中，帮助企业抓住二次成长的机会之风。
当吉姆·柯林斯询问英特尔当初如何做出退出存储芯片业务的决策时，安迪·格鲁夫解释道：“从飞轮的结构来看，英特尔公司从存储芯片业务向微处理器业务的转型并不是突然的断裂，也不是突兀地创造另一个新的飞轮，它其实只是将驱动飞轮的动力从存储芯片逐步转变为微处理器而已。”可以设想，如果公司在退出存储芯片市场时就抛弃了原有飞轮，就很难进入微处理器产品带来的蓝海市场。
然而，当企业遇到的问题不是来自产品而是来自商业模式问题时，它们就必须走出舒适区，想办法在原来市场或新市场上构建出新的飞轮，即图3中路径“①→③”或“①→④”所示。
2015年的樊登读书就面临这样的问题：当时已成立两年的樊登读书会用户规模增长较为缓慢，至2015年时，尚不足10万读者。反观其他同行：2013年喜马拉雅上线移动客户端，进军移动音频市场，采用免费模式，不到两年间就快速吸纳了两亿用户。罗振宇在2012年推出免费的知识型视频节目《罗辑思维》，不到一年时间播放量超过3000万，同名微信公众号关注人数超过110万。“羊毛出在狗身上，猪来买单”，这成为当时互联网商业模式的一句经典台词：以免费开路，待积累起庞大的用户群体和稳定的消费习惯后，再通过开发衍生产品或广告等其他增值服务来实现盈利。
继续坚持收费还是采用免费模式？这成为樊登、郭俊杰等读书会创立人面临的一次重大抉择。
此时，管理者并没有盲从所谓的互联网思维，而是对该模式背后的根本假设进行质问：互联网时代是否彻底否定了传统的代理渠道模式？
回答是否定的，他们的一个简单逻辑就是：“既然宝洁可以通过线下代理模式将洗衣粉卖出去，为什么我们不可以采用这种方式推广樊登读书APP；相比洗衣粉，读书会的成本更低，利润更高”。他们意识到，传统代理渠道模式的问题并不出在代理本身，而是与代理渠道有关的库存上，而这点恰恰是樊登读书的优势，因为他们的产品不需要库存、也不担心过期。这点才是他们建立创业生态系统最重要的反脆弱性基础。 想清楚这些问题之后，樊登读书延续每年收费365元的模式，同时加大在渠道和授权点建设上的步伐。很快，读书会用户规模在2016年3月突破10万大关后，增长明显提速，2016年底用户达100万人，2018年底超1300万，当前用户数已达3608万人。更为重要的，他们打破了所谓“羊毛必须出在狗身上”的互联网思维，打造出一个通过收费进而盈利的互联网时代新飞轮。
红星美凯龙公司创立之前，创立人车建兴只是在常州、镇江、西安等地做些木工活，1986年他借资600元创办了一家手工作坊，开始制作新款家具。得益于“前店后厂”的经营模式，车建兴在23岁时就赚得了人生的第一桶金，并在1992年创办红星家具城，踏上了红星美凯龙的创业历程。
1992至1996年期间，他先后在沪宁一线创办了南京、无锡、苏州、南通、扬州、镇江等近20家红星家具城。意想不到的是，到1996年，红星美凯龙24家连锁店中有14家出现不同程度的亏损。于是车建兴决定重组配置商场资源，从“渠道”定位转向“平台”，引入欧美连锁Shopping Mall模式，1996年率先在扬州实施“品牌捆绑式”经营。这奠定了红星美凯龙初期的商业模式基础。2000年，第一家以“红星美凯龙”为品牌的商场在上海真北路开业，这一里程碑标志着红星美凯龙走上了连锁品牌的扩张道路，同时在全国率先推出“所有售出商品，由红星美凯龙负全责”的服务，高品质的用户服务成为红星美凯龙区别对手的重要特征。
