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【摘要】介绍了建筑施工工程项目经理的项目管理要点，阐述了影响项目经理做好项目管理的主要因素，指出了做好一名称职的项目经理的若干管理重要性。
【关键词】建筑工程项目项目管理项目经理
中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：
工程项目管理上定义项目经理是根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。也就是说项目经理是代表企业实施工程项目管理，因此项目经理的业务素质直接影响到外界人事对该企业单位的评价认可。目前，随着企业发展壮大及业务规模扩大，促使符合工程项目管理需要的项目经理紧缺，那么如何做好一名称职的工程项目经理是关系到企业发展壮大及是否后继有人的重大问题。我认为工程项目经理应当做好以下几点：
一、掌握工程项目招投标工作
企业应根据需要安排项目经理参与编制项目投标书并进行投标，若项目经理没有能参与招投标工作时，其必须掌握招投标时编制的商务标和技术标，因为招投标时，由于时间仓促和资料不全，技术标不同于实施阶段的施工组织设计，不可避免存在不确定或不确切因素，投标过程中是否考虑了“技术措施”或适当的“文字处理”，商务标编制中，那些分项工程采用了不平衡报价法，既对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调增单价，对后期完成的和预计实际工程量减少的分项工程适当调减单价，其目的是为今后的成本管理打下良好的基础，有利于工程资金周转，减轻资金使用成本，以获得理想的经济效益。
二、参与施工合同的谈判签订工作
建设单位与企业签订施工总承包合同过程中，项目经理要积极参与，要对招标文件和设计中不明确不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。根据实施施工经验，合理科学的预测在施工过程中可能索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在相应的条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险；对建设方指定的分包分供商的项目要明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款；总之，结合工程具体实施情况来考虑，对总承包合同研究透彻，为今后索赔建立理论根据。
三、构建和谐、高效的项目经理部
项目经理应根据授权组建项目经理部确定项目经理部的组织机构，选择或聘任管理人员，确定管理人员的职责。建立项目经理部需要做两项工作。
3.1人员的合理配备
项目经理在组建项目经理班子时，要本着“精简、高效”的原则，要摒弃那种“人多好办事”的思想。总之，精简管理机构，减少管理层次，提高工作质量和效率，一般的项目部是由一个项目经理和若干专业技术人员组成，不论建设项目大小和复杂程度如何，项目经理及骨干成员不可或缺。根据职能划分及工作岗位决定项目经理部人员的计酬办法。
3.2制定科学的规章制度
项目经理部成立后，项目经理根据公司的规章、制度和要求组织制定各种基本的项目部规章、制度，划分和明确项目各成员的权责，以免在工作中产生混乱，影响工程项目管理任务的实施。另外，定期对项目管理人员进行考核、评价和奖惩，这样才可能发挥每一个成员的创造性和积极性，充分地发挥团队精神，为工程项目的顺利实施创造良好的内部环境。
3.3让“项目团队建设”贯穿项目始终
项目经理要要主动跟企业单位签订项目目标管理责任书，通过项目经理部集体缴纳风险抵押金，共同分享或分担工程节点考核的盈利喜悦或责任压力，充分激发每个员工的工作热情和责任感，充分发挥团队成员的积极性和创造性，增强项目团队的凝聚力和整体活力。
3.4年轻员工的培养和使用
当前，大专院校毕业生正在逐渐成为建筑施工企业经营管理的中坚力量，成为企业经营管理人才的生力军。但是不可否认，有些企业中，对大学生的培养、使用问题，仍是说起来重视，做起来忽视，对大学生缺乏应有的尊重，缺少真正的关心和帮助。我們知道，大学生毕业都是抱着对未来的美好设想而来工作的，他们的内心是孤寂的，加上一时还不适应建筑施工企业相对艰苦的工作环境，因此，很多时候不知道如何工作，很希望单位的领导能同他们谈谈心，为他们指点迷经，引导他们走出困惑。这时候，项目经理作为项目经理部中的最高领导者，一定要有宽广的胸怀，同时有爱才之心，识才之能，用材之德，谋才之脑和知人善任的工作作风，使这些大专院校毕业生，能保持对工作积极性高、对企业忠诚，让企业发展后继有人。
四、主持编制科学的项目管理实施策划
在工程动工前，项目经理要主持编制项目实施阶段的各项管理策划，明确项目管理目标，包括项目进度控制、质量控制、安全控制和项目成本控制目标，并结合实际情况制定针对性的管理策划，如《施工组织设计》、《质量管理计划》、《环境管理计划》、《职业健康与安全管理计划》、《成本计划》、《信息与沟通管理计划》、《试验计划》、《CI创优策划》等多项策划。使项目过程管理事事有计划，处处受控制，提高项目管理效益。
