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摘 要：县域医疗服务共同体是指以县级医院为龙头，整合县乡医疗卫生资源，实施集团化运营管理，促进县域内医疗卫生资源合理配置、医共体内人员正常流动、基层医疗服务能力明显提升、就医秩序合理规范的新医改服务模式。人力资源管理作为医共体模式下的重要工作模式，对医共体模式的发展有着深远的影响，为促进医共体模式的发展，文章就该模式下人力资源管理工作的开展进行了分析，并提出部分以促进医共体建设和发展的人力资源管理工作建议。
关键词：医共体 人力资源管理 工作分析
一、当前人力资源管理工作现状
北仑区自2019年2月起全面实施区域医共体，分别成立北仑区人民医院、北仑区第二人民医院、小港医院等三家医疗健康服务集团。目前霞浦街道社区卫生服务中心隶属于北仑区人民医院医疗健康服务集团，牵头医院为北仑区人民医院，下辖宗瑞医院、滨海医院、霞浦街道社区卫生服务中心、春晓街道社区卫生服务中心、梅山街道社区卫生服务中心等5家基层医疗机构。以霞浦街道社区卫生服务中心为例，对当年人力资源管理及运行情况做一下分析。
目前，中心共有职工111人，在编68人，编外43人，其中卫技人员95人，卫技人员中执业（助理）医师45人，护士21人，其他卫技29人。目前职称分布情况为正高岗位3人，副高7人，中级职称33人，初级24人。目前在人力资源管理方面从招聘、人才引进、干部选拔任用、职称评聘等均采用分级管理模式进行，由基层单位提出需求、医共体总院和区卫健局逐级审批后基层单位按要求组织实施。当前模式下人力资源管理主要存在以下问题：
1、基层医疗机构人才招录困难。以基层医疗机构名义招聘对卫生人才吸引力度不强，由于报名人数少，招聘指标核减及招录后放弃等原因造成基层医疗机构人才招聘异常困难，优秀人才难以引进，人才流失现象也比较普遍。
2、基層医务人员职称晋升困难。基层医疗机构职称设置按照编制数量核定，由于基层医疗机构招聘困难，编制数量难以增加，造成职称岗位设置数量几年内难以有效增加。另外职称晋升之后由于采取终身制，在人员管理上，缺乏聘后的监管考核机制，同时缺乏有效竞争机制，也给基层医疗机构人才培养和发展造成了严重的阻碍。
3、人力资源管理方式较为陈旧，缺少有效的创新机制。因为基层医院软件因素和硬件条件的限制和先进的管理手段的缺失，造成基层医疗机构人力资源管理基本靠定制度，做方案和传达上级文件和指示精神进行，有时候缺少灵活和变通，工作创新和活力不够，缺少信息化等创新手段的支持，也不利于基层人才队伍建设。
二、医共体模式下人力资源管理的几点建议
（一）实施“县招乡用”的招聘工作新模式。由区域医共体根据各基层单位的实际需求负责统一招聘，招聘后由牵头医院根据情况将招聘的新职工分配到各基层单位工作。新职工在基层单位工作期间，基层单位负责其日常管理，享受所在基层单位岗位相关政策待遇，牵头医院做好过程中的监督和指导。聘用满一定期限后后，医共体牵头医院根据其本人意愿和需要，结合期间工作表现考核合格，可调回医共体牵头医院工作，人走编收，享受医院同等人员待遇。若留在基层单位则可以继续享受所在基层单位岗位编内人员相关政策待遇。
（二）组建医共体内“人才池”。通过医共体统一招聘，储备一批专业技术岗位较为紧缺的中青年卫技人才，以医共体“人才池”的形式定期（3-5年一轮）下基层单位进行支援和回流，人员身份和编制与实际工作单位挂钩，管理和考核与工作岗位同步，以满足基层医疗机构人才紧缺的实际需求。
（三）加强人力资源管理激励机制。建立健全符合医共体特点的选人用人、绩效考核和薪酬分配等工作激励机制。通过合理设置工作岗位，明确岗位职责规范，公平公正的竞聘考核程序，选拔和使用与岗位相匹配的适合基层需要的优秀人才，并完善后续考核管理等工作措施，增加单位人力资源管理的灵活性和多样性。
（四）建立科学合理的绩效考评体系。按照实际建立一套适合当前医共体发展的绩效考核体系，将绩效考核作为科学评价、岗位晋升、职称评定和薪酬分配的重要依据，从医共体战略发展规划出发，针对不同岗位、不同职级卫生人才制订标准化、系统化、规范化的绩效考核体系，建立突出工作业绩、淡化工作资历的医共体内部薪酬分配体系，探索报酬收入随医院发展与个人业绩挂钩浮动机制，进一步调动医务人员工作积极性。
（五）建立信息化人力资源管理平台。依托区域医共体以需求为导向，建立平台共享、数据共享和职责共担的医共体人力资源管理平台，通过人力资源管理平台的应用，实现数据共享、管理同质化、效率最大化，提升医共体人力资源精细化管理水平，形成服务高效创新活力的人力资源管理新模式。