而此时，中国房地产业正处于快速发展时期，红星美凯龙在一二线城市的购地和商业开发也体现出明显的先动优势，稳定的土地溢价和商场租金为企业提供了滚动开发的稳定收入保证，这形成了如图4所示的公司发展第一阶段的所谓“重资产运行模式”。
然而，2005年前后，整个产业环境发生着一些改变。以居然之家为代表的一批竞争对手开始以“加盟商场、租赁经营”等模式在全国迅速扩张，完全采取自营商场扩展的“重资产运行模式”面临强大的资金压力。回应这些变化，红星美凯龙决定从以往“重资产模式”开始转向于“轻资产运营模式”。如图4所示，公司通过输出品牌和管理经验，获得商场委托建设和管理的各项短期收益，支持企业快速扩展的需要，使得企业能够快速进入全国更广泛的二三线城市，反过来这也使得企业的平台变得更有实力。
第二階段的发展，也使得红星美凯龙以往依赖于土地资源的优势开始转向于对品牌资源的依赖。
2014年以来，中国社会的互联网转型加速，越来越多的消费者开始将产品购买转移到线上。“千禧一代”的消费观念也在发生一些变化，他们不愿意到商场来逛一整天地进行询品和询价，他们更喜欢进行网上搜寻和订货，“人找货”的时代正在逐渐过去。以往业主家里装修时由于对施工过程不放心，经常需要待在工地上来监督。而当前这样的观念也在改变，企业提出的长期服务保障会使得他们觉得监工会有点多余。一家装修公司在给业主做完家装的隐蔽工程之后，数次打电话邀请业主来看看。但这位90后业主的回答是：“为什么要让我来看？你们反正最后做完了，交钥匙给我“所见即所得”不就行了吗？”
值此形势，红星美凯龙集团也在思考未来的布局。2016年时企业提出“1001”战略，即建设1000家家居商场，建设1个泛家消费服务互联网平台。企业提出“为顾客创享家居之美”的愿景，倡导企业给用户不是卖一个沙发或桌子，而是一种生活方式。
如图5所示，为了实现以上战略和愿景，企业必须打造一个基于个性化服务的新飞轮。企业投资一项黑科技“设计云”，帮助用户利用设计软件自主DIY进行家居设计，通过简单的几个问题回答就能了解其生活方式。同时，系统也引入智能化算法，逐渐探寻最适合中国人、最适合年轻一代的人的设计理念和方案。
系统也引入一些游戏规则来调动用户参与设计的兴趣，例如在用户自主设计完以后，系统可以给他/她自动打分，就像玩游戏一样，“恭喜您！您的设计达到85分，高于全国85%的设计师水平！”。通过直接交互，让用户感受到更多的乐趣与体验感，公司也鼓励企业管理层和员工以发红包方式激励用户。
当然，用户参与设计也意味着企业内部流程的改变。企业必须建立以用户指令为驱动的内部采购、加工和交付的快速反应流程，这就需要每位员工都具有用户导向的思维意识。
作为正向循环，通过以上与用户建立的零距离的交互方式，企业可以反过来提升商户黏性，强化红星美凯龙的平台能力。
如图5所示，以上转型会使得企业进入家居产业的上游市场，建立以“知识资源”为核心的竞争优势。
当然，以上转型也会面临来自文化、结构等方面的阻力，企业以往成功的招商引流、建卖场、建渠道等经验和能力在这个阶段反而可能会成为变革的阻碍。这是企业无法回避的成长挑战，而组织每一轮的成长也都是在突破这样的约束中迸发出新的生机和活力。
《爱丽丝梦游仙境》的“红桃皇后”曾给爱丽丝讲过这样一句话：“亲爱的，在这个地方，你必须不停地奔跑，才能留在原地；而如果你想到哪个地方去，你必须加倍努力才行”。这句看似矛盾的话其实反映了企业竞争的本质，企业成长中也同样存在所谓的“红桃皇后”效应。企业需要与对手和环境竞争，不断设计和重塑自己的成长之势。在这过程中，企业也要学会在成长的“不可能三角形”中掌握好平衡，在快速增长中把握好控制阀。