五、主控工程质量、进度和成本管理
项目经理在项目管理过程中，一定要将工程项目质量、进度和成本控制作为管理重点。这三者之间互相关联，既存在矛盾，又有统一的方面。工程项目管理过程中，项目经理必须充分考虑工程项目三大控制之间对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定三大控制目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其它目标的实现。
5.1建筑施工的质量控制管理
建筑施工的特点是周期长、工程量大、投资大、高空露天作业等，影响工程质量的因素较多，管理难度较大，但质量是工程项目的生命，管理好工程项目的前提是将质量问题作为项目管理的核心内容，在项目实施的过程中，树立高标准的质量管理理念，强化实施现场管理。
（1）要科学管理，建立健全各项管理制度，制定岗位责任制和各项规章制度是项目管理的首要任务。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并在此基础上根据工地的实际情况，建立各类人员的岗位责任制，明确管理人员职责，同时明确各种机具、用电以及外墙脚手架等设备的操作和维修制度，由专人负责，专人管理，保证各项工作到位，同时要强化计划管理，根据总进度要求，对施工实际及时修正计划，实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态。
（2）要提高认识，加强对一线工人的管理。首先要提高管理意识，由于生产工人流动性大，普遍技术素质较差，质量意识薄弱，责任心不强，安全意识差，给施工管理带来一定的难度。为此，项目经理要组织项目经理部在提高管理人员意识的基础上，对生产工人也要加强管理，做到；“一选择，二培训，三管理”，即对生产工人实行优胜劣汰。上岗前必须实行安全文明施工教育培训，对特殊工程的人员必须按照国家规范要求进行岗前考试，在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作；在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。要坚持自检、互检、抽检相结合，做到坚持上道工序不合格下一道工序不准施工，特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工。以强制的手段来克制质量通病，改变不规范的做法。
（3）要严密组织施工，抓好工程质量安全过程管理。在施工管理中，必须落实制度化管理，要把施工现场的参与单位组织起来，实行有节奏地、均衡的、互不干扰的进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果。
在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，坚持按规范施工，产品过硬）的原则进行施工，做到挂牌施工，责任到人，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中。同时对每到工序进行严格验收，进而做到以管理制度来提高工程质量、以技术措施来保证工程质量。
5.2建筑施工进度控制管理
工程的施工工期的缩短和延长直接影响项目的管理效益，项目经理要采取各种措施以缩短工期，但是，工程项目进度目标不能按计划实行的原因有多种，作为项目经理，组织协调是实行有效进度控制的关键，因为与项目进度有关的单位很多，包括业主、监理单位、设计单位、分包单位、材料供应单位等等，如果不能做好协调工作，进行控制工作将是十分困难的。
5.3建筑施工成本控制管理
工程项目成本控制不是单一目标的控制，而应与工程项目质量控制、进度控制和合同管理统一进行。从整个施工项目流程上看，成本控制的重点应在合同预算管理、先进合理的施工方案和施工材料上。
对于施工阶段的成本控制，项目经理主要任务是审核监理上报的进度款支付，签证、变更及施工进度的控制以及材料设备的购置与管理。另外，项目经理部的技术管理人员还可以根据自己的经验和技术提出或采纳新技术，新材料、新工艺达到节约项目成本的目的。
六、做好设计变更和现场签证管理
在建筑工程施工中出现设计变更和现场签证是在所难免的，一旦出现后，应及时发到造价人员手中，确保及时编制变更或签证后的增减预算工作，项目经理审核确认后要及时与建设单位和监理单位办理签字盖章手续。该项工作项目经理要做好一下几条措施
（1）领导重视，制度完善。明确规范领导、施工、技术、预结算等有关人员的责任、权利和义务，提高其履行职责的积极性；施工、技术和预结算应及时沟通，相互配合。
（2）加强合同交底管理。项目经理要安排合同管理人员建立合同交底记录制度，划清甲乙双方的经济技术责任，让项目管理人员熟知合同管理范畴，便于实际工作中的运用。
