在前不久公布的2005年山东省企业管理现代化创新成果一等奖中，一项“绩效类比管理法”令人眼前一亮，有专家评价说，这一出自成功实践的方法，并未拘泥于已有的管理理论，体现了自主创新精神，有广泛的推广价值。目前，笔者走访了它的创造者——泰安盐业公司经理郝庆山，聆听了他对绩效类比的解读。
　　
　　奇迹，缘于自主创新
　　
　　泰安盐业公司是2002年10月由原从事盐政执法的泰安市盐务局与供销社系统的盐业经营公司事例而成立的国有独资公司。由于历史遗溜问题多、亏损严重，体制理顺之初全公司就已是资不抵债。从2003年开始，新公司经理郝庆山创造并全面推行“绩效类比”管理，迅速扭转了亏损局面，并实现良性发展。至2005年底，因定资产达到6743万元，比2002年增长30.8倍；年利税从30几万元增长到1172万元。而且初步建立起了针对农村市场的商品物流平台体系，初列为国家服务业发展示范项目。碘盐普及率从64%达到了99.9%，这一切都标志着泰安盐业发展史上的一个奇迹！采访中，郝庆山说，绩效类比管理机制的创立，是立足于国企现状和国人传统文化背景的。他认为，现在浒的管理思潮都值得我们体会和研究，但不可照搬。在启动人的活力上，西方的管理方法较刻板和机械。而港台的管理又过“油滑”。他在认真分析了员工的文化背景和心态后，独辟蹊径，创立了以“类比”为核心的绩效评价机制，一经推选收到了意想不到的效果。
　　
　　活力，来自以人为本
　　
　　提到绩效类比，郝庆山讲，所谓“绩效”就是业绩和成效；“类比”就是在企业内部的同类组织之间和同类人群之间不断地比较。绩效类比的实质是竞争，竞争的规则是“类比”即：通过内部的类比活动，使每个组织和员工都处在内部竞争的环境当中，优秀组织和个人始终是同类个体和组织学习的标杆，而每个组织和个人都有成为“标杆”的机会。“类比”不仅比实在的数量化指标，而且比无形的成效化指标。整个机制以激发人的省略、调动人的积极性为实在口，体现了以人为本的管理思想。
　　以人为本，就要相信人的潜力，解放人的能力。郝庆山把绩效类比形象地比喻成“一把活尺子互相量长短”。“活尺子”这一要概念与过去的方法有两点不同，一是没有人为的、硬性的绝对指标，谁做得最好谁就是标杆，实时的“标杆”就是尺码，体现一个“活”字；二是体现“互相”，尺码是比较来的，不是由人为规定的。“铁尺子”是人们惯用的管理方式，人为设固定标杆、固定刻度。“铁尺子”设定在实践之前，过高会有“强迫”之嫌，过低则会限制人潜力的发挥，而“活尺子”是在实践中实时产生的标准，可以激励人们在相互“比、学、赶、超”中不断控制自身的潜力，在实现个人价值的同时不断创造更高的绩效。
　　绩效类比实行全员参与，没有不进行类比的“特权派”。对于一些没有硬指标的成效性工作，如思想政治工作、员工素质提高、组织或员工对企业未来的贡献等，则采用“海评”方式，借助众多员工及组织同时对一件事物评价的公允性，使“软”岗位和软指标得到客观公平的评价。几年来的实践证明，绩效类比使过去个人或组织之间的“互不服气”转变为“互不服输”，让有能力有作为的人脱颖而出，让不能获得更高职位、更高收入的员工心服气顺。
　　
　　成效，凸显和谐发展
　　
　　 竞争与团结互助，社会效益和经济效益，历来是管理者希望“鱼与熊掌兼得”的理想效果。绩效类比管理非常强调同类单位和人群之间的类比。如经理之间、科室之间、业务部之间的类比，把同一层面、单位的人“捆”在一起，使他们之是既有竞争，又有合作，保持了两个积极性；对于一个单位，对领导的绩效考评历来都是比较敏感的问题，甚至有的不敢触及。在绩效类比中，对领导的评价有“硬”有“软”，特别是“软”的方面，由被分管的和不被分管的员工分别为其评价，考核出领导工作中不能量化的方方面面。同时，单项工作在过程中是透明的，甚至有分阶段的通报、分析制度，激励组织或职工见贤思齐、互相学习，营造出共同进步的和谐氛围。
　　绩效类比还十分重视团体的自组织能力，强调组织内部的和谐和效率的发挥。没有更指标的考核，为组织提供了全面发展的广阔空间。“绩效类比”是一种游戏规则，规则对每一个人都是公平的和均等的，在这种规则之下，公司内部已经形成了“岗位靠竞争、收入凭贡空献”的基本理念。
　　个人与集体、单项突破与整体效益、一花独秀与多方共羸，考验的是企业持久全面的管理能力，体现的是和谐发展的水准。在绩效类比机制下，泰安盐业公司各项工作全面发展，目前已建成具有6个分公司、120个连锁店、11900个加盟零售终端，遍布泰安市城乡、服务540万人口的商品物流平台体系，成为泰安市商品流通服务生力军，被国家发改委命名为国家服务业引导示范项目。