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摘要：集团化、多元化的经营对集团公司（母公司）的有效管理提出了挑战，集团的战略目标、经营理念、规模、涉业内容等的不同，要求有相应的财务管理体制来保障集团战略目标的实现，本文以海南省XX集团有限公司为例，分析了其财管管理体制的有效性，提出了完善以战略为导向的财务管理体制的建议。
关键词：海南省 集团公司 财务管理体制 战略目标
为了增强竞争力，许多企业从一个单一法人组织走向多个法人的联合体，形成了期望能在更大程度上产生资源聚合的规模优势、发挥管理的协同优势、抵御竞争风险的企业集团。企业集团经营成功与否依赖于整个集团有效的投资活动和经营运作。而有效的财务管理体制不但可以规范各层级单位的筹资、投资及经营行为，而且可以带动企业集团各级人员的积极性、主动性、创造性，提高企业集团综合经济效益，最终实现集团战略目标。现以海南省XX集团有限公司（以下称“集团公司”）为例，对其财务管理体制进行分析，提出几点完善以战略为导向的财务管理体制的建议，与会计界同仁们商榷。
一、集团公司集权式的财务管理体制的设计
XX集团主要从事房地产开发与经营、旅游项目综合开发、经营中西餐厅和酒店管理、石油专用码头建设及经营等等。集团内有6个
全资及控股子公司，分布在省内的两个城市。集团内设置集团财务结算中心，是全集团财务业务的主管部门、在子公司所在的两个城市分设片区、片区所辖的各子公司分别设置公司财务部。财务工作实行双重管理，在业务上由集团财务结算中心实行垂直领导。在人事和行政管理上财务人员的工作听从各所属公司领导的调遣和安排，并服务于各所属公司。
（一）实行集权式财务管理体制的必要性
从集团类型上，XX集团属于资本及管理型的企业集团，集团公司侧重于投资规划、输出管理获取较高的投资收益。从发展阶段上，集团属于发展期，集团规模在不断的扩大、市场形象与竞争地位正在逐步确立。集团公司有大量的资金投放需求，要求财务必须集中集团内的资金，统一使用。不论是从其类型还是所处的发展期，特别是从控制角度来看，财务上实行集权式管理对集团发展都是利大于弊的。
（二）集权式财务组织模式
集团公司（母公司）设置了财务结算中心（母公司的财务部），作为全集团财务业务的主管部门。其主要工作包括：预算管理、资金管理、资产管理、成本控制、信息管理、财务制度管理以及财务人员的管理。各区域所属公司财务部负责组织所在公司的会计核算和财务管理工作，其主要的工作内容是：收入管理、成本及费用管理、利润管理、应收应付款管理以及资金预算执行管理。
财务人员配备由集团公司实行统一管理。各所属公司财务部经理的录用由集团财务部和集团人力资源部共同考核，符合使用条件的报集团财务部和集团总裁批准即可录用。会计人员的录用和考核由录用单位财务部和录用单位办公室共同考核合格后，所在单位总经理批准，报集团财务结算中心备案。为了加强管理集团公司为每个片区配备了一名财务总监，财务总监隶属于集团公司财务部，财务总监对集团公司的总经理负责。
财务结算中心的设置强化了总部对集团资金的控制，发挥了资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的作用。在财务人员配备上虽然由集团公司实行统一管理，但除了片区的财务总监属于集团公司委派，对集团公司负责外，从事具体工作的财会人员均属于所在公司，对所在公司负责，无法确保整个集团会计信息的质量。
二、多种有效的财务控制手段的运用
资金扰如血液渗透于企业集团的各个组织层面，构成了纵横交错的运行网络。因此，强化资金的控制并实现其运行的高效率性，成为财务管理的核心工作。集团公司为了加强对资金的有效管理采取多种有效的财务控制手段。
（一）资金预算管理
集团公司通过全面预算管理方式实现对集团的管控。在资金管控方面按照：“收入集中管理、支出预算控制、资金统一调配”的原则，实行全面的资金预算管理。资金预算分为年度预算、月度预算及周预算。集团财务结算中心负责组织各所属公司进行财务预算的编制和对预算的执行情况进行跟踪监督，分析预算与实际执行过程的差异及原因，提出改进的措施和建议。年度预算在实施过程中如与实际发生较大偏差（≥10%）时，预算单位在7月1日之前提出书面申请并说明原因提交集团财务结算中心，经集团审计部审计属实后、集团总裁批准，准以重新提交修正预算。月预算在执行过程中允许有突破，但突破后的实际累计支出不能超过截止至该月预算支出的累计数。各所属公司每月的资金使用按周进行申报，周资金预算获得批准后，由集团财务结算中心拨付预算资金，各所属公司才能按预算开支。集团公司按月给予所属各公司核定留用一定数额的备用流动资金，以保证公司业务的正常进行和应急需要。
