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2006年对于TCL通讯来说，极不平凡。
在这一年，TCL通讯抹去了亏损的阴霾；在海外市场站稳了脚跟；国际化取得了阶段性胜利。
2005年初临危授命的TCL通讯CEO刘飞，因此备受外界的瞩目。
刘飞：思维敏捷。快人快语，行事作风果决甚至泼辣，绝不拖泥带水。他似乎对医学颇有兴趣，喜欢拿医学上的事跟自己的工作进行比较；还似乎特别喜欢数字“3”。在他的成功经验里似乎总是与“3”有缘，比如，“三优三劣”，“三个1/3”，“三分天下”……刘飞的口头禅——“很简单”，也是个性十足。
1998年，走多元化发展道路的TCL进入手机行业。在手机狂人万明坚的带领下，TCL手机在2003年时达到鼎盛，一度成为TCL集团的创收大户，创造的利润占集团总利润的80％以上。2004年，TCL开始与法国阿尔卡特公司进行手机项目合作，成立了TCL阿尔卡特合资公司，经营阿尔卡特手机产品，但在最需要国内市场做坚强后盾时。国产品牌手机遭遇发展瓶颈，加之洋品牌攻势猛烈以及黑手机的挤压，国产手机节节败退，市场表现消极，TCL最终也未能逃过此劫。
2005年，TCL通讯背负20亿亏损的巨大包袱，先前的资本积累也被掏空用尽。
曾经的光鲜不再，而今的黯淡袭来。TCL的通讯之路将如何走?
稳扎稳打海外市场
2004年底，万明坚因业绩不佳和身体的原因向董事长李东生提出辞职。接着，远在美国的刘飞接到了李东生发出的邀请。几乎是二话没说，刘飞就第二次“飞”到了TCL。
此时的TCL通讯与刘飞当年离开时已是今非昔比。
除了国内市场出现亏损，面临库存压力，产能过剩，质量危机以及落后的营销模式等问题外，海外并购的整合问题，更是让刘飞倍感压力。“TCL通讯的国际化尝试在国内是第一次，没有经验可以借鉴。”刘飞一脸无奈地说。
即使这样，刘飞依然对重新回TCL通讯，毫不后悔。“我非常热爱TCL和移动通信行业。移动通信是最具活力的朝阳产业。另外，TcL通讯有一定的积累，如果立即着手改革，还有很大的希望。最重要的一点是，李东生总裁非常支持我推进改革，并且愿意拿出更多资源挽救公司。”
面对海内外手机市场的乱象，刘飞首先将主要精力放在了海外并购的整合上。
刚开始接手TCL通讯的海外业务，刘飞就为TCL阿尔卡特台资公司做了一个“全身体检”，结果显示，合资公司存在“三优”和“三劣”。三优是，有一支服务于全球市场的销售队伍：有被全球所认同的品牌，非常成熟的知识产权。三劣是：营运效率低劣，研发成本过高：营运费用过高。“这就像做外科手术一样，了解病因之后，就要切除有问题的部分，留下好的部分。”刘飞形象地比喻说。
身在法国的刘飞，首先面对的是文化差异带来的整台障碍。
“肯定有理念上的差异，应对方法也很简单，做调整就可以了。”刘飞为海外业务开出了第一剂“处方”：认同经营理念者留，不认同者走。“我回TCL，定下的第一个文化主题就是‘团结，奋斗，胜利’。不管什么种族的人，都会认同这个理念。”刘飞解释道。
“我本人组织团队就本着三点：第一，大家要认同一个共同的理念；第二，人品要好；第三，要有能力。很简单。”找到“病灶”的刘飞，一接手海外业务，就将法国的第一负责人“拿”掉了。在很短的时间内，他换掉了合资公司超过60％的管理层。同时，一批理念相同的人走进了合资公司，甚而进入了管理团队。
对于企业来说，员工仅仅认同理念是不够的，企业的成败要看业绩，要看员工的能力。刘飞给每个管理者施展拳脚的时间是三个季度。“什么能衡量有没有能力，很简单，以数据说话。所有的人，只有三个季度的时间。第一季度可以理解第二季度我去考察；第三季度再不行，就下课。”
这种以业绩为主要的考核手段，在一定程度上快速地改善了合资公司存在的运营效率低下的状况。同时，企业落后的做事方式也被刘飞硬生生地给“掰”了过来。
