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沈国兴土生土长的经历中，虽然没有发生轰轰烈烈的大事件，却在浦运长期的浸染中，为他当好老总做了厚实的铺垫……目前，浦运已基本摆脱了与传统运输公司纠缠不清的低水平竞争，完成了由传统企业向现代运输企业的蜕变
上海市浦东汽车运输总公司(下称浦运)大院实在是极为普通的，三四辆自行车自由摆放在大门一侧，院里停靠着几辆卡车，旧式的办公楼与低矮的一排车库相对而立。眼前的景象，让记者很难和国内一级运输企业资质，总资产1．76亿、浦东地区规模最大的综合性专业运输企业一一对应。
公司总经理沈国兴从技术员、人事科副科长、人教科科长、企发部经理。副总经理一路升迁．已经为浦运服务了22年。在简朴的办公室中，沈国兴面对记者，谦和的脸上挂着自信的笑容，平和的语言讲述着成长的故事。
见证低端风雨飘摇
运输市场放开后，计划体制下的国营运输体系解体，公路运输业的主流成为分散经营的个体。脏兮兮因严重超载而摇摇晃晃的卡车，懒兮兮因异常疲劳而不修边幅的司机，构成了多数人对于运输的基本印象。
上世纪50年代中期成立的浦运，同样没有摆脱传统运输的命运，她从计划经济和市场经济时代一路走来，历经了许多沧桑。
沈国兴回忆说，“1993年，上海的市场经济开始普及，由于长期受计划体制下的运作模式和管理体系影响，运输市场大规模放开后，企业出现严重不适应，各种形式的运输业主踊跃参与瓜分运输市场。1995年前后，当时还在上海市交通局属下、陆上运输“八大金刚”之一的上海运输公司第八厂(浦运)在冲击下，处于随时要倒闭的边缘
紧急之中，沈国兴的上一任——当时的总经理带领公司高层到北京、天津、温州、成都等地参观学习，发现这些地方的国营运输企业还是以单车管理模式为主，全部挂靠或者个人买断。高层们经过研究，认定这些模式肯定不符合市场经济运作或者一个规模企业的运作手法。那么浦运自己的路在何方呢？
逼出来的错位细分
美国营销学经典《定位》一书中说，“普通人的大脑已经是一块满得滴水的海绵，只有挤掉已有的内容才能吸收新的信息”。
现实和市场也让浦运经历了“定位”变革的阵痛．沈国兴至今仍记忆犹新：“我们这样的公司规模，如果再去参与一般领域的竞争，和几辆车规模的公司、单车个体户去折腾，肯定会输给那些不规范的运作。”
浦运开始像《定位》中所说的那样，要抛弃传统模式，吸收新的信息，那怎样才能从传统小运输车队提升到运输管理的水平呢？
浦运选择了“错位经营”，退出低端不规范的竞争领域，面向有难度的、服务质量要求高、技术含量高、增值空间大的运输需求，从粗放型转变为高精端的运输服务。
“就拿煤炭运输为例，当时上海煤炭售价每吨300多元．即使你拉到10吨，也只能挣到3000多，不可能再有提供附加服务的空间，这类的市场我们肯定退出。”而幸运的是，当时的上海，高端运输服务基本是空白，浦运走对了一条路，改变了自己在运输业中从属的地位。
2000年开始，公司已经顺利实施了这个思路，建立起运输管理平台，提供信息化系统的支持，按照国际要求提升服务能力、服务内容和服务效率。
沈国兴土生土长的经历中，虽然没有发生轰轰烈烈的大事件，却在公司长期的浸染中，为他当好老总做了厚实的铺垫。2000年接任总经理以来，他一直致力于发展专业运输的高端作业，目前，浦运已基本摆脱了与传统运输公司纠缠不清的低水平竞争，完成了由传统企业向现代运输企业的蜕变。
这一切要归功于浦运三个市场细分形成的核心竞争力，包括：汽车零部件运输和海关监管运输；一体化物流平台；“两头零库存”。沈国兴为这种市场细分费尽了心思，他说：“获得大成功的唯一希望是要有选择性、缩小目标、分门别类。”
这种分析不是空话，就拿汽车零部件运输来说，浦运是全国第一家在汽车零部件入厂物流配送中实施MILKRUN的公司。今天为止，34辆液压侧翼式车辆专门服务于14条MILKRUN路线，覆盖41家零配件供应商，7x24x365在上海市区和江浙一带循环取货，周全的紧急反应系统保证JIT上线配送，运用拖挂技术实现了厂家零库存。