严格的资金预算管理制度，特别是每月的资金使用按周进行申报的制度，极大调动了集团财务机构理财的能动性，提高了资金使用的效率。
（二）收支两条线的管理模式
集团公司对资金实行“以收保支”、“定时支付”的管理原则，严格按已审批的周资金预算实行全方位的管理。所有资金收支全部纳入资金预算管理。各单位周资金预算在每周五下午17：30分前报送集团财务结算中心。集团财务结算中心在每周一下达集团公司审批的预算。各单位若遇到不可预料或临时性资金需求，要及时上报集团财务结算中心，经集团总裁批准后由集团财务结算中心另行拨付资金。所有资金收入在取得时必须直接汇入集团公司指定的银行帐户。各单位实施资金预算所需资金由集团财务结算中心根据审批的资金预算，在各单位资金收入汇入集团公司指定帐户后，在一个工作日内划至各单位帐户。资金收支两条线管理实行按月考核，由集团审计办负责实施，如有发现收入未按规定上交或存在预算外支出的，扣发所在公司总经理（负责人）及相关责任人当月工资的50%。
收支两条线的管理模式，在确保了收入的资金安全回笼的前提下，支出也能得到合理地安排并按照有效的方式进行划拨。由于XX集团的规模不大，所辖公司均集中在海南省内，采取按已审批的周资金预算实行全方位的管理增强了集团公司的财务控制能力，提高资金使用效率，降低资金运用成本。 （三）对外投资风险控制
集团公司的对外投资由集团公司统一管理。首先，由投资主体做好投资项目的可行性分析。然后，报集团结算中心进行财务可行性分析论证。财务可行性论证通过后，报集团公司审计部进行前期的审计论证。最后，报集团总裁审批（重大投资项目通过董事会决议）。投资主体的财务部对投资项目要设立专项档案并进行明细核算。
对于企业集团来讲，主要的风险来自对外投资，集团公司对对外投资实行统一管理，可将投资风险控制在企业可承受的范围内，同时确保整个集团的发展不偏离集团战略目标。
（四）内部报告控制
月度财务会计报告，要求于次月8日前（节假日顺延，下同）上报集团财务部和所在公司总经理（负责人）；季度财务会计报告于下一季第一个月10日前上报；年度财务会计报告于次年元月15日前上报。财务会计报告的报送时间、质量和规范将作为所属公司总经理（负责人）和财务经理业绩评价的重要条件。财务会计报告包括会计报表、附注说明和财务情况说明书。
从财务报告要求报送的时间来看，确保了了报告信息的时效性；从要求报送的报表类型来看，除了资产负债表、利润表及现金流量表外，还明确要求报送成本明细表；管理费用明细表；营业收入明细表等，这与财务预算中要求报送的附表相一致。目的是用于对各单位预算完成情况进行考核，作为奖惩的依据。
三、建议
（一）进行会计职能与财务职能的分离
对子公司财务部的各科室进行重新整合，将会计职能与财务职能进行分离，在子公司财务部分设会计科与财务科。会计科主要负责会计核算相关工作；财务科负责预算、控制、预测及评价等工作。
（二）在集团内全面实行会计人员委派制
会计核算是整个集团实现内部控制系统良性运作的基础，为了确保这一基础的真实、可靠。建议集团公司实行从总会计师（财务总监）、会计科科长到一般会计核算人员的全员委派制度，委派人员隶属于集团结算中心（集团公司财务部），总会计师对集团公司总经理负责、会计科科长对集团结算中心财务部门负责人负责、一般会计人员对会计科科长负责。总会计师（财务总监）、会计科科长实行任期制，规定任期及连任的限制，由集团结算中心（集团公司财务部）进行考核。子公司的会计科作为集团公司的派驻机构，对子公司财务科进行业务上的指导与监督。
（三）使财务管理体制成为实现集团战略目标的保障
内控的基础数据出自会计核算系统，通过会计人员的全员委派力求其真实、可靠。通过全面预算管理将集团战略落实到日常的经营活动中，实现以战略为导向的财务管理体制。通过资金预算管理及收支两条线的管理模式，使集团的“血液”在系统内正常流动，让集团得以正常运营。通过会计核算系统反映、监督日常的经营管理活动。通过各种风险控制手段将风险控制在合理范围之内。通过内部报告系统将会计核算的实际数据与预算相对比，评价战略执行情况，采取措施控制不利差异。最终确保战略目标的实现。
