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摘 要：项目团队建设中的冲突管理越来越受到重视，分析冲突的类型和两种不同类型的冲突对项目团队建设的影响，认为冲突管理就是要合理地管理冲突，抑制起破坏作用的情绪冲突，激发起建设性作用的认知冲突。由于冲突具有特定区域内的文化因素，本文又分析了中国传统文化对项目团队建设中冲突的影响，并提出几条中国传统文化背景下项目团队建设中冲突管理的建议。
关键詞：中国传统文化 项目团队 团队建设 冲突管理
面对日趋激烈的市场竞争和瞬息万变的外部环境，项目管理已成为应对变化、赢得竞争、实现创新的现代重要管理方法。项目团队作为项目管理的主体，直接影响和制约着项目管理的最终效果。建设高效的项目团队，是实现项目管理目标的前提和保证。团队建设是项目建设中的一个关键领域，项目经理应该充分认识到团队建设的重要性，在项目组构造一个和谐的团队氛围，使团队成员为实现一个共同的项目目标而努力。
由于项目团队的组建牵涉到多个职能部门，且项目团队的工作范围一般跨越了组织的界限，需要在一个由团队本身、承包商、合伙人、供应商、社区、客户、上级组织等组成的复杂的项目环境中工作，因此，项目团队成员比一般组织成员更具冲突性。由于冲突具有文化的因素，而中国又是历史悠久的文化大国，其传统文化中诸如集体主义、中庸之道、注重和谐、官本位思想等都会使项目团队中的冲突具有不同的特点。如何处理好中国传统文化下项目团队建设中的冲突管理，不仅需要项目经理具有冲突管理的技巧，也需要他们关注冲突的文化环境，在综合考虑之后进行巧妙的处理，合理的安排。
1.冲突
1.1 冲突的内涵
罗宾斯认为，“冲突是一种过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。廖泉文(2O00)认为，冲突是“由互不相容的目标、认识、感情引起的对立或敌对的状态”。李春苗(2001)认为，“冲突是一个过程，是指对立双方在目标、观念及行为期望上，知觉不一致时所产生的一种分歧或矛盾”。
从以上几个定义看，研究倾向于把冲突作为一种过程来看待，在这个过程中冲突是由于双方在目标、情感、观念、期望、以及利益等方面的不一致所导致的。因此，可以认为，团队冲突是在团队成员之间、成员与组织之间、以及团队与组织之间，由于目标、观念、价值观、情感和利益等方面的对立或分歧所引发的一个过程。
1.2 冲突的类型
Priem和Price按冲突的性质把冲突分为认知冲突和情绪冲突。
认知冲突（又称任务冲突），是以任务为导向的冲突。它是指团队成员对所进行的任务问题没有达成一致意见，包括观点、想法、目标、关键决策、过程和合适的行动选择等方面的差异。
情绪冲突（又称关系冲突）是以人际关系为导向的冲突。它是指向于人的冲突，由个性与人际关系方面的摩擦、工作中的误解以及挫折等引起，包括紧张、敌意、烦恼等。产生情绪冲突的当事人经常混淆情绪与客观事实。
认知冲突和情绪冲突总是相伴而生和相互转化的。在冲突管理中，如果处理不当，认知冲突会发展成情绪冲突。当认知冲突如被一方知觉为另一方在向自己表达不满时，情绪冲突也就随即发生。
1.3 冲突的影响
在决策过程中有意地引进冲突，可能会让不同的意见充分地表达出来，有助于提高决策的科学性。有学者提出利用认知冲突对团队建设的积极作用，构建基于认知冲突的异质性团队。所谓基于认知冲突的异质性团队构建是指为增加团队成员的认知冲突，有效解决任务问题，而有意将思维方式相异、知识技能结构不同的人组合为工作团队。情绪冲突是与人际关系有关的冲突，经常表现为冲突双方的不相容性，造成双方关系紧张。情绪冲突可能消极地影响员工的心理健康，通常会导致怨恨、紧张和焦虑；随着时间的延续，情绪冲突的环境使支持、信任关系的建立非常困难，进而影响员工的满意度，引发高离职率。
1.4 冲突管理
冲突管理相对来说，是一个出现得比较晚的概念。在此之前，研究者们都致力于研究如何解决冲突。这种思路的转变源于研究者们开始认识到，冲突，尤其是冲突中的认知冲突，本身无所谓好坏，关键在于如何管理，如果处理得当，即建设性的冲突管理，是有利于提升组织绩效的。目前学界广泛认可的冲突管理模式的划分是在Blake和Mouton等人于1964年提出的栅格模型的基础上进行的，分为支配、折中、迁就、整合及回避五种模式。虽然各学者命名方式有所不同，但含义大同小异。