沈国兴在企业的进步中也甘苦同尝，“当时我们给上海通用做汽车零部件配送，合同上明确规定，如果由于我们的责任造成流水线中断，中断每分钟要求赔偿7万美金，这是我们企业从来没有见过的要求，为了拿下这个大单，那次真是冒着冷汗做事。”
浦运的市场敏感屡建奇功。2000年，浦运敏锐地察觉到航空港货物量需求特别稳健旺盛．便尝试进入浦东机场的政府监管运输市场，因为这种市场门槛高，可以摆脱“小、弱、散”运输企业的纠缠。至今，监管运输领域的收入已经达到浦运总收入的50％，浦运成为浦东机场货运站的唯一指定承运商，拥有150余辆具备监管资质的车辆，开辟了很多城市的定班车专线运输．开拓了UPS、DHL、BAX、EXEL、JHJ等众多客户。
沈国兴善于与人交往，和老外和同行朋友的结交，还获取了更多的新理念新信息。有一次，他在与日本朋友交流中，看到一份材料，东京超市中的保鲜保冻食品占到总食品量的30％。而相比之下，上海的保鲜保冻食品只有百分之零点几的份额，上海保鲜保冻食品的需求量是东京的1／300，他敏感地认识到上海存有极大的需求空间。
2004年3月，浦运开始介入24小时罗森便利店的冷冻冷藏货物市内配送，服务于全市163家门店，沈国兴对此也颇为自豪，“低端也不是没有做头，快速消费品市场价值不是很大，但规模大、量大，和薄利多销一样，同样可以赚钱。”
信息化变革旧形象
信息化时代里，客户对信息系统的要求成为浦运发展信息化的原动力，也最终改变了这家传统运输企业的古老形象。
现代供应链很长、很复杂，浦运并不吹嘘自己有能力优化整个供应链．而是打出招牌“我的服务是你品牌的延伸”。优化的供应链需要高质量的陆上运输，而浦运的价值就是向第三方物流企业保证这一段链条万无一失。
所服务的苏州高科技工厂，给全球客户的承诺是4天的订单响应，如果一家荷兰客户在周一下订单，周五要求收到货。除了制造时间，还包括订单处理、海关手续、往返飞机、检验等等所有的过程。浦运从苏州工厂到浦东机场货运码头的监管运输时间绝不能迟到两小时以上。
所服务的上海汽车制造企业，已经实施了由整车制造商驱动的精益生产模式，生产线边的仓库 里只有两小时的库存，如果多点取货车晚来10分钟，轿车生产就可能停线。
而以上这些要求都能通过信息化规避失误风险。从2001年开始，信息化观念在浦运得到大规模普及，快步易捷作为浦运的物流战略咨询顾问、物流解决方案专家及其业务发展战略伙伴，全程参与了浦运的企业变革。
2003年，浦运的PUMA运输管理系统和电子商务平台正式上线，系统以供应链管理为指导思想，凭借高端的技术平台实现物流信息的高效管理。实现了集中调度模式，将托运单调度作业流程统一化、规范化和高效化；系统支持多种运输业务模式，包括多点装／卸货、JIT和MILKRUN运输；提供调度优化平台；针对不同业务／调度模式可选装专门的智能调度模块；提供整个过程中关键节点的作业控制及状态的实时跟踪。
表示惊讶只要几秒钟，但要干出令人惊讶的事业，却需要漫长的积累和努力。这家老国营运输企业，发端于半世纪前、以3辆货车起家，已经朝运输高端转向，立志要做“穿梭子全球供应链上的陆上运输专家”。
职业运输经理志向
现代企业的竞争是企业间人力资源素质的竞争，尤其是企业经理人素质的竞争，任何企业要形成核心竞争力，必须提高企业经理人的职业化能力，沈国兴同样强烈意识到了这一点，向记者谈起自己做一位职业运输经理的志向。
沈国兴涉猎广泛，他认为，优秀的管理者，知识面不应仅仅局限在管理上。很多事情都能触类旁通。职业经理能力的体现，很大程度上依靠自己的知识面。
每个季度，沈国兴都会给浦运中层以上的干部推荐一本书，鼓励管理人员在竞争压力面前，管理人员挤出时间多学东西，养成良好的学习习惯。而这位立志做职业经理的老总，平时最爱看的却是军事人物传记，按他的话说，“战争最能体现战略，能体现出大思路大智慧。”