参考文献：
[1]汪路明，基于ERP环境下集团型企业的内部控制探析[J]，财务与会计，2011.07
[2]叶陈云，企业内部控制管理缺陷及其治理对策[J]，财会月刊，2011.5上
关键词：海南省 集团公司 财务管理体制 战略目标
为了增强竞争力，许多企业从一个单一法人组织走向多个法人的联合体，形成了期望能在更大程度上产生资源聚合的规模优势、发挥管理的协同优势、抵御竞争风险的企业集团。企业集团经营成功与否依赖于整个集团有效的投资活动和经营运作。而有效的财务管理体制不但可以规范各层级单位的筹资、投资及经营行为，而且可以带动企业集团各级人员的积极性、主动性、创造性，提高企业集团综合经济效益，最终实现集团战略目标。现以海南省XX集团有限公司（以下称“集团公司”）为例，对其财务管理体制进行分析，提出几点完善以战略为导向的财务管理体制的建议，与会计界同仁们商榷。
一、集团公司集权式的财务管理体制的设计
XX集团主要从事房地产开发与经营、旅游项目综合开发、经营中西餐厅和酒店管理、石油专用码头建设及经营等等。集团内有6个
全资及控股子公司，分布在省内的两个城市。集团内设置集团财务结算中心，是全集团财务业务的主管部门、在子公司所在的两个城市分设片区、片区所辖的各子公司分别设置公司财务部。财务工作实行双重管理，在业务上由集团财务结算中心实行垂直领导。在人事和行政管理上财务人员的工作听从各所属公司领导的调遣和安排，并服务于各所属公司。
（一）实行集权式财务管理体制的必要性
从集团类型上，XX集团属于资本及管理型的企业集团，集团公司侧重于投资规划、输出管理获取较高的投资收益。从发展阶段上，集团属于发展期，集团规模在不断的扩大、市场形象与竞争地位正在逐步确立。集团公司有大量的资金投放需求，要求财务必须集中集团内的资金，统一使用。不论是从其类型还是所处的发展期，特别是从控制角度来看，财务上实行集权式管理对集团发展都是利大于弊的。
（二）集权式财务组织模式
集团公司（母公司）设置了财务结算中心（母公司的财务部），作为全集团财务业务的主管部门。其主要工作包括：预算管理、资金管理、资产管理、成本控制、信息管理、财务制度管理以及财务人员的管理。各区域所属公司财务部负责组织所在公司的会计核算和财务管理工作，其主要的工作内容是：收入管理、成本及费用管理、利润管理、应收应付款管理以及资金预算执行管理。
财务人员配备由集团公司实行统一管理。各所属公司财务部经理的录用由集团财务部和集团人力资源部共同考核，符合使用条件的报集团财务部和集团总裁批准即可录用。会计人员的录用和考核由录用单位财务部和录用单位办公室共同考核合格后，所在单位总经理批准，报集团财务结算中心备案。为了加强管理集团公司为每个片区配备了一名财务总监，财务总监隶属于集团公司财务部，财务总监对集团公司的总经理负责。
财务结算中心的设置强化了总部对集团资金的控制，发挥了资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的作用。在财务人员配备上虽然由集团公司实行统一管理，但除了片区的财务总监属于集团公司委派，对集团公司负责外，从事具体工作的财会人员均属于所在公司，对所在公司负责，无法确保整个集团会计信息的质量。
二、多种有效的财务控制手段的运用
资金扰如血液渗透于企业集团的各个组织层面，构成了纵横交错的运行网络。因此，强化资金的控制并实现其运行的高效率性，成为财务管理的核心工作。集团公司为了加强对资金的有效管理采取多种有效的财务控制手段。
（一）资金预算管理
集团公司通过全面预算管理方式实现对集团的管控。在资金管控方面按照：“收入集中管理、支出预算控制、资金统一调配”的原则，实行全面的资金预算管理。资金预算分为年度预算、月度预算及周预算。集团财务结算中心负责组织各所属公司进行财务预算的编制和对预算的执行情况进行跟踪监督，分析预算与实际执行过程的差异及原因，提出改进的措施和建议。年度预算在实施过程中如与实际发生较大偏差（≥10%）时，预算单位在7月1日之前提出书面申请并说明原因提交集团财务结算中心，经集团审计部审计属实后、集团总裁批准，准以重新提交修正预算。月预算在执行过程中允许有突破，但突破后的实际累计支出不能超过截止至该月预算支出的累计数。各所属公司每月的资金使用按周进行申报，周资金预算获得批准后，由集团财务结算中心拨付预算资金，各所属公司才能按预算开支。集团公司按月给予所属各公司核定留用一定数额的备用流动资金，以保证公司业务的正常进行和应急需要。