过去这些年间，我们发现每家企业在成长之中都会面临“规模”、“利润”和“控制”三者之间的矛盾，这是企业成长中不可能同时实现的三个目标。这意味着企业不可能让自己的规模成长最快、利润最高，同时又实现质量、过程或财务的有效控制。对于每家企业来说，管理者要学会在不同的阶段中做好平衡。这些也都是在这个快速变化时代，管理者需要掌握的成长技能。
本文受国家自然科学基金重点项目（71432005，“变革环境下中国企业领导行为研究”）资助，特此致谢！
我们希望帮助管理者剖析清楚企业成长的底层逻辑。
组织成长的底层逻辑
树桩上映出的年轮，是组织成长的印记。企业同样也有成长的年轮。企业成长是一种周而复始、自内而外的变化过程。伊迪丝·彭罗斯是企业成长研究领域的著名学者，她在1959年出版的《企业成长理论》一书中系统地提出组织成长理论，对组织成长研究有深远影响。与新古典经济学的企业静态均衡假设不同，彭罗斯认为企业发展总是从一种非均衡状态到另一种非均衡状态，决定企业成长的因素在于其内部资源组合。企业总是存在未被完全利用的内部资源和生产性服务，而组织成长的动力就来源于这种资源间的非均衡性。在企业不断的增补、配置资源并完善服务的过程中，组织对更多的资源和潜在服务的需求也在不断扩大，这种动态循环演进持续推动着组织的成长。
此后，管理学界对企业成长的理论构建差不多停滞了下来。虽然也有大量实证研究分析人力资源、财务资源、战略规划、技术创新等要素对成长绩效的影响，但这种从单一要素视角解释企业成长的研究并不能给理论开发太多的启示。
在过去五、六年间，本文第一作者对企业成长问题进行了深入研究，并从成长之势的角度解释了企业可持续成长的原因和过程。
简单而言，势是一个物体/组织维持其运行状态的力量。
欧洲工商管理学院市场营销学教授吉恩·拉莱克教授发现，成长业绩远胜于竞争对手的企业通常具有一些共性：它们异乎寻常的高增长似乎是被一种看不见的力量推动着，使得这些企业有更高效的方式来保证持续增长。这股力量在推动企业成长时无须消耗太多资源就可以自然实现竞争对手辛苦也达不到的效果，也正因为其消耗资源少，所以增长可以更快。在《势效应：如何启动卓越增长》一书中，他称其为超常的“势效应”。
势效应的一个典型特征就是具有自我激励性，一旦拥有便会减少接下来资源消耗并保持非凡增长的质量。
拉莱克教授对全球最大的1000家企业1985～2004 年的营销投资行为和效果进行了研究。根据模式差异，他把企业分成三类：苦干型（Pushers）、墨守型（Plodders）和先锋型（Pioneers）。它们的占比分别为25%、50%和25%。
苦干型企业以传统模式推动业务的发展，努力维持高的营销支出来带动积极增长，它们20年间营销费用占销售收入比率的增幅最大，平均增长为3%。
其次是墨守型企业，它们占样本中的一半，营销费用率在20年间保持不变，停留在中间地带，没有采取激烈行动改变现状。
最后是先锋型企业，是那些大胆地反向决策的企业，它们将营销费用平均降低了4%，也就是说，先锋型企业在营销支出上比苦干型企业节省7%。而营销是大部分企业推动组织成长的有效手段，我们可能担心这一决定会影响企业表现。