沈国兴向记者透露说，比尔·盖茨是他比较崇拜的人物，他顺手在桌上拿起一本《IBM变革管理——基业长青的伟大学问》，说：“IT行业很多经验都能拿来借鉴，在这个时代，运输管理同样需要遵循客观规律，以变应变，不给自己设框框，否则会被淘汰。”
残酷竞争中的宽慰
在市场上拼搏多年，沈国兴深深感受到竞争的残酷，一些对手常会为了达到自己目的而不择手段。
沈国兴讲了这样一个故事——2002年浦运从东北的汽车零部件物流入厂配送项目中退出，虽然沈国兴一再表示要宽容地对待市场的这种残酷，但记者感觉，这是他三年来仍然不能完全释怀的一幕。
1999年，美国APL在中国的一家物流公司，介入东北的一个汽车零部件配送项目，浦运从中看到了发展前景。2000年，浦运也开始为东北的一家汽车工厂做物流方案，并投入50多辆货车，沈国兴倾注了很大心血，当时每月跑一趟东北。但接下来的命运对浦运非常不公，两年后，浦运被下了最后通牒，这个项目要被其他公司取代。这件事对沈国兴的打击很大，并非接盘公司的能力比浦运强，而是人家比浦运的关系硬，是什么秘书长的亲戚。
2003年春节，沈国兴找到接盘的公司老总，希望双方合作，但被对方用严苛的条件回绝，沈国兴怒不可遏，愤然离开。为了这个项目，公司投入了上千万资产，退出意味着要重新开辟市场，意味着50多台车没活干。
回头看，残酷的竞争有时让人生发挫折感。但足令沈国兴宽慰的是，自己有一个很好的团队，对外是一个口径、一个声音，一个标准。同时，令沈国兴感动的是，公司的4000多下岗职工(公司总人数为5000)，都很理解公司，在离开时没有出现大的波动。
“浦运发展到今天，这些下岗员工做出的贡献无法估量。我现在每周都会到基层去，直接感受基层，和最普通的员工交流，帮他们解决一些实际问题。”
挫折对沈国兴来说，并没有打击到他的自信心，他非常相信自己的能力，认为他热爱的浦运正是一个能充分展示自我的平台。
但沈国兴自信而不自负，他说：“自己能有今天．得益于很多人的支持，所以不能在企业搞一人独大，否则会进死胡同。人都很渺小，先要学会适应才能持续。空谈要改造什么改变什么，很多时候只是一时的豪情。”
(编辑／张立平)
上海市浦东汽车运输总公司(下称浦运)大院实在是极为普通的，三四辆自行车自由摆放在大门一侧，院里停靠着几辆卡车，旧式的办公楼与低矮的一排车库相对而立。眼前的景象，让记者很难和国内一级运输企业资质，总资产1．76亿、浦东地区规模最大的综合性专业运输企业一一对应。
公司总经理沈国兴从技术员、人事科副科长、人教科科长、企发部经理。副总经理一路升迁．已经为浦运服务了22年。在简朴的办公室中，沈国兴面对记者，谦和的脸上挂着自信的笑容，平和的语言讲述着成长的故事。
见证低端风雨飘摇
运输市场放开后，计划体制下的国营运输体系解体，公路运输业的主流成为分散经营的个体。脏兮兮因严重超载而摇摇晃晃的卡车，懒兮兮因异常疲劳而不修边幅的司机，构成了多数人对于运输的基本印象。
上世纪50年代中期成立的浦运，同样没有摆脱传统运输的命运，她从计划经济和市场经济时代一路走来，历经了许多沧桑。
沈国兴回忆说，“1993年，上海的市场经济开始普及，由于长期受计划体制下的运作模式和管理体系影响，运输市场大规模放开后，企业出现严重不适应，各种形式的运输业主踊跃参与瓜分运输市场。1995年前后，当时还在上海市交通局属下、陆上运输“八大金刚”之一的上海运输公司第八厂(浦运)在冲击下，处于随时要倒闭的边缘
紧急之中，沈国兴的上一任——当时的总经理带领公司高层到北京、天津、温州、成都等地参观学习，发现这些地方的国营运输企业还是以单车管理模式为主，全部挂靠或者个人买断。高层们经过研究，认定这些模式肯定不符合市场经济运作或者一个规模企业的运作手法。那么浦运自己的路在何方呢？
逼出来的错位细分
美国营销学经典《定位》一书中说，“普通人的大脑已经是一块满得滴水的海绵，只有挤掉已有的内容才能吸收新的信息”。
