摘 要：随着社会经济的发展，第三产业服务类行业在我国呈迅猛增长的态势，酒店行业也随之持续不断地发展壮大。酒店行业所面向的市场在长期内都将保持一种稳定的态势，然而新的酒店却层出不穷，这就导致了國内酒店行业之间的竞争日益白热化。这种激烈而残酷地“搏杀”，不断地对当今国内酒店行业进行着洗牌。残酷的大环境，对于酒店的管理工作有着愈发严格的要求。全面预算管理是一种在今天被广泛提倡的管理理念，酒店行业的全面预算管理可以贯穿于整个酒店所有经营环节之中。它包含了事前预测分析、过程控制、事后决算考评等多个环节，完全能够通过这些行之有效的预算编制、过程控制以及决算等内容来提高酒店的管理工作，并最终为酒店的经济效益和经营效率助力。这样才有可能在竞争激烈的大环境下，占据一席的生存之地。文章立足于酒店行业的全面预算管理思想，对酒店管理公司如何建立一套行之有效地预决算管理制度，进行了初步探究。
　　关键词：酒店管理；预决算制度；全面预算
　　改革开放以来，我国各行各业都有了巨大的发展。这种发展的态势随着我国近年来经济增长形势保持稳定的影响下，也逐渐稳定。这就意味着市场的份额在短时间内不会有着较为明显的变化，虽说酒店业所在的第三产业势头旺盛，但其市场份额也趋于平稳。然而加入这个“战团”的新酒店却不断增长，因此在国内市场上酒店行业之间的竞争非常剧烈。外资酒店不断在国内拓展业务，则更是加剧了竞争的激烈程度。中国旅游文化资源开发促进会在最近指出：国内酒店行业供求严重失衡，这就是所谓的“蛋糕有限，但抢着吃的人越来越多”，会出现一个长期的消化过程，北上广深的众多星级酒店都出现了业绩大幅度滑坡的现象，而这种降幅在作者所处的陕西则更为剧烈。可以说酒店行业在未来的五年之内，其前景都是堪忧的。在这种艰难的大环境中，确保酒店先“活下来”是酒店经营管理者们首要考虑的问题。因此，要实现酒店的可持续发展，当务之急就是建立一套基于全面预算思想下的酒店预决算制度。
　　一、首要明确酒店总体预算目标
　　酒店的经营者在制定自己所在酒店的总体预算目标时，必须细致地考虑酒店自身的实际情况。要根据酒店的实际情况，确定酒店下一步的走向，也就是酒店今后的发展战略。只有在明确了酒店今后的发展目标之后，才能在今后发展目标的基础之上确定科学、合理的酒店的总体预算目标。其实酒店的总体预算目标和酒店今后的发展战略在本质上是一致的，总体预算目标可以说是酒店今后发展战略的进一步细分，可以说今后酒店的整体发展战略就是要靠一年年的总体预算目标才能实现。因此酒店财务部门在编制当年的总体预算时，既不能将总体预算目标制定得过低，也不能制定的过高，要与总体发展战略相切合。一旦定位过低，预算支出就会大大少于实际的支出，这样一来总体预算目标就很会容易实现，这也就失去了预算制度的实际意义；同样定位过高更不行，可能会影响预算执行的积极性。酒店应该将今后总体发展战略进一步细分成一个个的小目标，可以分年度去实现的目标。这样一来，每一年的总体预算目标就是酒店今后发展战略发展在当年的具体表现。要在酒店战略目标的指导下，切合实际地制定预算目标及相应的指标。要想建立一套科学、合理且行之有效的酒店预决算制度，酒店的经营者首先要深入到市场中进行调查，从而掌握酒店所处的经营环境，根据SWOT分析，摸清自身经营上的优劣势，制定出实际的总体预算目标。这是一整套预决算制度的关键所在。
　　二、制定合理的预算指标
　　预算指标的建立，就是对总体预算目标再一步细分。总体预算目标如果是一颗树的主干，那么各类预算指标就是这棵树的枝干和树叶。在酒店预算制度中，一般分为财务类与非财务类两大预算，财务类预算指标比如支出、利润等，非财务类指标比如房价、出租率等等。酒店在制定合理的预算指标时，要注意到以下几个关键的问题。首先要关注酒店利益，只有保证酒店的资本报酬率大于或等于行业平均水准时，才可能会产生利益。所以说酒店在建立相关预算指标的评价标准时要参考行业内的标杆水平。第二是指标的建立要“落地”，所谓“落地”就是指预算指标要切实可行。一定要建立在酒店业务部门的能力范围之内，才具有可行性。第三是指标建立要有一定的事实依据，所谓的事实依据就是指预算指标要建立在市场数据的基础之上，不能在办公室里闭门造车凭空臆想。只有经过大量的走访市场和数据调查之后建立的指标，才有其合理性和实用性。