严格的资金预算管理制度，特别是每月的资金使用按周进行申报的制度，极大调动了集团财务机构理财的能动性，提高了资金使用的效率。
（二）收支两条线的管理模式
集团公司对资金实行“以收保支”、“定时支付”的管理原则，严格按已审批的周资金预算实行全方位的管理。所有资金收支全部纳入资金预算管理。各单位周资金预算在每周五下午17：30分前报送集团财务结算中心。集团财务结算中心在每周一下达集团公司审批的预算。各单位若遇到不可预料或临时性资金需求，要及时上报集团财务结算中心，经集团总裁批准后由集团财务结算中心另行拨付资金。所有资金收入在取得时必须直接汇入集团公司指定的银行帐户。各单位实施资金预算所需资金由集团财务结算中心根据审批的资金预算，在各单位资金收入汇入集团公司指定帐户后，在一个工作日内划至各单位帐户。资金收支两条线管理实行按月考核，由集团审计办负责实施，如有发现收入未按规定上交或存在预算外支出的，扣发所在公司总经理（负责人）及相关责任人当月工资的50%。
收支两条线的管理模式，在确保了收入的资金安全回笼的前提下，支出也能得到合理地安排并按照有效的方式进行划拨。由于XX集团的规模不大，所辖公司均集中在海南省内，采取按已审批的周资金预算实行全方位的管理增强了集团公司的财务控制能力，提高资金使用效率，降低资金运用成本。 （三）对外投资风险控制
集团公司的对外投资由集团公司统一管理。首先，由投资主体做好投资项目的可行性分析。然后，报集团结算中心进行财务可行性分析论证。财务可行性论证通过后，报集团公司审计部进行前期的审计论证。最后，报集团总裁审批（重大投资项目通过董事会决议）。投资主体的财务部对投资项目要设立专项档案并进行明细核算。
对于企业集团来讲，主要的风险来自对外投资，集团公司对对外投资实行统一管理，可将投资风险控制在企业可承受的范围内，同时确保整个集团的发展不偏离集团战略目标。
（四）内部报告控制
月度财务会计报告，要求于次月8日前（节假日顺延，下同）上报集团财务部和所在公司总经理（负责人）；季度财务会计报告于下一季第一个月10日前上报；年度财务会计报告于次年元月15日前上报。财务会计报告的报送时间、质量和规范将作为所属公司总经理（负责人）和财务经理业绩评价的重要条件。财务会计报告包括会计报表、附注说明和财务情况说明书。
从财务报告要求报送的时间来看，确保了了报告信息的时效性；从要求报送的报表类型来看，除了资产负债表、利润表及现金流量表外，还明确要求报送成本明细表；管理费用明细表；营业收入明细表等，这与财务预算中要求报送的附表相一致。目的是用于对各单位预算完成情况进行考核，作为奖惩的依据。
三、建议
（一）进行会计职能与财务职能的分离
对子公司财务部的各科室进行重新整合，将会计职能与财务职能进行分离，在子公司财务部分设会计科与财务科。会计科主要负责会计核算相关工作；财务科负责预算、控制、预测及评价等工作。
（二）在集团内全面实行会计人员委派制
会计核算是整个集团实现内部控制系统良性运作的基础，为了确保这一基础的真实、可靠。建议集团公司实行从总会计师（财务总监）、会计科科长到一般会计核算人员的全员委派制度，委派人员隶属于集团结算中心（集团公司财务部），总会计师对集团公司总经理负责、会计科科长对集团结算中心财务部门负责人负责、一般会计人员对会计科科长负责。总会计师（财务总监）、会计科科长实行任期制，规定任期及连任的限制，由集团结算中心（集团公司财务部）进行考核。子公司的会计科作为集团公司的派驻机构，对子公司财务科进行业务上的指导与监督。
（三）使财务管理体制成为实现集团战略目标的保障
内控的基础数据出自会计核算系统，通过会计人员的全员委派力求其真实、可靠。通过全面预算管理将集团战略落实到日常的经营活动中，实现以战略为导向的财务管理体制。通过资金预算管理及收支两条线的管理模式，使集团的“血液”在系统内正常流动，让集团得以正常运营。通过会计核算系统反映、监督日常的经营管理活动。通过各种风险控制手段将风险控制在合理范围之内。通过内部报告系统将会计核算的实际数据与预算相对比，评价战略执行情况，采取措施控制不利差异。最终确保战略目标的实现。
参考文献：
[1]汪路明，基于ERP环境下集团型企业的内部控制探析[J]，财务与会计，2011.07
[2]叶陈云，企业内部控制管理缺陷及其治理对策[J]，财会月刊，2011.5上