实际上，20年间墨守型企业的股价下跌了28%，苦干型企业的股价涨幅恰好与道琼斯指数涨幅相当，对比说明以高额的营销费用积极推动企业成长的传统方式对于增加股东价值仍然有效可行且十分重要。不可思议的是先锋型企业的表现，虽然先锋型企业的广告支出与销售收入比率在下降，但在势效应的推动下他们创造的股东价值却比道琼斯指数高出80%。先锋型企业的利润率和收入增长率表现也非常具有吸引力，分别比苦干型企业高出58%和93%。相比于苦干型企业，先锋型企业的营销支出更见成效：势效应使得它们利用更低的成本支出反而收获了更高的收入增长，拥有更可观的利润率。这表明：成长之势的确能给企业带来巨大的潜力，代表了一种全新的商业逻辑。企业靠内部资源的高效运作可以开辟推动增长的蹊径，这样的方式通常被誉为有机增长（Organic Growth）。
以上神奇的成长之势到底应该如何识别和构建？我们回到中国文化，试图寻找到答案。
中国文化对“势”的概念和现象有长期的观察和思考，孕育了很多和“势”有关的词语，如“势如破竹”、“顺势而为”、“审时度势”，以及“强者造势、智者乘时”等。
在商业实践和企业发展中，“势”作为一种保持变化的力量，也被看作是提升成长力的关键。《孙子兵法》里对“势”有很多精彩的论述，例如“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”，鼓励将领们要顺势而为，这样就可以不战而胜。
《孙子兵法》也给“势”许多形象的比喻，“势如转圆石于千仞之山”、“激水之疾，至于漂石者，勢也”。
势是如何形成的？这是一个更深层次的问题。在中国文化中，“势”一词经常与“形”或“局”连在一起使用（如“形势”或“局势”），这里的“形”或“局”是形成势的基础。例如：《孙子兵法》的“兵势篇”指出：“任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”。基于以上“形”或“局”的结构性认知，人们就具有了“应势”或“造势”的战略行动。这点在李零教授对《孙子兵法》的思想评述中也有精彩的描述，他总结该书及相应的引注文献中大量例子后指出“势是藏于形后，与形相伴的东西……看得见的都是形，看不见的才是势”。在西方文献中，与“形”有关的构型（Configuration）也被视为势产生的基础。
由此，我们认识到，势是人们有意识布局的结果。势看似简单，其实是潜能的一部分。支持势的所有要素都经过了精心设计，共同指向目标客户；而且所有要素必须协调一致，没有卡壳。要构建出这样的力量并非易事，这依赖于在一项决策上长期、不断迭代探索的过程。势是累积的，它会伴随着企业向新的效率线前沿迈进，不断改进并促使企业拥有成长的力量；随着企业远超过竞争对手，其发展也会加速。这好比把车开在一个平稳的磨合状态之后，既有的内在的运动趋势可以保证它持续更低耗、更稳定地运行。
打造企业成长的飞轮
以上认识解释了企业成长深层次的理论问题。管理者需要通过有意识的布局，打造出能够帮助企业自小到大、周而复始的正向循环机制。例如，过去20多年间很多中国房地产企业发展迅猛；作为这些企业成长中的一个诀窍，就是构造在“拿地”、“开发”、“销售”三个关键业务活动上的快速转化过程，企业各活动环节需要以契合均衡保障资源的稳定与可持续转化。图1所示的是该行业中两家代表性企业拿地、开发、销售的年度数据，我们可以明显看到其中企业A的三个业务活动间具有更好的合拍性和互补性，而企业B的业务活动模式更加杂乱。事实上，企业A在2010-2018年间的平均年度增长率是21.8%，企业B的平均年度增长率只有1.2%，而两家企业在2010年时的起始营业收入是差不多的。OECD研究报告将高成长企业（ High-growth Firms）定义为3年内每年员工增长超过20%的企业；弗兰霍尔茨等学者以企业销售额作为评定指标，认为年均增长15%～25%为高成长。因此，企业A可以被称为是高成长企业。我们再去看整个房地产业百强企业的数据，这个道理同样存在。图2所示的是百强企业2008-2017年总资产年均增长率情况，我们选取了增长率占前30%的部分企业作为高成长组（年均增长32.5%），后30%的部分企业作为低成长组（年均增长8.0%），这些前30%的企业具有明显的势效应，其业务活动里都潜藏着一个“拿地→开发→销售”的快速循环链。
