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摘 要：医疗行业是关系卫生安全的一个行业，生产医疗产品的企业更是肩负着产品质量安全的第一责任人，质量本质也是一种成本，但是这些企业的自身各种负担太重，导致利润空间缩小，成本无法转移，导致质量大打折扣。本文从供应链管理的角度，了解了此类生产企业的现状，进行原因分析，找出可行的应对措施，以期找到一种适合医疗生产企业的供应链运作模式。
关键词：高库存；重资产；市场需求；医疗行业；组织架构
一、医疗生产企业在供应链管理中存在的问题
医疗生产企业，就是生产医疗用品的企业。所谓医疗用品，是针对处理伤口或者处理疾病所用的物品的总称，一般以医院使用较多，多为一次性使用。国内较为著名的此类大的生产企业有鱼跃医疗、万东医疗、新华医疗、科华生物、东软股份、威高集团、乐普等等，小型的企业则不胜枚举。通过对几家小型生产企，即指年产值不超过10亿左右的医疗企业，通过调研发现这类企业在供应链管理方面普遍具有以下问题：
（一）高库存。企业内部从原材料、半成品到产成品，库存金额非常高，最高库存周转天数竟然达到302天，最低的也是150天左右。企业外部，如代理商、医院等的库存非常高。
（二）重资产。医疗生产企业所要求的生产环境、生产设备和检验设备，与其他行业的通用性较低，价值较高，为满足高库存的需要，必须配置多条产线，导致专用设备数量增多。
（三）高报废。医疗产品一般都由有效期的要求，高库存本身是对产品寿命的损失，加之医院的库存没有专人控制先进先出，导致后进先出的情况非常普遍，对于过期的产品，只能由生产企业承担此部分的损失。
（四）供应商多而杂，无战略采购可言。供应商数量居多，调研过的一家生产重症监护产品的企业，供应商数量多达200个，每个供应商几乎平分采购金额。医疗企业对供应商的要求本身就比较严格，平分采购金额的局面只能对所有供应商实行一视同仁的政策，采购人员天天催交货。供应商一纸价格上调通知，采购人员除了接受无其他任何选择，议价能力全无。年度考核对供应商起不到任何约束作用。
（五）生产计划排配随意。生产排配没有明确的原则，一味的根据过往经验进行库存生产，与市场需求脱节，高库存下竟然还有缺货的情形发生。
二、产生上述问题的原因分析
针对供应链上各职能负责人访谈时会发现，每一种问题产生的背后都有各种各样的无可奈何，我们可以从宏观和微观两方面来分析产生的原因。
（一）宏观经济环境方面
1、市场需求的特殊性：医疗用品的最终用户是病人，使用渠道是医院，而所有产品要想进入医院必须通过正规的招标采购形式进入。但凡进入医院，作为一种供应的绩效表现，首先要保证不得出现缺货，无论医院何时用，厂家必须保证有充足的供应可用，但是医院到底何时使用多少，谁也无法预估。一旦缺货，不但影响厂家的信誉，给竞争产品提供了机会的同时也对厂家下一年度的中标造成影响。这对生产企业的打击将是致命的！企业宁可承担高库存带来的资金压力和过期的损失，也不愿看到此现象出现。
2、医疗行业的专业性太高：从国家监管的角度，医疗行业关系生命安全，各项生产要求、质量要求必须做到科学、严谨、规范；从企业的良心出发，治病救人，必须确保产品安全有效，所以各种检测设备和监测能力必须具备，各项生产过程必须排除一切可能对质量造成影响的因素，而同时还要保留一定的产能，所以必须将所有设备设施配备到位，这就造成了重资产的困境。
（二）企业内部的微观影响
1、市场预测难，辅以绩效考核的影响：由于市场需求的特殊性，业务人员便有了无法预测的“理由”，生产运营方面没有需求预测做指导，只能根据历史数据指导生产，生产计划也是想做什么就做什么。此外，企业实行了绩效考核进行利益分配，作为生产单位，生产的越多，绩效奖励越高，所以成品库存增多；产量的提升，又加大对原辅材料的需求，采购人员的绩效，首要是不缺料，其次是采购质量，最后的采购成本，最终让原辅材料的库存也上升。
2、对供应商无能为力：外部的各种监管机构、企业内部质量管理要求，都对医疗领域的供应商有严格要求。医疗企业的采购人员在进行供应商开发时，对方一听是医疗企业，直接回复不与医疗企业合作。更多的时候采购求着供应商卖，长此以往，采购心情郁闷了，就以各种理由开发新供应商，新供应商的质量稳定性较差，就得同时保留原供应商，最终导致供应商越来越多，管理也进入了恶性循环。
三、解决措施与建议
供应链是从供应商的供应商到客户的客户的价值链。供应链管理是对贯彻其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以把速度和质量做上去、把成本做下来，给客户的价值最大。供应链管理是产品流、信息流和资金流集成，医疗企业目前面对的这些问题，主要在于信息流的管理混乱。所以要解决这些问题，需要设计可靠的信息流传导路径，具体有：
