视源电子科技股份有限公司是一家相当“另类”的企业：员工上下班不用打卡；员工与直系亲属享受每年免费体检；员工子女可以享受近乎免费的幼教服务；员工自行决定奖金分配？？这些做法集中在一家企业出现，我还是第一次遇到。对于一家知识型员工密集的企业，视源股份这些管理制度背后的逻辑和出发点是什么？我们能否从中总结出一些经验与管理思路？
　　协助，而非监管 在福利方面，视源股份考虑到了员工生活的方方面面——大家只要安心工作就行，其他一切都由公司安排好了。管理大师彼得·德鲁克曾指出：知识工作者需要的不是管理、監督，而是协助，协助他们高效地完成任务，做出贡献。视源股份意识到这一点，找到了影响员工工作效率的因素，并通过员工福利举措将它们一一剔除，从而为员工创造出能保障工作有效性的环境。
　　自我管理的氛围 公司创始人之一孙永辉认为，管理研究的是如何调动员工的内驱力，严苛的制度起到的只有抑制作用。而最有效的激发员工工作效率的方法，就是实现员工的自我管理。
　　在视源股份，员工的自我管理除了体现在工作自由度方面，还包含一系列民主制度。例如：视源股份的全体员工都可以看到任何人的工资情况，并且奖金分配也完全由员工自行讨论后共同决定，只要分配结果不存在“大锅饭”的情况，并且符合正态分布，人力资源部或部门负责人就不会干预。通过一系列民主制度，视源股份一方面确保员工能够充分享有极大的参与和决定的权力，以及自我管理的机会，另一方面又不断地肯定、强调员工为公司做出的贡献和取得的成就，从而极大地激发出知识工作者的积极性。
　　成长与自我实现的机会 刚刚大学毕业的新员工加入视源股份后，需要参加一系列培训，除了涉及业务能力的基础课程外，还要学习音乐、国学、艺术等人文类课程。涉猎如此广泛的培训内容，对企业的经营业绩有直接帮助吗？孙永辉道出了自己对人才培养的观念：“这是一个很复杂的体系，顶尖的人才不能只会工作，一定要让他丰富起来。”
　　视源股份为员工提供丰富的培训课程，最终目的是要让员工成长，实现价值，做出贡献，因此在工作上，也必须设计相应的机制。例如，当员工无法胜任现有岗位的工作要求时，公司通常会把他调到新的岗位去试试，而不是简单粗暴地予以淘汰。此外，业务孵化机制也为员工的发展与成长提供了宽广的舞台。
　　认识自我 知识工作者负有管理好自己、让自己的工作出成果的责任。要做到这一点，知识工作者必须认识自己，理解自己的优点、缺点和价值观，理解怎样做才能真正完成目标。在创立视源股份之初，为了避免自己的错误给企业带来灾难性影响，孙永辉与几位创始人就决定，不担任公司董事长、总经理职务。并且，视源股份的董监高任期是3年，其他副总裁、高级副总裁的任期为1年。任期届满，如果无法胜任就“光荣”卸任。无论是连任还是卸任，在视源股份的管理层看来都是再正常不过的事儿了——行就接着干，不行就让位给能力更强、优势更明显的人。
　　理想与现实并重 在外界看来，视源股份建医疗中心，办幼儿园，员工想要吃牛仔骨就专门建个西餐厅，这些举动无不充满了理想主义色彩。但是理想再怎么美好，也必须有现实的土壤来支撑，否则就是不切实际的空想，而视源股份正是将理想主义与现实主义高度融合在了一起，照孙永辉的说法就是“既高瞻远瞩，又脚踏实地”。作为现实主义的保障之一，视源股份的制度文本用大白话，告诉员工们应该这样做，为什么要这样做，以及不能那样做，为什么不能那样做。
　　对权力的限制、员工合伙人、业务孵化、员工福利、招聘与培训，等等，视源股份这一系列管理机制的出发点，正是源于对人性的深刻洞察与尊重。德鲁克曾指出，所有组织中对人的管理必须基于对人的本性和文化，或共有价值观及道德的理解。视源股份的实践正是对德鲁克管理理念的最好诠释：管理的任务就是让人提高劳动生产率，同时又能发展人的能力、培养人的品格、提高人的境界。