在《飞轮效应》一书中，吉姆·柯林斯将以上“势效应”称为“飞轮效应”。柯林斯认为企业要永续成长的话，需要有一个像飞轮那样持续稳定的业务活动循环系统。就像本文开始年轮的比喻一样，飞轮效应可以促使企业通过“1圈、2圈、3圈…10圈…100圈…1000圈……”周而复始地运转，创造出自小而大、自弱而强的成长过程。布拉德·斯通在《一网打尽》一书中这样描述亚马逊公司的飞轮：“贝佐斯及其管理团队构建了良性的业务循环方式，并坚信这种循环可以有力推动他们的业务发展。这种循环方式是：以更低的价格吸引更多的顾客访问量，更多的访问量能带来更多的销售量，同时吸引更多第三方卖家支付佣金，从而使得亚马逊能够将物流中心和服务器等固定成本分摊给第三方，以此确保自身获得更多收益。并且，更高的效益使其能够进一步降低价格，如此周而复始。亚马逊管理团队相信在飞轮的任何一部分加大投入，都能推動飞轮的加速运转”。
重塑企业成长之势
对每家企业而言，管理成长并非一件容易的事。能管理的是自身的行动，管理不了的是环境。当突然遇到类似当前蔓延全球各地的新冠肺炎疫情（黑天鹅事件）时，我们需要让本来快速成长中的企业暂时停下来；或者等疫情缓和之后，我们又需要将停滞中的企业系统重新启动起来。
当我们遇到互联网时代消费者习惯改变（灰犀牛事件）时，我们需要调整企业的成长轨迹，重塑企业成长之势。此时，我们怎样才能做到呢？我们无外乎有图3所示的三种途径。
其中第一种途径如图3“①→②”所示，即将原有商业模式从原来市场移植到新市场上去。例如，上世纪60年代的英特尔公司提出摩尔定律，即当价格不变时集成电路上可容纳的元器件数量，每隔18个月就会翻一倍，性能也会提高一倍。公司也根据摩尔定律打造出其成长飞轮，用以描述各关键业务活动上的关联性，即“开发客户期待的新款产品→在竞争对手赶上来前设置高价→随着产量增加形成规模经济，单位成本得以降低→即使在竞争对手压低价格时也能获得高额利润→将这些利润再次投入研发和下一代产品设计”。正是得益于以上飞轮，英特尔在存储芯片业务上从初创公司成长为一家领先企业。
然而到了80年代，企业遇到了麻烦。此时整个行业出现了恶性竞争，旷日持久的残酷竞争导致存储芯片的价格再也无法提升。此刻英特尔需要怎样重新塑造成长之势？经过慎重考虑，公司管理层做出一个决定：果断决定停止在存储芯片上的所有业务，将以上飞轮模式从原来的业务领域搬到微处理器产品领域中，帮助企业抓住二次成长的机会之风。
当吉姆·柯林斯询问英特尔当初如何做出退出存储芯片业务的决策时，安迪·格鲁夫解释道：“从飞轮的结构来看，英特尔公司从存储芯片业务向微处理器业务的转型并不是突然的断裂，也不是突兀地创造另一个新的飞轮，它其实只是将驱动飞轮的动力从存储芯片逐步转变为微处理器而已。”可以设想，如果公司在退出存储芯片市场时就抛弃了原有飞轮，就很难进入微处理器产品带来的蓝海市场。
然而，当企业遇到的问题不是来自产品而是来自商业模式问题时，它们就必须走出舒适区，想办法在原来市场或新市场上构建出新的飞轮，即图3中路径“①→③”或“①→④”所示。