由于冲突是不可避免的，而且冲突也并不仅仅只有消极影响，所以要学会如何去管理它，抑制起破坏性的因素，激发提升有益的因素，促使其朝着人们期望的有利的方向发展。
2.项目团队建设
2.1 团队、项目团队
团队是指有限的一些人为了共同的目标而在一起工作，每个人分担不同的角色，有独特的贡献，一个组织很好的团队将包含所有团队角色。项目团队是团队的一种特殊形式，结合团队的定义，本文认为项目团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、为了完成某个一次性的特定任务（独特的产品或服务）、并且保证在既定的约束范围内完成项目目标而组建的团队。通常情况下，项目团队成员间通过相互的沟通、信任和承担责任，产生团队的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效。并且，项目团队的工作范围一般跨越了组织的界限，需要在一个由团队本身、承包商、合伙人、供应商、社区、客户、上级组织等组成的复杂的项目环境中工作。
2.2 项目团队建设
项目团队建设要达成如下目标：（1）要能够使团队成员确立明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；（2）要做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及相之间的关系；（3）要培养高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为任务的成功完成付出必要的时间和努力；（4）要加强成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同，此外要实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。而要培养高度的凝聚力和实现成员间的有效沟通，都少不了合理有效的冲突管理。因为一个项目团队从组建开始，就不可避免地要面临各种冲突，有认知冲突也有情绪冲突，处理不好就会造成团队成员人际关系紧张，缺乏信任，从而就不会有有效的沟通，更不要说形成高度的团队凝聚力。因此，项目经理在项目团队建设中尤其要注意团队中的冲突，并且及时有效地处理它，做好冲突管理。 3.中国传统文化与项目团队建设中的冲突管理
文化是一个民族、国家和群体在长期的生活、实践中所形成的具有一定稳定性的信念、理想、价值观、处世哲学。中国传统文化历史悠久、源远流长,它的形成与发展对中华民族乃至整个世界的文明、进步与发展做出了不可估量的贡献。但应清醒地认识到,我们的传统文化在对人类文明、进步、发展起着巨大的推动作用的同时,也存在着不足,具有正負两方面的效应。同样,它对项目团队建设中的冲突管理也会产生正负两方面的影响。因此,研究中国传统文化的特点及对项目团队建设中的冲突管理的影响极有必要。
3.1 中国传统文化的特点及对项目团队建设中冲突管理的影响分析
美国心理学家霍夫史特德提出文化的四个维度：个人——集体主义；权力距离；不确定性规避；生活数量和生活质量。从这几个维度的角度分析，中国传统文化具有如下特点：
（1）集体主义指数高。集体主义是一个紧密的社会结构，人们期望自己所在的群体照顾自己，重视自己，从而自己更加忠诚群体或组织。中国属于高集体主义国家，往往在各种场合都强调集体利益大于个人利益，因此，在利益分配时，重视对集体的奖励而轻视对个人的奖励。此外，在集体主义的状态下人们的地位相当程度上是依资历和年龄而定的，团队建设中晋升的依据更重视资历和年龄。这种凡事以集体为重的思想氛围强调一种集体内的和谐，对情绪冲突有一定的抑制作用。同时，也正因为集体、和谐，以及晋升过程中重视资历和年龄，这样会减少团队中的认知冲突，长此以往，容易导致缺乏创新，缺少变革。
