陈同海致力于为中石化治“散”的战役并且卓有成效。但与此同时,他对自身的约束却是越来越“散”了
　　
　　陈同海嗜烟。
　　这位前中石化集团总经理,长期刻意保持与其他人的距离,在2007年被双规,不久前因犯受贿罪,被北京市第二中级人民法院一审判处死刑,缓期二年执行后,更是裹进了重重烟雾之中。
　　通过多方采访和资料整理,我们或许可以大概勾勒出这个极具警示意义的人物的轮廓。
　　
　　治“散”与自我失控
　　
　　陈同海和三九集团、华源集团这些问题央企的前领导相比,有着鲜明的反差。就个人来说,陈同海罪行严重,身陷囹圄,而三九、华源的前领导只是黯然退场罢了。就企业来说,陈同海曾执掌的中石化,不论从业绩还是管理来说,依然在中央企业中排在前列,经常受到国资委的表扬。而三九、华源却早已改头换面。
　　时至今日,中石化的许多干部,仍然不否认陈同海的贡献。
　　陈同海2003年执掌中石化之后,面临的最大的问题就是一个字:“散”。当时的中石化虽然已经进行了一系列改革,实现了分拆主业,海外上市,但毕竟基础是一大堆企业行政组合而成的。按照当年的分析,中石化集团的“散”突出地表现在:
　　产业分散。全系统各类经济实体涉及的行业大类有60多个,相对集中的也有30多个,产业跨度从第一产业到第三产业、从地上到天上,几乎无所不包,许多产业与主业关联不大,“大而全”、“小而全”的弊端仍不同程度地存在。
　　布局分散。主业的产业布局分散,集中度不高。特别是一些加工行业,远离资源和市场,存在布局不合理、产供销脱节等问题。
　　


　　管理分散。管理层次过多、机构重叠、多级法人、分散决策等诸多问题。
　　此外,“散”还表现在科研开发、物资采购、产品销售、商标品牌、国际贸易等许多方面。资源整合不力,下属企业互相掣肘等等问题,严重制约中石化的发展。
　　执掌中石化的几年,陈同海所有工作有一个核心,就是“治散”。
　　他在2004年年中工作会上说:深化改革和结构调整的任务千头万绪,关键是抓住重点,有序展开。影响中国石化持续有效发展的主要矛盾,从整体上看就是一个“散”字。
　　当时中石化提出,要从根本上“治散”,必须从体制上、机制上、结构上采取措施,要着力解决好以下问题:非上市部分收缩战线,按照与石油石化主业的关联程度,逐步实现国有资本的有序退出;上市部分做强做大,按照国际化竞争的要求,不断优化整合主业和核心业务;总部与企业合理定位,按照现代企业制度的要求,科学界定和落实各自的职能;各业务板块有效发展,按照市场经济的要求,不断完善发展模式,提高市场竞争力等。
　　以后几年,陈同海就致力于这场治“散”的战役并且卓有成效。但与此同时,他对自身的约束却是越来越“散”了。
　　据新华社报道,北京市第二中级人民法院经审理查明,1999年至2007年6月,陈同海利用其担任中国石油化工集团公司副总经理、总经理和中国石油化工股份有限公司副董事长、董事长的职务便利,在企业经营、转让土地、承揽工程等方面为他人谋取利益,收受他人钱款共计折合人民币1.9573亿余元。
　　
　　独断与冒险
　　
　　在治“散”的过程中,陈同海充分表现了他作风强硬的一面。
　　以对中层干部的削减为例。据说在中石化系统内流传着“十部、百局、千处、万科”的说法。也就是说中石化有十几位部级干部,上百位局级干部和以千计的处级干部、上万位科级干部。对中石化这种情况,陈同海提出“减员”不如“减官”,并进行了大刀阔斧的“减官”运动。
　　“减官”直接面向中层,处级干部将要精简25%。精简的主要原则是按照55岁“一刀切”的方式进行,即处级干部到了55岁就离岗,但是这些离开岗位的中层并不直接退休,而是达到60岁的退休年龄之后再退休。离岗之后,这些干部将主要从事调研工作,以调研员的身份服务于中石化而离开决策层。