在整合之初，TCL往法国派过一支由30人组成的专家队伍。刘飞到任后，将30人全部退回国内。“我和其他人的理念不同，我坚持用当地人管理当地企业的做法。一个企业最终的成功要靠本地化。”刘飞认为，只要认同共同的理念，任何决策都可以很好地执行到底。
刘飞坚持人才本土化的做法，在一定程度上化解了整合中最为棘手的文化碰撞问题。具有多年海外求学经历和工作经验的刘飞，凭着国际化的视野和敏锐，组建了一支国际化的高管团队——1/3的人具有中国的背景，1/3的人具有欧洲的背景，另外1/3的人具有北美的背景。这种三三制的人员结构，至少表现出一种“一碗水端平”的态度。“在TCL通讯，不存在谁吃掉谁。各自面对各自的市场，共同的就是都要赢。”刘飞用自己的办法，最终解决了一个相当有难度的问题。
一向以低成本为优势的中国企业，在并购中，最难解决的就是人力成本过高的问题。
在对海外业务“疗伤”的过程中，刘飞最满意的一个“手术”是没花一分钱，将合资公司500多名法国员工妥善地退回阿尔卡特。不仅如此，还拿回了2000万欧元。
而且，难就难在，这一切都既合乎情理，又合乎法律。
刘飞将合资公司的“体检”结果——“三优三劣”清楚地告知股东，并说服股东拿出资源合理地安置500多名员工。“其实这并不是一个艰难的过程。股东自然希望TCL和阿尔卡特共同的公司可以活下来，而要想活下来，只能这样做。”刘飞不容怀疑地说。
最终，500余人全都妥善地安排了工作。因而TCL通讯海外部分由700多人的队伍锐减到100多人。刘飞认为，在这个手术过程中，阿尔卡特的贡献最大。“在TCL通讯国际化的过程中，外界很多人认为，国际化项目拖累了TCL，是TCL的负担。其实这样简单的理解是不正确的。可以说，正是与阿尔卡特合作的国际化项目给我们带来了全球市场。阿尔卡特手机给我们带来了一个足够的‘量’。合资公司同时也给了我们一个生存和成长的机会。”
在最艰难的2005年12月，TCL通讯的股东权益已经降到4000万，而刘飞要维持几十亿企业的运作，困难可想而知。“尽管之前输了一次血，双方股东各投了两个亿，但是企业的整个‘体质’还是非常的弱。到2005年12月，我们已经处于严重失血的危险中，可想我和CFO当时的心情。”刘飞回忆道。
生死攸关之际，2006年初，刘飞又做了第二个“手术”。
“把研发心脏——生存的关键，从一个危险的体系中取出来，搬到一个安全的体系中，保护起来。之后进行融资，为危险的‘母体’和TCL通讯注资输血。等两边都可以生存的时候，再将重要的研发心脏移植回‘母体’。”不知是什么原因，刘飞那么喜欢用医学案例来为自己作佐证。
在这一年，TCL通讯抹去了亏损的阴霾；在海外市场站稳了脚跟；国际化取得了阶段性胜利。
2005年初临危授命的TCL通讯CEO刘飞，因此备受外界的瞩目。
刘飞：思维敏捷。快人快语，行事作风果决甚至泼辣，绝不拖泥带水。他似乎对医学颇有兴趣，喜欢拿医学上的事跟自己的工作进行比较；还似乎特别喜欢数字“3”。在他的成功经验里似乎总是与“3”有缘，比如，“三优三劣”，“三个1/3”，“三分天下”……刘飞的口头禅——“很简单”，也是个性十足。
1998年，走多元化发展道路的TCL进入手机行业。在手机狂人万明坚的带领下，TCL手机在2003年时达到鼎盛，一度成为TCL集团的创收大户，创造的利润占集团总利润的80％以上。2004年，TCL开始与法国阿尔卡特公司进行手机项目合作，成立了TCL阿尔卡特合资公司，经营阿尔卡特手机产品，但在最需要国内市场做坚强后盾时。国产品牌手机遭遇发展瓶颈，加之洋品牌攻势猛烈以及黑手机的挤压，国产手机节节败退，市场表现消极，TCL最终也未能逃过此劫。
2005年，TCL通讯背负20亿亏损的巨大包袱，先前的资本积累也被掏空用尽。
曾经的光鲜不再，而今的黯淡袭来。TCL的通讯之路将如何走?