2015年的樊登读书就面临这样的问题：当时已成立两年的樊登读书会用户规模增长较为缓慢，至2015年时，尚不足10万读者。反观其他同行：2013年喜马拉雅上线移动客户端，进军移动音频市场，采用免费模式，不到两年间就快速吸纳了两亿用户。罗振宇在2012年推出免费的知识型视频节目《罗辑思维》，不到一年时间播放量超过3000万，同名微信公众号关注人数超过110万。“羊毛出在狗身上，猪来买单”，这成为当时互联网商业模式的一句经典台词：以免费开路，待积累起庞大的用户群体和稳定的消费习惯后，再通过开发衍生产品或广告等其他增值服务来实现盈利。
继续坚持收费还是采用免费模式？这成为樊登、郭俊杰等读书会创立人面临的一次重大抉择。
此时，管理者并没有盲从所谓的互联网思维，而是对该模式背后的根本假设进行质问：互联网时代是否彻底否定了传统的代理渠道模式？
回答是否定的，他们的一个简单逻辑就是：“既然宝洁可以通过线下代理模式将洗衣粉卖出去，为什么我们不可以采用这种方式推广樊登读书APP；相比洗衣粉，读书会的成本更低，利润更高”。他们意识到，传统代理渠道模式的问题并不出在代理本身，而是与代理渠道有关的库存上，而这点恰恰是樊登读书的优势，因为他们的产品不需要库存、也不担心过期。这点才是他们建立创业生态系统最重要的反脆弱性基础。 想清楚这些问题之后，樊登读书延续每年收费365元的模式，同时加大在渠道和授权点建设上的步伐。很快，读书会用户规模在2016年3月突破10万大关后，增长明显提速，2016年底用户达100万人，2018年底超1300万，当前用户数已达3608万人。更为重要的，他们打破了所谓“羊毛必须出在狗身上”的互联网思维，打造出一个通过收费进而盈利的互联网时代新飞轮。
红星美凯龙的成长之势
红星美凯龙公司创立之前，创立人车建兴只是在常州、镇江、西安等地做些木工活，1986年他借资600元创办了一家手工作坊，开始制作新款家具。得益于“前店后厂”的经营模式，车建兴在23岁时就赚得了人生的第一桶金，并在1992年创办红星家具城，踏上了红星美凯龙的创业历程。
1992至1996年期间，他先后在沪宁一线创办了南京、无锡、苏州、南通、扬州、镇江等近20家红星家具城。意想不到的是，到1996年，红星美凯龙24家连锁店中有14家出现不同程度的亏损。于是车建兴决定重组配置商场资源，从“渠道”定位转向“平台”，引入欧美连锁Shopping Mall模式，1996年率先在扬州实施“品牌捆绑式”经营。这奠定了红星美凯龙初期的商业模式基础。2000年，第一家以“红星美凯龙”为品牌的商场在上海真北路开业，这一里程碑标志着红星美凯龙走上了连锁品牌的扩张道路，同时在全国率先推出“所有售出商品，由红星美凯龙负全责”的服务，高品质的用户服务成为红星美凯龙区别对手的重要特征。
而此时，中国房地产业正处于快速发展时期，红星美凯龙在一二线城市的购地和商业开发也体现出明显的先动优势，稳定的土地溢价和商场租金为企业提供了滚动开发的稳定收入保证，这形成了如图4所示的公司发展第一阶段的所谓“重资产运行模式”。
然而，2005年前后，整个产业环境发生着一些改变。以居然之家为代表的一批竞争对手开始以“加盟商场、租赁经营”等模式在全国迅速扩张，完全采取自营商场扩展的“重资产运行模式”面临强大的资金压力。回应这些变化，红星美凯龙决定从以往“重资产模式”开始转向于“轻资产运营模式”。如图4所示，公司通过输出品牌和管理经验，获得商场委托建设和管理的各项短期收益，支持企业快速扩展的需要，使得企业能够快速进入全国更广泛的二三线城市，反过来这也使得企业的平台变得更有实力。