（2）权力距离大。权力距离是指一个社会对组织机构中权力分配不平等情况的期望和可接受的程度。在中国，权力距离较大，人们的期望和接受权力集中在少数人分等级的组织化社会体系中，传统的官本位思想使得管理者常把权力看成是私有财产，权力的更替更多地是依赖于人际关系等主观判断而非是个人工作成绩等客观标准。权力距离较大就是说大部分决策权掌握在个人或极少数人手中，个人很难参与进去，这意味着下级习惯于听从上级的指令，按照指令去完成任务，在这一过程中便难以产生认知冲突。
（3）不确定性规避程度高。不确定性规避是一个社会对不确定和模糊环境所感到的威胁程度，试图保障职业安全、制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避这种状况的程度。中国的文化中对不确定性规避程度较高，在遇到外部威胁时，更愿意以一种稳妥的、安全的方式来解决，如果能够回避，则会尽量地回避。冲突的结果具有不确定性，由于中国文化中的不确定性程度高，这也就很容易理解为什么中国人大多趋向于避免冲突。
3.2 几点建议
当今“和谐”是我们至美至高的追求，实际上在中国传统文化背景下，“和谐”二字充满了理性色彩，要求我们在追求的过程中尽量避免情绪冲突，并在避免认知冲突转化为情绪冲突的前提下，激发认知冲突。
1．在进行项目团队特别是项目经理的人员配备时，挑选情商高的人员或者加强对于以后项目团队成员的情商培训。有研究表明，大部分个人决策以及很多管理/组织上的决策都是基于情绪过程而不是理性分析做出的，同时又有研究表明，情商的高低因人而异并且可以通过培训提高情商。可以采用情商量表来筛选合适的人选；或者在资源有限的条件下，可以通过咨询/培训的形式提高项目团队成员特别是项目经理的情商，增强他们的情绪控制能力，减少情绪冲突的发生。
2．设计扁平型项目组织。在进行项目团队组织设计时强调分权，设计扁平型项目组织，以减少权力距离。给予团队成员的自主权，使个体有更多的机会参与团队的各种活动，这样能更好地发挥成员的积极性和主观能动性。这样在团队的工作过程中，团队成员能够不受权力约束，理性地看待工作中的问题，提出自己的看法，从而有利于建设性的认知冲突的激发。
3．构建异质性项目团队。在有效控制情绪冲突之后，随之注重如何激发认知冲突。研究表明，异质性程度较高的高层管理团队较之异质性较低的团队更能作出创新的、高质量的决策。尤其是在解决那些复杂而又没有任何可借鉴方法的问题时，由具有不同知识技能和观点的人构成的团队，往往有很高的工作效率和质量。项目的一次性与独特性的特点又恰好契合于上述的“复杂而又没有任何可借鉴方法的问题”，根据以上“冲突的作用”所述，可见基于异质性的项目团队构建，有利于激发认知冲突，对提高项目团队绩效的重要作用是不言而喻的。但需注意的一点是：异质性项目团队的成员特别是项目经理应是高情商拥有者。
4．创建学习型组织。通过创建学习型组织，为全业的人员进行冲突管理有关知识的培训，进行创造性学习，来培养企业人员系统思考的能力。通过创建“双赢”的共同愿景，使企业的全体成员无论参与项目团队与否总能感觉到大家的目标总是一致的。在“双赢”的情境下，冲突是在双方共同的目标下发生，虽然具体目标可能不同但总可以进行一定形式的转化。
4. 结束语
文化对人的影响是潜移默化的，也是必然存在的,这种影响也会带入到项目团队中，因此，项目经理在处理团队出现的冲突时要考虑到冲突里的文化因素。项目团队和冲突是项目中永恒的话题，作为项目团队核心的项目经理必须将项目团队的冲突看做是工作进程中的必然现象，通过结合中国的传统文化对冲突的性质进行分析，注意冲突管理技巧的运用，就可以正确地应用多种多样的冲突处理方法，建立并维持团结紧密的项目团队。
参考文献：
[1] 廖泉文.人力资源协调系统[M].山东人民出版社，2000.
[2] 李春苗.人际关系协调与冲突解决[M].广东经济出版社，2001.
[3] 芦慧，王富奇，王永胜，王璞.中国传统文化背景下的项目团队冲突管理[J]. 科学学与科学技术管理，2006.
[4] 李谦，杨义清.中国传统文化价值观下的团队建设[J].华东经济管理，2005.
[5] 牛冲槐，王聪,芮雪芹,樊燕萍,郭丽芳.中国传统文化对科技型人才聚集效应的影响分析[J].科学学与科学技术管理，2007.