（3）加强造价人员的管理。通常项目经理部的造价人员都是在办公室工作，很少去施工现场查勘，觉得现场是施工技术人员的事，自己就是“听消息，看图纸”，长此以往，使得造价人员因缺少现场实践经验和感观认识而导致预算工作中发生漏项、少项等问题，项目经理应要求造价员随工程进度亲临跟进施工现场，了解施工中的各项施工工艺以及工艺变动对工程造价的影响，对发现的问题及时记录和督促技术人员办理设计变更或现场签证工作，提高造价员的责任心和业务水平。
七、重视施工资料的管理
项目经理要明白，施工资料管理的制度化、规范化管理是项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。一个工程项目要保证一流的工质量，其内容也包括一流的竣工资料质量，施工资料作为工程验收和保证今后工程项目安全运行的重要文件。是工程项目在过程运行中检修、维修的重要依据。因此，建设过程中必须保证竣工资料完整、准确，系统、规范、齐全、真实的记述和反应施工和竣工的全过程。做到原始资料图物相符、记述数据真实可靠，签字手續完备齐全、同时实现按规范、标准填写、使之符合归档要求。重点要抓好三方面工作。
（1）从工程项目开工抓起。
从工程项目开工伊始就设立工程项目资料管理机构和管理人员，负责工程项目竣工资料的收集、整理和归档管理工作、负责对施工，竣工资料的指导、监督。竣工资料编制工作实行“二同步”管理制度，即工程施工过程与竣工资料形成同步；工程完工验收与工程资料验收同步，将资料管理贯穿到工程施工的全过程。
（2）建立健全资料管理制度。
项目经理在工程建设初期（而不是中后期）就应结合工程项目的实际情况，负责制定适合本工程项目的资料管理规定，明确各单位在工程资料形成过程中各种的职责和应承担的责任，做到分工明确，责任明确。一便于各参建单位在工程资料整理过程中及时填报、收集。只有加强工程建设各阶段档案资料的有序管理，才能保证归档文件材料及图纸内容的准确、齐全、规范、才能保证施工技术资料记录齐全、签署完备，原材料质量保证资料真实可靠。
（3）加强过程控制，保证竣工资料真实有效。
项目经理要安排专职的工程技术人员负责资料管理，要求做到工程建设与资料整理同步进行，避免施工与资料整理两张皮、切忌先完成施工任务，而后补资料的现象发生；负责管理职责的档案资料管理人员要经常深入施工现场，对各施工单位的资料的同步性、真实性、准确性、完整性、规范性进行检查。
八、结束语
综上所述，对于建筑企业做好一个工程建设项目而言，一名合格的项目经理在工程项目管理中是及其重要的，其项目管理水平的高低直接影响到工程项目质量和经济效益，作为一个项目经理，要做好工程项目管理就必须明确其相应的职责，严格按规范管理，严格实行奖罚制度，严格检查检测手段，只有这样才能有效地发挥工程项目管理的作用。
【关键词】建筑工程项目项目管理项目经理
中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：
工程项目管理上定义项目经理是根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。也就是说项目经理是代表企业实施工程项目管理，因此项目经理的业务素质直接影响到外界人事对该企业单位的评价认可。目前，随着企业发展壮大及业务规模扩大，促使符合工程项目管理需要的项目经理紧缺，那么如何做好一名称职的工程项目经理是关系到企业发展壮大及是否后继有人的重大问题。我认为工程项目经理应当做好以下几点：
一、掌握工程项目招投标工作
企业应根据需要安排项目经理参与编制项目投标书并进行投标，若项目经理没有能参与招投标工作时，其必须掌握招投标时编制的商务标和技术标，因为招投标时，由于时间仓促和资料不全，技术标不同于实施阶段的施工组织设计，不可避免存在不确定或不确切因素，投标过程中是否考虑了“技术措施”或适当的“文字处理”，商务标编制中，那些分项工程采用了不平衡报价法，既对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调增单价，对后期完成的和预计实际工程量减少的分项工程适当调减单价，其目的是为今后的成本管理打下良好的基础，有利于工程资金周转，减轻资金使用成本，以获得理想的经济效益。
二、参与施工合同的谈判签订工作
建设单位与企业签订施工总承包合同过程中，项目经理要积极参与，要对招标文件和设计中不明确不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。根据实施施工经验，合理科学的预测在施工过程中可能索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在相应的条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险；对建设方指定的分包分供商的项目要明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款；总之，结合工程具体实施情况来考虑，对总承包合同研究透彻，为今后索赔建立理论根据。
三、构建和谐、高效的项目经理部