（一）实施产销联动机制。联动机制至少需要销售、财务、计划人员参与。销售人员的财务指标需要转换成对应的产品数量，考虑各种推广手段、季节变动可能带来的数量影响，这些数据一定要由销售人员以未来几个月的形式滚动提供给计划人员。财务人员的职能是保证销售的财务指标转换为产品数量是合理的，同时需要跟踪监督达成情况。计划人员的职能是根据销售提供的数字进行材料准备、产能调整、生产安排等一切资源调度。此机制一定要以“面对面沟通”的形式固定下来，周期视生产的复杂程度，以周会、月会或季度会的形式进行。内容一定是过去某个时间点的达成情况、未来的预测变动情况、市场现行库存的情况摸底、各种促销、推广措施、政策变动带来的可能影响。产销联动机制的最终目标是信息的共享，人为的设置时间、地点让大家就某些特定信息進行分享。
（二）使用信息传递软件。现在智能手机的普及加速了信息传递的及时性，以APP客户端的形式即时收集数据，对于市场上医疗产品的库存、使用进行实施反馈，业务人员每天关注，库存异常及时进行干预，既可以掌握市场库存，又可以防止过期损坏。其次，从组织架构和人员进行配置。从组织架构上将计划人员独立出来。下达生产指令给生产，下达采购指令给采购。何时采购多少何种材料，何时生产多少何种产品，全部由计划人员控制。计划人员的绩效指标要设定矛盾的两条，既要保证按时交单不缺货，又要保证低库存金额。设立合适级别的领导人。很多公司没有专门的供应链管理部门，但是一定要设置高层领导专门统领客服、计划、采购、仓储、物流这5项职能。如此才可保证这些职能共同发力，作用于整个供应链。
（三）合并供应商，降低管理难度。同类行业最好保留两个供应商，同一产品最好保留一个供应商。这样在供应商那里才会有议价能力，也能根据公司的实际情况进行战略采购，必要时可以扶植供应商。
（四）企业第一领导人的重视。对于供应链管理的考核由于职能较多，在企业架构上往往附属于其他职能中，容易出现分段考核，解决不了任何问题。可行措施是由企业第一领导亲自公布重新划分后各自负责范围，如预测不准，预测提供部门负责；计划的物料、产能不准，计划负责；生产完成时间不准，生产负责；定期由第三方发布各自的数据，同时也要注重相关监督机制建立与完善，强化监督职责。
四、结语
无论何种类型的制造企业，都会面临供应链管理的问题，本文的应对措施可能是对其他行业的制造企业也在运用，但是在医疗行业这几条则显得尤为重要，关键一点，这几条的实施无需投入大量财力，也不会影响市场供应，效果也很显著。我工作过的公司，经过一年多的实践，库存占用资金下降了20%，库存周全天数降低了30%，增加了公司的资金流，可以将资金投入更有利于公司发展的方面。
关键词：高库存；重资产；市场需求；医疗行业；组织架构
一、医疗生产企业在供应链管理中存在的问题
医疗生产企业，就是生产医疗用品的企业。所谓医疗用品，是针对处理伤口或者处理疾病所用的物品的总称，一般以医院使用较多，多为一次性使用。国内较为著名的此类大的生产企业有鱼跃医疗、万东医疗、新华医疗、科华生物、东软股份、威高集团、乐普等等，小型的企业则不胜枚举。通过对几家小型生产企，即指年产值不超过10亿左右的医疗企业，通过调研发现这类企业在供应链管理方面普遍具有以下问题：
（一）高库存。企业内部从原材料、半成品到产成品，库存金额非常高，最高库存周转天数竟然达到302天，最低的也是150天左右。企业外部，如代理商、医院等的库存非常高。
（二）重资产。医疗生产企业所要求的生产环境、生产设备和检验设备，与其他行业的通用性较低，价值较高，为满足高库存的需要，必须配置多条产线，导致专用设备数量增多。
（三）高报废。医疗产品一般都由有效期的要求，高库存本身是对产品寿命的损失，加之医院的库存没有专人控制先进先出，导致后进先出的情况非常普遍，对于过期的产品，只能由生产企业承担此部分的损失。
（四）供应商多而杂，无战略采购可言。供应商数量居多，调研过的一家生产重症监护产品的企业，供应商数量多达200个，每个供应商几乎平分采购金额。医疗企业对供应商的要求本身就比较严格，平分采购金额的局面只能对所有供应商实行一视同仁的政策，采购人员天天催交货。供应商一纸价格上调通知，采购人员除了接受无其他任何选择，议价能力全无。年度考核对供应商起不到任何约束作用。
（五）生产计划排配随意。生产排配没有明确的原则，一味的根据过往经验进行库存生产，与市场需求脱节，高库存下竟然还有缺货的情形发生。
二、产生上述问题的原因分析
针对供应链上各职能负责人访谈时会发现，每一种问题产生的背后都有各种各样的无可奈何，我们可以从宏观和微观两方面来分析产生的原因。
（一）宏观经济环境方面