　　据介绍,在难度较大的下属企业,陈曾亲临前线督战。有的企业处级干部甚至减少了近一半。
　　上述是针对大范围的企业改革,与其说是独断,不如说是有魄力。但下面的事就不一样了。
　　据说,陈同海在出事前不久的一次报告中介绍了他运作海外石油期货套利的经过。整个过程、大笔资金都由他自己直接和海外交易者单线联系。这样的运作既不报告上级部门,也不同其他班子成员商量。有相关部门负责人向他提出警示,他就表示,这事由他一个人负责。
　　这已经是在冒险了。不过,最后的结果是他为中石化赚到了钱。
　　
　　一只茶杯与1.9亿元
　　
　　创纪录的受贿数额,让人们有理由猜测陈同海必然过着穷奢极欲的生活。但是据了解,在中石化陈同海给大家的印象却并不铺张。
　　与许多企业大领导不同,陈同海喜欢轻车简行,每次外出,只带尽可能少的随从。陈的衣着也不奢侈,大多数时间都只是穿着普通的夹克。
　　有一位中石化人士向我们介绍,他印象最深的是陈同海多年使用的一只茶杯。说是茶杯,其实就是一个玻璃罐头瓶,外面裹着手工编织的套子。
　　陈同海被调查后,迅速上缴了所有赃款,可见他自己并没有挥霍。当然还有一种说法,就是他每天巨额的公款消费,这样的话,也用不着挥霍赃款了。不过,这还只是传言。
　　如果有更多可靠的事实披露,一定会有助于人们更清楚地认识陈同海。
　　陈同海曾经在2004年一次会议上讲:“目前国际化竞争的前哨战还没打响,真正的考验还没到来,大家千万别以为今后就是这样了。2006、2007、2008年是我们必过的三个坎。能否迈过去,能否站住脚,能否发展壮大,是我们每一个领导干部的责任。”
　　可惜他自己却没能迈过2007年这个坎。
　　
　　Connect|链接
　　陈同海案四点原因
　　陈同海的问题就是一个十分深刻的教训,国资委党委经过深入研究和分析认为,出现这样问题的主要原因是:
　　一是企业规范的公司治理结构还没有建立健全,保证权力规范运作的体制机制还不完善,一些企业主要负责人权力过于集中,缺乏有效监督制约,容易导致滥用权力。
　　二是制度执行不力的问题仍然比较突出,有制度不执行的情况依然存在,制度规范权力运行的作用没有充分发挥。
　　三是监督机制还不够完善,不能适应现代企业制度下反腐倡廉工作的需要,监督实效有待进一步提高。
　　四是对企业领导人员的教育、管理和监督方面还存在薄弱环节。
　　针对暴露出来的问题,我们要举一反三,吸取教训,堵塞漏洞。要以更加坚定的态度,着力从完善体制机制和制度、加强教育、加强监督等方面,采取切实有效的措施从源头上防止腐败问题的发生。
　　摘自国务院国资委主任李荣融在中央企业纪检监察工作会议上的讲话
　　
　　Observation|观察
　　陈同海案的个性与共性
　　陈同海是个悲剧人物。他的悲剧性体现在:他原本有管理一家大型中央企业的能力,可以为企业、为国家创造更多的价值,但由于自己的贪婪,葬送了展现自己能力的机会,葬送了自己。
　　反思陈同海一案,我们应该区别个性和共性的问题。
　　个性的问题是,陈同海出事,有许多的个人因素,比如特殊的家世、个性的独断、贪欲的膨胀等等。陈同海案件,固然给中央企业抹了黑,但人们没有必要就此对中央企业负责人群体失去信心。
　　更重要的是共性的问题,那就是对大型国企“一把手”的监督制约机制的缺乏。事实上,如果我们仅仅停留在监督制约“一把手”的层面上,那就可能永远也解决不了问题。最好的办法是逐步淡化直至消除“一把手”的概念。
　　怎么办?国资委近年来进行的董事会试点就是一个好的出路。在决策层面,由董事会整体负责,实行票决制,董事长的权利也只停留在他的一票上。执行层面,总经理是“一把手”,但此“一把手”非彼“一把手”,因为此“一把手”失去了最容易失去监督导致腐败的决策权。