项目经理应根据授权组建项目经理部确定项目经理部的组织机构，选择或聘任管理人员，确定管理人员的职责。建立项目经理部需要做两项工作。
3.1人员的合理配备
项目经理在组建项目经理班子时，要本着“精简、高效”的原则，要摒弃那种“人多好办事”的思想。总之，精简管理机构，减少管理层次，提高工作质量和效率，一般的项目部是由一个项目经理和若干专业技术人员组成，不论建设项目大小和复杂程度如何，项目经理及骨干成员不可或缺。根据职能划分及工作岗位决定项目经理部人员的计酬办法。
3.2制定科学的规章制度
项目经理部成立后，项目经理根据公司的规章、制度和要求组织制定各种基本的项目部规章、制度，划分和明确项目各成员的权责，以免在工作中产生混乱，影响工程项目管理任务的实施。另外，定期对项目管理人员进行考核、评价和奖惩，这样才可能发挥每一个成员的创造性和积极性，充分地发挥团队精神，为工程项目的顺利实施创造良好的内部环境。
3.3让“项目团队建设”贯穿项目始终
项目经理要要主动跟企业单位签订项目目标管理责任书，通过项目经理部集体缴纳风险抵押金，共同分享或分担工程节点考核的盈利喜悦或责任压力，充分激发每个员工的工作热情和责任感，充分发挥团队成员的积极性和创造性，增强项目团队的凝聚力和整体活力。
3.4年轻员工的培养和使用
当前，大专院校毕业生正在逐渐成为建筑施工企业经营管理的中坚力量，成为企业经营管理人才的生力军。但是不可否认，有些企业中，对大学生的培养、使用问题，仍是说起来重视，做起来忽视，对大学生缺乏应有的尊重，缺少真正的关心和帮助。我們知道，大学生毕业都是抱着对未来的美好设想而来工作的，他们的内心是孤寂的，加上一时还不适应建筑施工企业相对艰苦的工作环境，因此，很多时候不知道如何工作，很希望单位的领导能同他们谈谈心，为他们指点迷经，引导他们走出困惑。这时候，项目经理作为项目经理部中的最高领导者，一定要有宽广的胸怀，同时有爱才之心，识才之能，用材之德，谋才之脑和知人善任的工作作风，使这些大专院校毕业生，能保持对工作积极性高、对企业忠诚，让企业发展后继有人。
四、主持编制科学的项目管理实施策划
在工程动工前，项目经理要主持编制项目实施阶段的各项管理策划，明确项目管理目标，包括项目进度控制、质量控制、安全控制和项目成本控制目标，并结合实际情况制定针对性的管理策划，如《施工组织设计》、《质量管理计划》、《环境管理计划》、《职业健康与安全管理计划》、《成本计划》、《信息与沟通管理计划》、《试验计划》、《CI创优策划》等多项策划。使项目过程管理事事有计划，处处受控制，提高项目管理效益。
五、主控工程质量、进度和成本管理
项目经理在项目管理过程中，一定要将工程项目质量、进度和成本控制作为管理重点。这三者之间互相关联，既存在矛盾，又有统一的方面。工程项目管理过程中，项目经理必须充分考虑工程项目三大控制之间对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定三大控制目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其它目标的实现。
5.1建筑施工的质量控制管理
建筑施工的特点是周期长、工程量大、投资大、高空露天作业等，影响工程质量的因素较多，管理难度较大，但质量是工程项目的生命，管理好工程项目的前提是将质量问题作为项目管理的核心内容，在项目实施的过程中，树立高标准的质量管理理念，强化实施现场管理。
（1）要科学管理，建立健全各项管理制度，制定岗位责任制和各项规章制度是项目管理的首要任务。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并在此基础上根据工地的实际情况，建立各类人员的岗位责任制，明确管理人员职责，同时明确各种机具、用电以及外墙脚手架等设备的操作和维修制度，由专人负责，专人管理，保证各项工作到位，同时要强化计划管理，根据总进度要求，对施工实际及时修正计划，实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态。
（2）要提高认识，加强对一线工人的管理。首先要提高管理意识，由于生产工人流动性大，普遍技术素质较差，质量意识薄弱，责任心不强，安全意识差，给施工管理带来一定的难度。为此，项目经理要组织项目经理部在提高管理人员意识的基础上，对生产工人也要加强管理，做到；“一选择，二培训，三管理”，即对生产工人实行优胜劣汰。上岗前必须实行安全文明施工教育培训，对特殊工程的人员必须按照国家规范要求进行岗前考试，在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作；在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。要坚持自检、互检、抽检相结合，做到坚持上道工序不合格下一道工序不准施工，特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工。以强制的手段来克制质量通病，改变不规范的做法。