1、市场需求的特殊性：医疗用品的最终用户是病人，使用渠道是医院，而所有产品要想进入医院必须通过正规的招标采购形式进入。但凡进入医院，作为一种供应的绩效表现，首先要保证不得出现缺货，无论医院何时用，厂家必须保证有充足的供应可用，但是医院到底何时使用多少，谁也无法预估。一旦缺货，不但影响厂家的信誉，给竞争产品提供了机会的同时也对厂家下一年度的中标造成影响。这对生产企业的打击将是致命的！企业宁可承担高库存带来的资金压力和过期的损失，也不愿看到此现象出现。
2、医疗行业的专业性太高：从国家监管的角度，医疗行业关系生命安全，各项生产要求、质量要求必须做到科学、严谨、规范；从企业的良心出发，治病救人，必须确保产品安全有效，所以各种检测设备和监测能力必须具备，各项生产过程必须排除一切可能对质量造成影响的因素，而同时还要保留一定的产能，所以必须将所有设备设施配备到位，这就造成了重资产的困境。
（二）企业内部的微观影响
1、市场预测难，辅以绩效考核的影响：由于市场需求的特殊性，业务人员便有了无法预测的“理由”，生产运营方面没有需求预测做指导，只能根据历史数据指导生产，生产计划也是想做什么就做什么。此外，企业实行了绩效考核进行利益分配，作为生产单位，生产的越多，绩效奖励越高，所以成品库存增多；产量的提升，又加大对原辅材料的需求，采购人员的绩效，首要是不缺料，其次是采购质量，最后的采购成本，最终让原辅材料的库存也上升。
2、对供应商无能为力：外部的各种监管机构、企业内部质量管理要求，都对医疗领域的供应商有严格要求。医疗企业的采购人员在进行供应商开发时，对方一听是医疗企业，直接回复不与医疗企业合作。更多的时候采购求着供应商卖，长此以往，采购心情郁闷了，就以各种理由开发新供应商，新供应商的质量稳定性较差，就得同时保留原供应商，最终导致供应商越来越多，管理也进入了恶性循环。
三、解决措施与建议
供应链是从供应商的供应商到客户的客户的价值链。供应链管理是对贯彻其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以把速度和质量做上去、把成本做下来，给客户的价值最大。供应链管理是产品流、信息流和资金流集成，医疗企业目前面对的这些问题，主要在于信息流的管理混乱。所以要解决这些问题，需要设计可靠的信息流传导路径，具体有：
（一）实施产销联动机制。联动机制至少需要销售、财务、计划人员参与。销售人员的财务指标需要转换成对应的产品数量，考虑各种推广手段、季节变动可能带来的数量影响，这些数据一定要由销售人员以未来几个月的形式滚动提供给计划人员。财务人员的职能是保证销售的财务指标转换为产品数量是合理的，同时需要跟踪监督达成情况。计划人员的职能是根据销售提供的数字进行材料准备、产能调整、生产安排等一切资源调度。此机制一定要以“面对面沟通”的形式固定下来，周期视生产的复杂程度，以周会、月会或季度会的形式进行。内容一定是过去某个时间点的达成情况、未来的预测变动情况、市场现行库存的情况摸底、各种促销、推广措施、政策变动带来的可能影响。产销联动机制的最终目标是信息的共享，人为的设置时间、地点让大家就某些特定信息進行分享。
（二）使用信息传递软件。现在智能手机的普及加速了信息传递的及时性，以APP客户端的形式即时收集数据，对于市场上医疗产品的库存、使用进行实施反馈，业务人员每天关注，库存异常及时进行干预，既可以掌握市场库存，又可以防止过期损坏。其次，从组织架构和人员进行配置。从组织架构上将计划人员独立出来。下达生产指令给生产，下达采购指令给采购。何时采购多少何种材料，何时生产多少何种产品，全部由计划人员控制。计划人员的绩效指标要设定矛盾的两条，既要保证按时交单不缺货，又要保证低库存金额。设立合适级别的领导人。很多公司没有专门的供应链管理部门，但是一定要设置高层领导专门统领客服、计划、采购、仓储、物流这5项职能。如此才可保证这些职能共同发力，作用于整个供应链。
（三）合并供应商，降低管理难度。同类行业最好保留两个供应商，同一产品最好保留一个供应商。这样在供应商那里才会有议价能力，也能根据公司的实际情况进行战略采购，必要时可以扶植供应商。
（四）企业第一领导人的重视。对于供应链管理的考核由于职能较多，在企业架构上往往附属于其他职能中，容易出现分段考核，解决不了任何问题。可行措施是由企业第一领导亲自公布重新划分后各自负责范围，如预测不准，预测提供部门负责；计划的物料、产能不准，计划负责；生产完成时间不准，生产负责；定期由第三方发布各自的数据，同时也要注重相关监督机制建立与完善，强化监督职责。
四、结语
无论何种类型的制造企业，都会面临供应链管理的问题，本文的应对措施可能是对其他行业的制造企业也在运用，但是在医疗行业这几条则显得尤为重要，关键一点，这几条的实施无需投入大量财力，也不会影响市场供应，效果也很显著。我工作过的公司，经过一年多的实践，库存占用资金下降了20%，库存周全天数降低了30%，增加了公司的资金流，可以将资金投入更有利于公司发展的方面。