作者简介：黄明山(1963.10-)，男，中共党员，研究生学历，青海省优秀职业经理人；先后担任山西文通钾盐公司上海总公司副总经理，青海百万吨钾肥产品综合利用项目化工一期党总支书记，兼公用工程项目经理、资产管理部部长，负责完成盐湖集团重组数码网络工作，重组被中国证监会誉为上市公司重组案例第一，青海盐湖新域资产管理有限公司总经理。青海盐湖海纳化工有限公司PVC一体化项目总指挥、总经理，项目总投资68亿元。
关键詞：中国传统文化 项目团队 团队建设 冲突管理
面对日趋激烈的市场竞争和瞬息万变的外部环境，项目管理已成为应对变化、赢得竞争、实现创新的现代重要管理方法。项目团队作为项目管理的主体，直接影响和制约着项目管理的最终效果。建设高效的项目团队，是实现项目管理目标的前提和保证。团队建设是项目建设中的一个关键领域，项目经理应该充分认识到团队建设的重要性，在项目组构造一个和谐的团队氛围，使团队成员为实现一个共同的项目目标而努力。
由于项目团队的组建牵涉到多个职能部门，且项目团队的工作范围一般跨越了组织的界限，需要在一个由团队本身、承包商、合伙人、供应商、社区、客户、上级组织等组成的复杂的项目环境中工作，因此，项目团队成员比一般组织成员更具冲突性。由于冲突具有文化的因素，而中国又是历史悠久的文化大国，其传统文化中诸如集体主义、中庸之道、注重和谐、官本位思想等都会使项目团队中的冲突具有不同的特点。如何处理好中国传统文化下项目团队建设中的冲突管理，不仅需要项目经理具有冲突管理的技巧，也需要他们关注冲突的文化环境，在综合考虑之后进行巧妙的处理，合理的安排。
1.冲突
1.1 冲突的内涵
罗宾斯认为，“冲突是一种过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。廖泉文(2O00)认为，冲突是“由互不相容的目标、认识、感情引起的对立或敌对的状态”。李春苗(2001)认为，“冲突是一个过程，是指对立双方在目标、观念及行为期望上，知觉不一致时所产生的一种分歧或矛盾”。
从以上几个定义看，研究倾向于把冲突作为一种过程来看待，在这个过程中冲突是由于双方在目标、情感、观念、期望、以及利益等方面的不一致所导致的。因此，可以认为，团队冲突是在团队成员之间、成员与组织之间、以及团队与组织之间，由于目标、观念、价值观、情感和利益等方面的对立或分歧所引发的一个过程。
1.2 冲突的类型
Priem和Price按冲突的性质把冲突分为认知冲突和情绪冲突。
认知冲突（又称任务冲突），是以任务为导向的冲突。它是指团队成员对所进行的任务问题没有达成一致意见，包括观点、想法、目标、关键决策、过程和合适的行动选择等方面的差异。
情绪冲突（又称关系冲突）是以人际关系为导向的冲突。它是指向于人的冲突，由个性与人际关系方面的摩擦、工作中的误解以及挫折等引起，包括紧张、敌意、烦恼等。产生情绪冲突的当事人经常混淆情绪与客观事实。
认知冲突和情绪冲突总是相伴而生和相互转化的。在冲突管理中，如果处理不当，认知冲突会发展成情绪冲突。当认知冲突如被一方知觉为另一方在向自己表达不满时，情绪冲突也就随即发生。
1.3 冲突的影响
在决策过程中有意地引进冲突，可能会让不同的意见充分地表达出来，有助于提高决策的科学性。有学者提出利用认知冲突对团队建设的积极作用，构建基于认知冲突的异质性团队。所谓基于认知冲突的异质性团队构建是指为增加团队成员的认知冲突，有效解决任务问题，而有意将思维方式相异、知识技能结构不同的人组合为工作团队。情绪冲突是与人际关系有关的冲突，经常表现为冲突双方的不相容性，造成双方关系紧张。情绪冲突可能消极地影响员工的心理健康，通常会导致怨恨、紧张和焦虑；随着时间的延续，情绪冲突的环境使支持、信任关系的建立非常困难，进而影响员工的满意度，引发高离职率。
1.4 冲突管理
冲突管理相对来说，是一个出现得比较晚的概念。在此之前，研究者们都致力于研究如何解决冲突。这种思路的转变源于研究者们开始认识到，冲突，尤其是冲突中的认知冲突，本身无所谓好坏，关键在于如何管理，如果处理得当，即建设性的冲突管理，是有利于提升组织绩效的。目前学界广泛认可的冲突管理模式的划分是在Blake和Mouton等人于1964年提出的栅格模型的基础上进行的，分为支配、折中、迁就、整合及回避五种模式。虽然各学者命名方式有所不同，但含义大同小异。