（3）要严密组织施工，抓好工程质量安全过程管理。在施工管理中，必须落实制度化管理，要把施工现场的参与单位组织起来，实行有节奏地、均衡的、互不干扰的进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果。
在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，坚持按规范施工，产品过硬）的原则进行施工，做到挂牌施工，责任到人，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中。同时对每到工序进行严格验收，进而做到以管理制度来提高工程质量、以技术措施来保证工程质量。
5.2建筑施工进度控制管理
工程的施工工期的缩短和延长直接影响项目的管理效益，项目经理要采取各种措施以缩短工期，但是，工程项目进度目标不能按计划实行的原因有多种，作为项目经理，组织协调是实行有效进度控制的关键，因为与项目进度有关的单位很多，包括业主、监理单位、设计单位、分包单位、材料供应单位等等，如果不能做好协调工作，进行控制工作将是十分困难的。
5.3建筑施工成本控制管理
工程项目成本控制不是单一目标的控制，而应与工程项目质量控制、进度控制和合同管理统一进行。从整个施工项目流程上看，成本控制的重点应在合同预算管理、先进合理的施工方案和施工材料上。
对于施工阶段的成本控制，项目经理主要任务是审核监理上报的进度款支付，签证、变更及施工进度的控制以及材料设备的购置与管理。另外，项目经理部的技术管理人员还可以根据自己的经验和技术提出或采纳新技术，新材料、新工艺达到节约项目成本的目的。
六、做好设计变更和现场签证管理
在建筑工程施工中出现设计变更和现场签证是在所难免的，一旦出现后，应及时发到造价人员手中，确保及时编制变更或签证后的增减预算工作，项目经理审核确认后要及时与建设单位和监理单位办理签字盖章手续。该项工作项目经理要做好一下几条措施
（1）领导重视，制度完善。明确规范领导、施工、技术、预结算等有关人员的责任、权利和义务，提高其履行职责的积极性；施工、技术和预结算应及时沟通，相互配合。
（2）加强合同交底管理。项目经理要安排合同管理人员建立合同交底记录制度，划清甲乙双方的经济技术责任，让项目管理人员熟知合同管理范畴，便于实际工作中的运用。
（3）加强造价人员的管理。通常项目经理部的造价人员都是在办公室工作，很少去施工现场查勘，觉得现场是施工技术人员的事，自己就是“听消息，看图纸”，长此以往，使得造价人员因缺少现场实践经验和感观认识而导致预算工作中发生漏项、少项等问题，项目经理应要求造价员随工程进度亲临跟进施工现场，了解施工中的各项施工工艺以及工艺变动对工程造价的影响，对发现的问题及时记录和督促技术人员办理设计变更或现场签证工作，提高造价员的责任心和业务水平。
七、重视施工资料的管理
项目经理要明白，施工资料管理的制度化、规范化管理是项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。一个工程项目要保证一流的工质量，其内容也包括一流的竣工资料质量，施工资料作为工程验收和保证今后工程项目安全运行的重要文件。是工程项目在过程运行中检修、维修的重要依据。因此，建设过程中必须保证竣工资料完整、准确，系统、规范、齐全、真实的记述和反应施工和竣工的全过程。做到原始资料图物相符、记述数据真实可靠，签字手續完备齐全、同时实现按规范、标准填写、使之符合归档要求。重点要抓好三方面工作。
（1）从工程项目开工抓起。
从工程项目开工伊始就设立工程项目资料管理机构和管理人员，负责工程项目竣工资料的收集、整理和归档管理工作、负责对施工，竣工资料的指导、监督。竣工资料编制工作实行“二同步”管理制度，即工程施工过程与竣工资料形成同步；工程完工验收与工程资料验收同步，将资料管理贯穿到工程施工的全过程。
（2）建立健全资料管理制度。
项目经理在工程建设初期（而不是中后期）就应结合工程项目的实际情况，负责制定适合本工程项目的资料管理规定，明确各单位在工程资料形成过程中各种的职责和应承担的责任，做到分工明确，责任明确。一便于各参建单位在工程资料整理过程中及时填报、收集。只有加强工程建设各阶段档案资料的有序管理，才能保证归档文件材料及图纸内容的准确、齐全、规范、才能保证施工技术资料记录齐全、签署完备，原材料质量保证资料真实可靠。
（3）加强过程控制，保证竣工资料真实有效。
项目经理要安排专职的工程技术人员负责资料管理，要求做到工程建设与资料整理同步进行，避免施工与资料整理两张皮、切忌先完成施工任务，而后补资料的现象发生；负责管理职责的档案资料管理人员要经常深入施工现场，对各施工单位的资料的同步性、真实性、准确性、完整性、规范性进行检查。
八、结束语
综上所述，对于建筑企业做好一个工程建设项目而言，一名合格的项目经理在工程项目管理中是及其重要的，其项目管理水平的高低直接影响到工程项目质量和经济效益，作为一个项目经理，要做好工程项目管理就必须明确其相应的职责，严格按规范管理，严格实行奖罚制度，严格检查检测手段，只有这样才能有效地发挥工程项目管理的作用。