稳扎稳打海外市场
2004年底，万明坚因业绩不佳和身体的原因向董事长李东生提出辞职。接着，远在美国的刘飞接到了李东生发出的邀请。几乎是二话没说，刘飞就第二次“飞”到了TCL。
此时的TCL通讯与刘飞当年离开时已是今非昔比。
除了国内市场出现亏损，面临库存压力，产能过剩，质量危机以及落后的营销模式等问题外，海外并购的整合问题，更是让刘飞倍感压力。“TCL通讯的国际化尝试在国内是第一次，没有经验可以借鉴。”刘飞一脸无奈地说。
即使这样，刘飞依然对重新回TCL通讯，毫不后悔。“我非常热爱TCL和移动通信行业。移动通信是最具活力的朝阳产业。另外，TcL通讯有一定的积累，如果立即着手改革，还有很大的希望。最重要的一点是，李东生总裁非常支持我推进改革，并且愿意拿出更多资源挽救公司。”
面对海内外手机市场的乱象，刘飞首先将主要精力放在了海外并购的整合上。
刚开始接手TCL通讯的海外业务，刘飞就为TCL阿尔卡特台资公司做了一个“全身体检”，结果显示，合资公司存在“三优”和“三劣”。三优是，有一支服务于全球市场的销售队伍：有被全球所认同的品牌，非常成熟的知识产权。三劣是：营运效率低劣，研发成本过高：营运费用过高。“这就像做外科手术一样，了解病因之后，就要切除有问题的部分，留下好的部分。”刘飞形象地比喻说。
身在法国的刘飞，首先面对的是文化差异带来的整台障碍。
“肯定有理念上的差异，应对方法也很简单，做调整就可以了。”刘飞为海外业务开出了第一剂“处方”：认同经营理念者留，不认同者走。“我回TCL，定下的第一个文化主题就是‘团结，奋斗，胜利’。不管什么种族的人，都会认同这个理念。”刘飞解释道。
“我本人组织团队就本着三点：第一，大家要认同一个共同的理念；第二，人品要好；第三，要有能力。很简单。”找到“病灶”的刘飞，一接手海外业务，就将法国的第一负责人“拿”掉了。在很短的时间内，他换掉了合资公司超过60％的管理层。同时，一批理念相同的人走进了合资公司，甚而进入了管理团队。
对于企业来说，员工仅仅认同理念是不够的，企业的成败要看业绩，要看员工的能力。刘飞给每个管理者施展拳脚的时间是三个季度。“什么能衡量有没有能力，很简单，以数据说话。所有的人，只有三个季度的时间。第一季度可以理解第二季度我去考察；第三季度再不行，就下课。”
这种以业绩为主要的考核手段，在一定程度上快速地改善了合资公司存在的运营效率低下的状况。同时，企业落后的做事方式也被刘飞硬生生地给“掰”了过来。
在整合之初，TCL往法国派过一支由30人组成的专家队伍。刘飞到任后，将30人全部退回国内。“我和其他人的理念不同，我坚持用当地人管理当地企业的做法。一个企业最终的成功要靠本地化。”刘飞认为，只要认同共同的理念，任何决策都可以很好地执行到底。
刘飞坚持人才本土化的做法，在一定程度上化解了整合中最为棘手的文化碰撞问题。具有多年海外求学经历和工作经验的刘飞，凭着国际化的视野和敏锐，组建了一支国际化的高管团队——1/3的人具有中国的背景，1/3的人具有欧洲的背景，另外1/3的人具有北美的背景。这种三三制的人员结构，至少表现出一种“一碗水端平”的态度。“在TCL通讯，不存在谁吃掉谁。各自面对各自的市场，共同的就是都要赢。”刘飞用自己的办法，最终解决了一个相当有难度的问题。
一向以低成本为优势的中国企业，在并购中，最难解决的就是人力成本过高的问题。
在对海外业务“疗伤”的过程中，刘飞最满意的一个“手术”是没花一分钱，将合资公司500多名法国员工妥善地退回阿尔卡特。不仅如此，还拿回了2000万欧元。
而且，难就难在，这一切都既合乎情理，又合乎法律。
刘飞将合资公司的“体检”结果——“三优三劣”清楚地告知股东，并说服股东拿出资源合理地安置500多名员工。“其实这并不是一个艰难的过程。股东自然希望TCL和阿尔卡特共同的公司可以活下来，而要想活下来，只能这样做。”刘飞不容怀疑地说。
最终，500余人全都妥善地安排了工作。因而TCL通讯海外部分由700多人的队伍锐减到100多人。刘飞认为，在这个手术过程中，阿尔卡特的贡献最大。“在TCL通讯国际化的过程中，外界很多人认为，国际化项目拖累了TCL，是TCL的负担。其实这样简单的理解是不正确的。可以说，正是与阿尔卡特合作的国际化项目给我们带来了全球市场。阿尔卡特手机给我们带来了一个足够的‘量’。合资公司同时也给了我们一个生存和成长的机会。”
在最艰难的2005年12月，TCL通讯的股东权益已经降到4000万，而刘飞要维持几十亿企业的运作，困难可想而知。“尽管之前输了一次血，双方股东各投了两个亿，但是企业的整个‘体质’还是非常的弱。到2005年12月，我们已经处于严重失血的危险中，可想我和CFO当时的心情。”刘飞回忆道。
生死攸关之际，2006年初，刘飞又做了第二个“手术”。
“把研发心脏——生存的关键，从一个危险的体系中取出来，搬到一个安全的体系中，保护起来。之后进行融资，为危险的‘母体’和TCL通讯注资输血。等两边都可以生存的时候，再将重要的研发心脏移植回‘母体’。”不知是什么原因，刘飞那么喜欢用医学案例来为自己作佐证。