由于冲突是不可避免的，而且冲突也并不仅仅只有消极影响，所以要学会如何去管理它，抑制起破坏性的因素，激发提升有益的因素，促使其朝着人们期望的有利的方向发展。
2.项目团队建设
2.1 团队、项目团队
团队是指有限的一些人为了共同的目标而在一起工作，每个人分担不同的角色，有独特的贡献，一个组织很好的团队将包含所有团队角色。项目团队是团队的一种特殊形式，结合团队的定义，本文认为项目团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、为了完成某个一次性的特定任务（独特的产品或服务）、并且保证在既定的约束范围内完成项目目标而组建的团队。通常情况下，项目团队成员间通过相互的沟通、信任和承担责任，产生团队的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效。并且，项目团队的工作范围一般跨越了组织的界限，需要在一个由团队本身、承包商、合伙人、供应商、社区、客户、上级组织等组成的复杂的项目环境中工作。
2.2 项目团队建设
项目团队建设要达成如下目标：（1）要能够使团队成员确立明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；（2）要做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及相之间的关系；（3）要培养高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为任务的成功完成付出必要的时间和努力；（4）要加强成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同，此外要实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。而要培养高度的凝聚力和实现成员间的有效沟通，都少不了合理有效的冲突管理。因为一个项目团队从组建开始，就不可避免地要面临各种冲突，有认知冲突也有情绪冲突，处理不好就会造成团队成员人际关系紧张，缺乏信任，从而就不会有有效的沟通，更不要说形成高度的团队凝聚力。因此，项目经理在项目团队建设中尤其要注意团队中的冲突，并且及时有效地处理它，做好冲突管理。 3.中国传统文化与项目团队建设中的冲突管理
文化是一个民族、国家和群体在长期的生活、实践中所形成的具有一定稳定性的信念、理想、价值观、处世哲学。中国传统文化历史悠久、源远流长,它的形成与发展对中华民族乃至整个世界的文明、进步与发展做出了不可估量的贡献。但应清醒地认识到,我们的传统文化在对人类文明、进步、发展起着巨大的推动作用的同时,也存在着不足,具有正負两方面的效应。同样,它对项目团队建设中的冲突管理也会产生正负两方面的影响。因此,研究中国传统文化的特点及对项目团队建设中的冲突管理的影响极有必要。
3.1 中国传统文化的特点及对项目团队建设中冲突管理的影响分析
美国心理学家霍夫史特德提出文化的四个维度：个人——集体主义；权力距离；不确定性规避；生活数量和生活质量。从这几个维度的角度分析，中国传统文化具有如下特点：
（1）集体主义指数高。集体主义是一个紧密的社会结构，人们期望自己所在的群体照顾自己，重视自己，从而自己更加忠诚群体或组织。中国属于高集体主义国家，往往在各种场合都强调集体利益大于个人利益，因此，在利益分配时，重视对集体的奖励而轻视对个人的奖励。此外，在集体主义的状态下人们的地位相当程度上是依资历和年龄而定的，团队建设中晋升的依据更重视资历和年龄。这种凡事以集体为重的思想氛围强调一种集体内的和谐，对情绪冲突有一定的抑制作用。同时，也正因为集体、和谐，以及晋升过程中重视资历和年龄，这样会减少团队中的认知冲突，长此以往，容易导致缺乏创新，缺少变革。
（2）权力距离大。权力距离是指一个社会对组织机构中权力分配不平等情况的期望和可接受的程度。在中国，权力距离较大，人们的期望和接受权力集中在少数人分等级的组织化社会体系中，传统的官本位思想使得管理者常把权力看成是私有财产，权力的更替更多地是依赖于人际关系等主观判断而非是个人工作成绩等客观标准。权力距离较大就是说大部分决策权掌握在个人或极少数人手中，个人很难参与进去，这意味着下级习惯于听从上级的指令，按照指令去完成任务，在这一过程中便难以产生认知冲突。