第二階段的发展，也使得红星美凯龙以往依赖于土地资源的优势开始转向于对品牌资源的依赖。
2014年以来，中国社会的互联网转型加速，越来越多的消费者开始将产品购买转移到线上。“千禧一代”的消费观念也在发生一些变化，他们不愿意到商场来逛一整天地进行询品和询价，他们更喜欢进行网上搜寻和订货，“人找货”的时代正在逐渐过去。以往业主家里装修时由于对施工过程不放心，经常需要待在工地上来监督。而当前这样的观念也在改变，企业提出的长期服务保障会使得他们觉得监工会有点多余。一家装修公司在给业主做完家装的隐蔽工程之后，数次打电话邀请业主来看看。但这位90后业主的回答是：“为什么要让我来看？你们反正最后做完了，交钥匙给我“所见即所得”不就行了吗？”
值此形势，红星美凯龙集团也在思考未来的布局。2016年时企业提出“1001”战略，即建设1000家家居商场，建设1个泛家消费服务互联网平台。企业提出“为顾客创享家居之美”的愿景，倡导企业给用户不是卖一个沙发或桌子，而是一种生活方式。
如图5所示，为了实现以上战略和愿景，企业必须打造一个基于个性化服务的新飞轮。企业投资一项黑科技“设计云”，帮助用户利用设计软件自主DIY进行家居设计，通过简单的几个问题回答就能了解其生活方式。同时，系统也引入智能化算法，逐渐探寻最适合中国人、最适合年轻一代的人的设计理念和方案。
系统也引入一些游戏规则来调动用户参与设计的兴趣，例如在用户自主设计完以后，系统可以给他/她自动打分，就像玩游戏一样，“恭喜您！您的设计达到85分，高于全国85%的设计师水平！”。通过直接交互，让用户感受到更多的乐趣与体验感，公司也鼓励企业管理层和员工以发红包方式激励用户。
当然，用户参与设计也意味着企业内部流程的改变。企业必须建立以用户指令为驱动的内部采购、加工和交付的快速反应流程，这就需要每位员工都具有用户导向的思维意识。
作为正向循环，通过以上与用户建立的零距离的交互方式，企业可以反过来提升商户黏性，强化红星美凯龙的平台能力。
如图5所示，以上转型会使得企业进入家居产业的上游市场，建立以“知识资源”为核心的竞争优势。
当然，以上转型也会面临来自文化、结构等方面的阻力，企业以往成功的招商引流、建卖场、建渠道等经验和能力在这个阶段反而可能会成为变革的阻碍。这是企业无法回避的成长挑战，而组织每一轮的成长也都是在突破这样的约束中迸发出新的生机和活力。
结束语
《爱丽丝梦游仙境》的“红桃皇后”曾给爱丽丝讲过这样一句话：“亲爱的，在这个地方，你必须不停地奔跑，才能留在原地；而如果你想到哪个地方去，你必须加倍努力才行”。这句看似矛盾的话其实反映了企业竞争的本质，企业成长中也同样存在所谓的“红桃皇后”效应。企业需要与对手和环境竞争，不断设计和重塑自己的成长之势。在这过程中，企业也要学会在成长的“不可能三角形”中掌握好平衡，在快速增长中把握好控制阀。
过去这些年间，我们发现每家企业在成长之中都会面临“规模”、“利润”和“控制”三者之间的矛盾，这是企业成长中不可能同时实现的三个目标。这意味着企业不可能让自己的规模成长最快、利润最高，同时又实现质量、过程或财务的有效控制。对于每家企业来说，管理者要学会在不同的阶段中做好平衡。这些也都是在这个快速变化时代，管理者需要掌握的成长技能。
本文受国家自然科学基金重点项目（71432005，“变革环境下中国企业领导行为研究”）资助，特此致谢！