日前，明基董事会决议，将不再为包括西门子手机业务在内的德国明基移动通讯子公司提供资金，同时将向当地法院申请无力清偿保护。
　　与此同时，我国的另一家国际化企业TCL上半年财报显示，主营收入235.76亿元，同比下降3.4%；净利润上半年亏损7.38亿元，亏损同比增加近6.5%。
　　同样，中兴科技在印度最大电信运营商BSNL价值达48亿美元的GSM项目竞标中，首轮即遭淘汰。
　　近年，国内企业走出去搞的风风火火，而在海外却屡屡失利，我们的企业可以“走出去”，但为什么不能“走上去”呢，其症结何在？
　　
　　国际化要谨慎并购
　　
　　没有战略而盲目地进行海外并购，或以错误的战略指导海外并购，以及战略意图实现的可行性过低，这些都会给中国企业的发展带来极高的风险。比如，明基收购西门子手机业务，似乎是没掏1分钱就拣到了一个大便宜。其实不然，西门子手机待嫁之际，早已成为“鸡肋”，累及西门子公司整体业务。西门子赔钱出嫁手机业务，就是想甩掉这个“包袱”。而这些，明基显然没有进行深入的调查研究。
　　市场调查机构Gartner的负责人贝勒特指出，中国企业应从明基事件中吸取教训。明基付出了昂贵的学费，上了一堂国际化的风险课。西门子当初在手机开发上就策略不明，明基接手之后，实际上是延续了老东家的旧管理模式，在品牌、研发等方面进行了继承。此外，在富余人员的整合上受制于德国工会强大的阻力。
　　再比如，联想收购IBM的PC业务之前，该部门负债数就达10亿美元。而IBM也无心利润微薄的PC业务，出售PC业务，目的就是为了更加关注地做好IT服务和软件业务。联想收购其PC业务，难道就能一下子赶超领头羊戴尔和惠普吗？最近的统计数据显示，联想尽管在国内PC市场的份额有所上升，但在海外市场，特别是美国市场的份额不升反降，收购战略并未拉近与竞争对手的差距。
　　反观国外企业的并购，战略目标十分明确。诺基亚联手西门子电信、阿尔卡特并购朗讯、爱立信收购马克尼，都是体现了一种优势互补，强强联手的战略思路。一年前，当新闻集团以5.8亿美元收购MySpace社区网站时，并不被人们看好。但现在怎样，MySpace已迅速崛起，成为互联网市场一颗耀眼的新星，访问量已超过了业界老大雅虎，成为Web2.0时代的一面旗帜。10月10日，Google宣布收购YouTube网站，则体现其对新型业务的关注和敏锐的商业头脑。
　　外企的收购案例，给我们以启示：收购必须目标明确，眼光长远，锁定具有增长前景的领域，切不可图一时之蝇头小利而进行“垃圾收购”和“过剩收购”。
　　
　　莫做寂寞的独舞者
　　
　　我国企业国际化的一再失利表明，越是国际化，越需要相互协作精神。国内市场需要合作，国外市场更需要合作，恰恰在这方面，国企明显缺乏合作意识的素质。
　　当前，我国企业在国际市场面临的对手更加强大，也更为可怕。在每一个领域，我们都有武装到牙齿的劲敌。华为、中兴在国内市场呼风唤雨，找不到对手。而与思科相比，他们的年收入只是思科的一个零头，差距十分显明。国际电信市场经过几次大的整合后，现已形成了诺基亚+西门子、爱立信+马克尼、阿尔卡特+朗讯三大阵营，华为、中兴不知何时能望其项背？联想与戴尔、惠普相比，实力还差一大截，而且时刻都面临被它人赶超的风险。
　　拿华为和中兴来讲，总部同在深圳，同样发力于上个世纪90年代，同样实施着拓展海外市场的战略计划。截止目前，华为已在全球的90多个国家和地区开展业务，中兴与华为的势力范围也在仲伯之间。华为、中兴采取低价战略，在市场竞争中屡试不爽。但在国内和海外的一些重大竞标项目中，两家公司如影随形，抢单事件时有发生，火药味十足。
　　为了狙击华为，中兴开始“曲线救国”，寻求外部力量以增强对抗实力。联手思科，就体现此意，至少可以牵制华为，使华为处于多线作战的不利局面。“本是同根生，相煎何太急”，中国企业似乎总是走不出“同胞相残”的宿命论怪圈。
　　反观外国企业，同行之间既有公平的竞争，更为良性的合作。比如，在电信市场，美国的思科、朗讯和Juniper竞争也十分激烈，各不相让。但当遇到外敌时，他们则毫不犹豫联手，一致对外，这或许也是其它国家的电信企业很难在美国市场有突出表现的一个原因吧。这一点，应该对我国企业的国际化之旅有所启迪。