（3）不确定性规避程度高。不确定性规避是一个社会对不确定和模糊环境所感到的威胁程度，试图保障职业安全、制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避这种状况的程度。中国的文化中对不确定性规避程度较高，在遇到外部威胁时，更愿意以一种稳妥的、安全的方式来解决，如果能够回避，则会尽量地回避。冲突的结果具有不确定性，由于中国文化中的不确定性程度高，这也就很容易理解为什么中国人大多趋向于避免冲突。
3.2 几点建议
当今“和谐”是我们至美至高的追求，实际上在中国传统文化背景下，“和谐”二字充满了理性色彩，要求我们在追求的过程中尽量避免情绪冲突，并在避免认知冲突转化为情绪冲突的前提下，激发认知冲突。
1．在进行项目团队特别是项目经理的人员配备时，挑选情商高的人员或者加强对于以后项目团队成员的情商培训。有研究表明，大部分个人决策以及很多管理/组织上的决策都是基于情绪过程而不是理性分析做出的，同时又有研究表明，情商的高低因人而异并且可以通过培训提高情商。可以采用情商量表来筛选合适的人选；或者在资源有限的条件下，可以通过咨询/培训的形式提高项目团队成员特别是项目经理的情商，增强他们的情绪控制能力，减少情绪冲突的发生。
2．设计扁平型项目组织。在进行项目团队组织设计时强调分权，设计扁平型项目组织，以减少权力距离。给予团队成员的自主权，使个体有更多的机会参与团队的各种活动，这样能更好地发挥成员的积极性和主观能动性。这样在团队的工作过程中，团队成员能够不受权力约束，理性地看待工作中的问题，提出自己的看法，从而有利于建设性的认知冲突的激发。
3．构建异质性项目团队。在有效控制情绪冲突之后，随之注重如何激发认知冲突。研究表明，异质性程度较高的高层管理团队较之异质性较低的团队更能作出创新的、高质量的决策。尤其是在解决那些复杂而又没有任何可借鉴方法的问题时，由具有不同知识技能和观点的人构成的团队，往往有很高的工作效率和质量。项目的一次性与独特性的特点又恰好契合于上述的“复杂而又没有任何可借鉴方法的问题”，根据以上“冲突的作用”所述，可见基于异质性的项目团队构建，有利于激发认知冲突，对提高项目团队绩效的重要作用是不言而喻的。但需注意的一点是：异质性项目团队的成员特别是项目经理应是高情商拥有者。
4．创建学习型组织。通过创建学习型组织，为全业的人员进行冲突管理有关知识的培训，进行创造性学习，来培养企业人员系统思考的能力。通过创建“双赢”的共同愿景，使企业的全体成员无论参与项目团队与否总能感觉到大家的目标总是一致的。在“双赢”的情境下，冲突是在双方共同的目标下发生，虽然具体目标可能不同但总可以进行一定形式的转化。
4. 结束语
文化对人的影响是潜移默化的，也是必然存在的,这种影响也会带入到项目团队中，因此，项目经理在处理团队出现的冲突时要考虑到冲突里的文化因素。项目团队和冲突是项目中永恒的话题，作为项目团队核心的项目经理必须将项目团队的冲突看做是工作进程中的必然现象，通过结合中国的传统文化对冲突的性质进行分析，注意冲突管理技巧的运用，就可以正确地应用多种多样的冲突处理方法，建立并维持团结紧密的项目团队。
参考文献：
[1] 廖泉文.人力资源协调系统[M].山东人民出版社，2000.
[2] 李春苗.人际关系协调与冲突解决[M].广东经济出版社，2001.
[3] 芦慧，王富奇，王永胜，王璞.中国传统文化背景下的项目团队冲突管理[J]. 科学学与科学技术管理，2006.
[4] 李谦，杨义清.中国传统文化价值观下的团队建设[J].华东经济管理，2005.
[5] 牛冲槐，王聪,芮雪芹,樊燕萍,郭丽芳.中国传统文化对科技型人才聚集效应的影响分析[J].科学学与科学技术管理，2007.
作者简介：黄明山(1963.10-)，男，中共党员，研究生学历，青海省优秀职业经理人；先后担任山西文通钾盐公司上海总公司副总经理，青海百万吨钾肥产品综合利用项目化工一期党总支书记，兼公用工程项目经理、资产管理部部长，负责完成盐湖集团重组数码网络工作，重组被中国证监会誉为上市公司重组案例第一，青海盐湖新域资产管理有限公司总经理。青海盐湖海纳化工有限公司PVC一体化项目总指挥、总经理，项目总投资68亿元。