现实和市场也让浦运经历了“定位”变革的阵痛．沈国兴至今仍记忆犹新：“我们这样的公司规模，如果再去参与一般领域的竞争，和几辆车规模的公司、单车个体户去折腾，肯定会输给那些不规范的运作。”
浦运开始像《定位》中所说的那样，要抛弃传统模式，吸收新的信息，那怎样才能从传统小运输车队提升到运输管理的水平呢？
浦运选择了“错位经营”，退出低端不规范的竞争领域，面向有难度的、服务质量要求高、技术含量高、增值空间大的运输需求，从粗放型转变为高精端的运输服务。
“就拿煤炭运输为例，当时上海煤炭售价每吨300多元．即使你拉到10吨，也只能挣到3000多，不可能再有提供附加服务的空间，这类的市场我们肯定退出。”而幸运的是，当时的上海，高端运输服务基本是空白，浦运走对了一条路，改变了自己在运输业中从属的地位。
2000年开始，公司已经顺利实施了这个思路，建立起运输管理平台，提供信息化系统的支持，按照国际要求提升服务能力、服务内容和服务效率。
沈国兴土生土长的经历中，虽然没有发生轰轰烈烈的大事件，却在公司长期的浸染中，为他当好老总做了厚实的铺垫。2000年接任总经理以来，他一直致力于发展专业运输的高端作业，目前，浦运已基本摆脱了与传统运输公司纠缠不清的低水平竞争，完成了由传统企业向现代运输企业的蜕变。
这一切要归功于浦运三个市场细分形成的核心竞争力，包括：汽车零部件运输和海关监管运输；一体化物流平台；“两头零库存”。沈国兴为这种市场细分费尽了心思，他说：“获得大成功的唯一希望是要有选择性、缩小目标、分门别类。”
这种分析不是空话，就拿汽车零部件运输来说，浦运是全国第一家在汽车零部件入厂物流配送中实施MILKRUN的公司。今天为止，34辆液压侧翼式车辆专门服务于14条MILKRUN路线，覆盖41家零配件供应商，7x24x365在上海市区和江浙一带循环取货，周全的紧急反应系统保证JIT上线配送，运用拖挂技术实现了厂家零库存。
沈国兴在企业的进步中也甘苦同尝，“当时我们给上海通用做汽车零部件配送，合同上明确规定，如果由于我们的责任造成流水线中断，中断每分钟要求赔偿7万美金，这是我们企业从来没有见过的要求，为了拿下这个大单，那次真是冒着冷汗做事。”
浦运的市场敏感屡建奇功。2000年，浦运敏锐地察觉到航空港货物量需求特别稳健旺盛．便尝试进入浦东机场的政府监管运输市场，因为这种市场门槛高，可以摆脱“小、弱、散”运输企业的纠缠。至今，监管运输领域的收入已经达到浦运总收入的50％，浦运成为浦东机场货运站的唯一指定承运商，拥有150余辆具备监管资质的车辆，开辟了很多城市的定班车专线运输．开拓了UPS、DHL、BAX、EXEL、JHJ等众多客户。
沈国兴善于与人交往，和老外和同行朋友的结交，还获取了更多的新理念新信息。有一次，他在与日本朋友交流中，看到一份材料，东京超市中的保鲜保冻食品占到总食品量的30％。而相比之下，上海的保鲜保冻食品只有百分之零点几的份额，上海保鲜保冻食品的需求量是东京的1／300，他敏感地认识到上海存有极大的需求空间。
2004年3月，浦运开始介入24小时罗森便利店的冷冻冷藏货物市内配送，服务于全市163家门店，沈国兴对此也颇为自豪，“低端也不是没有做头，快速消费品市场价值不是很大，但规模大、量大，和薄利多销一样，同样可以赚钱。”
信息化变革旧形象
信息化时代里，客户对信息系统的要求成为浦运发展信息化的原动力，也最终改变了这家传统运输企业的古老形象。
现代供应链很长、很复杂，浦运并不吹嘘自己有能力优化整个供应链．而是打出招牌“我的服务是你品牌的延伸”。优化的供应链需要高质量的陆上运输，而浦运的价值就是向第三方物流企业保证这一段链条万无一失。
所服务的苏州高科技工厂，给全球客户的承诺是4天的订单响应，如果一家荷兰客户在周一下订单，周五要求收到货。除了制造时间，还包括订单处理、海关手续、往返飞机、检验等等所有的过程。浦运从苏州工厂到浦东机场货运码头的监管运输时间绝不能迟到两小时以上。
