按常理，企业管理人员是“经济人”，企业高级管理人员会更加理性，可是我们从天地公司创始人吴天贵以及他的两个儿子身上看不到这种理性。吴天贵重视人力资源建设是“必须的”，而且在企业创立及发展初期亲自负责把关也是必要的，但是老吴的做法表现出很多不理性。身为董事长兼总裁的老吴是这家天地公司的所有人、控制人、决策人，在企业扩展，自己的管理跨度不够时把握人力资源战略，直接涉足中层及部分骨干的人力资源管理也就罢了，他完全可以把人力资源管理的流程性、事务性工作授权给相应的职业经理人，可他为什么要将之授权给毫无人力资源管理理论知识和实践经验的名牌大学MBA，自己的大儿子吴方明呢？而在事实证明吴方明不行之后，又委派另外一个儿子吴方欣负责人力资源。在聘请到一个合适的职业经理人张辉做人力资源总监之后，又没对其有足够的授权和支持，导致张辉很快就离开天地公司，人力资源管理的改革也未能落实到处。
　　吴天贵的两个儿子就更不理性，天地公司资产增值、管理顺畅、人员结构合理，对于吴天明、吴方欣这两个继承人而言是好事呀，为什么还要互相拆烂污？吴天贵父子仨都是在商场摸爬滚打多年的人，这些非理性行为很难用管理学、经济学来解释。
　　考察天地集团的发展史，我们可以合理质疑天地集团的早期经营不一定能严格遵守当时的国家政策和法规，早期的两次并购，是不是打了政策擦边球，有国有资产流失之嫌？这在中国改革开放初期很正常，属于资本的原罪，这些事情大部分没必要再追究了，也没法追究清楚。我们也以想象，吴天贵先生对于这样的资本积累必将有强烈的不安全感。
　　如果吴天贵先生守着几套房产和几千万的存款，有不安全感是他自己的事。但是如果他对自己持有和控制的经营性企业资产有不安全感，那他的这种不安全感必然带到企业的经营管理中，这就导致了吴天贵先生作出了一系列不理性，但是符合其对资产不安全感心理的决策：把人力资源这一战略资源先后交给自己的两个儿子—自己最放心的人管理，而不是交给职业经理人。
　　吴天贵的两个儿子方明、方欣必然是天地集团的继承人，这种由资本原罪造成的不安全感应该没有吴天贵那么强烈。但是方明、方欣没有第一代吴老板的能力，他们的资产必将来自老吴的“赐予”，而不是自己挣来的。这样，方明、方欣的也必然会有强烈的不安全感：担心老父的不赐予，担心同胞兄弟的争抢，担心职业经理人的巧取。
　　吴天贵父子三人是天地集团的资产所有者，也是企业运营的最高决策者，他们父子三人对资产的不安全感成为决策层核心价值观的一部分，深深地融入企业文化之中。这样，吴天贵父子三人的非理性行为也就可以解释了，天地公司人力资源管理的不顺畅也是必然的结果，随着吴天贵退居二线吴方明掌管公司而缓解，但没有根本的变化。流程或许建立了，但是父子三人的不安全感依然存在，企业文化的问题、人力资源战略的问题永远不会解决。
　　天地集团被3A集团收购了，企业的持有人和决策者也发生了变化，吴天贵父子从决策者变成了决策参与者。3A公司远在欧洲的董事们肯定没有对资本的不安全感，他们雇佣的职业经理人中国区总裁David Lee更是个打工仔，他会对3A公司负责，但怎么可能有对天地公司资本原罪的忐忑心理呢？因此这种基于不安全感的企业文化，势必将从3A公司中国区的核心价值观中被淘汰。
　　那么为了建立人力资源管理体系，3A公司中国区目前最紧要的事情就是要找一个高度认同3A公司核心价值观的人力资源总监，在3A公司中国区贯彻落实3A公司原有的企业文化。3A公司远在欧洲的董事会要如同支持中国区总裁David Lee那样支持这位未来的人力资源总监。
　　对于3A公司中国区来说，跨国的文化整合不是最紧迫的事情。现在首先要做的事是建立一个在3A公司全球范围核心价值观之上的“大同”。这个大同树立起来之后，才能允许不同国籍、地域、个人价值观基础上的互相碰撞、共存，否则永远是一盘散沙。