综上所述， 医共体模式是在2017年根据国家相关政策对医院性质、医院规模等进行的现代医院管理制度。医共体试点工作的开展为浙江地区的县区医疗服务带来一定程度的改善，另外这一医疗模式使医院的各项职责更加清晰、明了，人力资源的配置与管理更加更加精细化规范化，医共体模式的发展对医院的相关建设来讲具有促进作用，且能够优化医院的人力资源配置，破解基层医院人才招录难，引进难和高层次人才缺乏和流失严重等人力资源管理的重大难题。
关键词：医共体 人力资源管理 工作分析
一、当前人力资源管理工作现状
北仑区自2019年2月起全面实施区域医共体，分别成立北仑区人民医院、北仑区第二人民医院、小港医院等三家医疗健康服务集团。目前霞浦街道社区卫生服务中心隶属于北仑区人民医院医疗健康服务集团，牵头医院为北仑区人民医院，下辖宗瑞医院、滨海医院、霞浦街道社区卫生服务中心、春晓街道社区卫生服务中心、梅山街道社区卫生服务中心等5家基层医疗机构。以霞浦街道社区卫生服务中心为例，对当年人力资源管理及运行情况做一下分析。
目前，中心共有职工111人，在编68人，编外43人，其中卫技人员95人，卫技人员中执业（助理）医师45人，护士21人，其他卫技29人。目前职称分布情况为正高岗位3人，副高7人，中级职称33人，初级24人。目前在人力资源管理方面从招聘、人才引进、干部选拔任用、职称评聘等均采用分级管理模式进行，由基层单位提出需求、医共体总院和区卫健局逐级审批后基层单位按要求组织实施。当前模式下人力资源管理主要存在以下问题：
1、基层医疗机构人才招录困难。以基层医疗机构名义招聘对卫生人才吸引力度不强，由于报名人数少，招聘指标核减及招录后放弃等原因造成基层医疗机构人才招聘异常困难，优秀人才难以引进，人才流失现象也比较普遍。
2、基層医务人员职称晋升困难。基层医疗机构职称设置按照编制数量核定，由于基层医疗机构招聘困难，编制数量难以增加，造成职称岗位设置数量几年内难以有效增加。另外职称晋升之后由于采取终身制，在人员管理上，缺乏聘后的监管考核机制，同时缺乏有效竞争机制，也给基层医疗机构人才培养和发展造成了严重的阻碍。
3、人力资源管理方式较为陈旧，缺少有效的创新机制。因为基层医院软件因素和硬件条件的限制和先进的管理手段的缺失，造成基层医疗机构人力资源管理基本靠定制度，做方案和传达上级文件和指示精神进行，有时候缺少灵活和变通，工作创新和活力不够，缺少信息化等创新手段的支持，也不利于基层人才队伍建设。
二、医共体模式下人力资源管理的几点建议
（一）实施“县招乡用”的招聘工作新模式。由区域医共体根据各基层单位的实际需求负责统一招聘，招聘后由牵头医院根据情况将招聘的新职工分配到各基层单位工作。新职工在基层单位工作期间，基层单位负责其日常管理，享受所在基层单位岗位相关政策待遇，牵头医院做好过程中的监督和指导。聘用满一定期限后后，医共体牵头医院根据其本人意愿和需要，结合期间工作表现考核合格，可调回医共体牵头医院工作，人走编收，享受医院同等人员待遇。若留在基层单位则可以继续享受所在基层单位岗位编内人员相关政策待遇。
（二）组建医共体内“人才池”。通过医共体统一招聘，储备一批专业技术岗位较为紧缺的中青年卫技人才，以医共体“人才池”的形式定期（3-5年一轮）下基层单位进行支援和回流，人员身份和编制与实际工作单位挂钩，管理和考核与工作岗位同步，以满足基层医疗机构人才紧缺的实际需求。
（三）加强人力资源管理激励机制。建立健全符合医共体特点的选人用人、绩效考核和薪酬分配等工作激励机制。通过合理设置工作岗位，明确岗位职责规范，公平公正的竞聘考核程序，选拔和使用与岗位相匹配的适合基层需要的优秀人才，并完善后续考核管理等工作措施，增加单位人力资源管理的灵活性和多样性。
（四）建立科学合理的绩效考评体系。按照实际建立一套适合当前医共体发展的绩效考核体系，将绩效考核作为科学评价、岗位晋升、职称评定和薪酬分配的重要依据，从医共体战略发展规划出发，针对不同岗位、不同职级卫生人才制订标准化、系统化、规范化的绩效考核体系，建立突出工作业绩、淡化工作资历的医共体内部薪酬分配体系，探索报酬收入随医院发展与个人业绩挂钩浮动机制，进一步调动医务人员工作积极性。
（五）建立信息化人力资源管理平台。依托区域医共体以需求为导向，建立平台共享、数据共享和职责共担的医共体人力资源管理平台，通过人力资源管理平台的应用，实现数据共享、管理同质化、效率最大化，提升医共体人力资源精细化管理水平，形成服务高效创新活力的人力资源管理新模式。
综上所述， 医共体模式是在2017年根据国家相关政策对医院性质、医院规模等进行的现代医院管理制度。医共体试点工作的开展为浙江地区的县区医疗服务带来一定程度的改善，另外这一医疗模式使医院的各项职责更加清晰、明了，人力资源的配置与管理更加更加精细化规范化，医共体模式的发展对医院的相关建设来讲具有促进作用，且能够优化医院的人力资源配置，破解基层医院人才招录难，引进难和高层次人才缺乏和流失严重等人力资源管理的重大难题。