所服务的上海汽车制造企业，已经实施了由整车制造商驱动的精益生产模式，生产线边的仓库 里只有两小时的库存，如果多点取货车晚来10分钟，轿车生产就可能停线。
而以上这些要求都能通过信息化规避失误风险。从2001年开始，信息化观念在浦运得到大规模普及，快步易捷作为浦运的物流战略咨询顾问、物流解决方案专家及其业务发展战略伙伴，全程参与了浦运的企业变革。
2003年，浦运的PUMA运输管理系统和电子商务平台正式上线，系统以供应链管理为指导思想，凭借高端的技术平台实现物流信息的高效管理。实现了集中调度模式，将托运单调度作业流程统一化、规范化和高效化；系统支持多种运输业务模式，包括多点装／卸货、JIT和MILKRUN运输；提供调度优化平台；针对不同业务／调度模式可选装专门的智能调度模块；提供整个过程中关键节点的作业控制及状态的实时跟踪。
表示惊讶只要几秒钟，但要干出令人惊讶的事业，却需要漫长的积累和努力。这家老国营运输企业，发端于半世纪前、以3辆货车起家，已经朝运输高端转向，立志要做“穿梭子全球供应链上的陆上运输专家”。
职业运输经理志向
现代企业的竞争是企业间人力资源素质的竞争，尤其是企业经理人素质的竞争，任何企业要形成核心竞争力，必须提高企业经理人的职业化能力，沈国兴同样强烈意识到了这一点，向记者谈起自己做一位职业运输经理的志向。
沈国兴涉猎广泛，他认为，优秀的管理者，知识面不应仅仅局限在管理上。很多事情都能触类旁通。职业经理能力的体现，很大程度上依靠自己的知识面。
每个季度，沈国兴都会给浦运中层以上的干部推荐一本书，鼓励管理人员在竞争压力面前，管理人员挤出时间多学东西，养成良好的学习习惯。而这位立志做职业经理的老总，平时最爱看的却是军事人物传记，按他的话说，“战争最能体现战略，能体现出大思路大智慧。”
沈国兴向记者透露说，比尔·盖茨是他比较崇拜的人物，他顺手在桌上拿起一本《IBM变革管理——基业长青的伟大学问》，说：“IT行业很多经验都能拿来借鉴，在这个时代，运输管理同样需要遵循客观规律，以变应变，不给自己设框框，否则会被淘汰。”
残酷竞争中的宽慰
在市场上拼搏多年，沈国兴深深感受到竞争的残酷，一些对手常会为了达到自己目的而不择手段。
沈国兴讲了这样一个故事——2002年浦运从东北的汽车零部件物流入厂配送项目中退出，虽然沈国兴一再表示要宽容地对待市场的这种残酷，但记者感觉，这是他三年来仍然不能完全释怀的一幕。
1999年，美国APL在中国的一家物流公司，介入东北的一个汽车零部件配送项目，浦运从中看到了发展前景。2000年，浦运也开始为东北的一家汽车工厂做物流方案，并投入50多辆货车，沈国兴倾注了很大心血，当时每月跑一趟东北。但接下来的命运对浦运非常不公，两年后，浦运被下了最后通牒，这个项目要被其他公司取代。这件事对沈国兴的打击很大，并非接盘公司的能力比浦运强，而是人家比浦运的关系硬，是什么秘书长的亲戚。
2003年春节，沈国兴找到接盘的公司老总，希望双方合作，但被对方用严苛的条件回绝，沈国兴怒不可遏，愤然离开。为了这个项目，公司投入了上千万资产，退出意味着要重新开辟市场，意味着50多台车没活干。
回头看，残酷的竞争有时让人生发挫折感。但足令沈国兴宽慰的是，自己有一个很好的团队，对外是一个口径、一个声音，一个标准。同时，令沈国兴感动的是，公司的4000多下岗职工(公司总人数为5000)，都很理解公司，在离开时没有出现大的波动。
“浦运发展到今天，这些下岗员工做出的贡献无法估量。我现在每周都会到基层去，直接感受基层，和最普通的员工交流，帮他们解决一些实际问题。”
挫折对沈国兴来说，并没有打击到他的自信心，他非常相信自己的能力，认为他热爱的浦运正是一个能充分展示自我的平台。
但沈国兴自信而不自负，他说：“自己能有今天．得益于很多人的支持，所以不能在企业搞一人独大，否则会进死胡同。人都很渺小，先要学会适应才能持续。空谈要改造什么改变什么，很多时候只是一时的豪情。”
(编辑／张立平)