　　三、规范预算制定流程
　　酒店每年在制定当年的预算时，要有一套科学、严格的制定流程，国内对于预算的制定流程普遍认为应该采取“分层编制、上下结合、逐级汇总、审议下达”的原则。严格、精准地规定预算编制的程序，才能增强预算的适用性。在编制中一般采用零基预算制度，避免使用增量预算制度，这样可以有效地减少员工以个人经验为依据进行编制。
　　（一） 目标下达
　　首先成立以总经理为负责人的酒店预算管理小组，并确定其他组织成员。酒店销售部们应和其他业务部门一起评估下一年的经济形势，在结合酒店本年度实际经营情况之后，再确定酒店下年度的销售目标。销售目标是制定下年度预算的最直接的一句。在总体预算目标确定后，再将其层层分解至各个业务部门以及相关人员，从而使酒店上下每一个人能够准确的定位自己，并理解和掌握自己的目标。
　　（二）预算上报
　　酒店预算管理小组在下达预算编制的具体要求和各层级预算目标之后，酒店各业务部门要在详细讨论的基础上，由相关工作人员向酒店财务部提交的本部门的预算方案。在讨论制定其部门预算方案时，可以根据纵向以前年度的相关情况，并结合本年的实际情况之后制定预算方案，对于支出类的项目应仔细分解到业务部门的每一个物品和服务的单价之上。
　　（三）汇总方案
　　在各个业务部门把自己的预算方案上报给财务部之后，财务部务必要严肃对待，由专人及时进行汇总和审查。在审查到各部门方案和酒店总体目标相违背的情况时，要妥善提出调整意见，及时上报给预算管理小组定夺，同时也要将审批结果传达至各业务部门，并与之仔细协商，提出科学、合理的平衡建议。
　　（四） 最终审批
　　财务部把调整后的各业务部门的分级预算进行汇总编制成酒店总预算方案，这个时候要再次检查各业务部门的分级预算中不合理的地方，并通过预算管理小组去督促各个业务部门再一次进行调整。这样的一套流程结束以后，才可以把编制出来的酒店总体预算方案提交给酒店预算管理小组审批，酒店预算管理小组审批修改之后，再由酒店总经理上报给上级部门并最终定稿下达。
　　（五）预算执行
　　在预算正式下达以后，财务部要将酒店当年度总的预算指标仔细、科学地逐步分解成明确、详细的二级指标体系。在这样指标体系的构建时一定要合理，务必要排除人为因素的干扰，有条件的酒店还要请第三方进行评估。在结合酒店自身的考评办法之后，报酒店管理层审批并在全酒店内进行公示，公示无异议之后再正式将预算目标下达至各有关部门加以执行。
　　四、年底决算
　　在年底的决算考评时要切实起到罚坏奖好的作用，对超支费用要严厉责罚，以防不良现象的发生。要在切实分析当年预算执行情况后再建立健全决算考评机制，才是一套完整的酒店预决算制度。
　　一套适合于酒店的完整的预决算制度的建立，必须立足于酒店实际，不能凭空臆想。而酒店预决算制度的建立，只是万里长征的第一步，还需要酒店各业务部门深入贯彻落实，并就预决算制度在实际执行中存在的不合理的地方，继续修改。只有这样，预决算制度的建立才有意义。
　　参考文献：
　　[1]苏继红.酒店财务管理中成本控制的相关问题分析[J].中国外资，2015，（15）.
　　[2]范海静.酒店经营中全面预算管理的几点建议[J].现代经济信息，2015，（09）.
　　[3]王德帅.基于全面预算管理的企业内部控制研究[J].商场现代化，2016，（14）.
　　[4]王一帆.基于全面预算管理的酒店内部控制建设探析[J].经营管理者，2017，（03）.
　　[5]韩欣华.以全面预算管理为核心的企业内部控制研究[J].财讯，2017，（12）.
　　作者简介：
　　贺喜鹊，熊 菊，陕西煤田地质酒店管理有限公司。