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在国内鱼龙混杂的数字视觉领域，水晶石一度无比耀眼。
在最风光的2011年前后，它拥有3500多名员工，在北京、上海、洛杉矶和伦敦等国内外10多个城市设有分公司及办事机构，年收入超过15亿元。
然而好景不长。2014年3月，一场突如其来的“裁员风波”将水晶石推上了舆论的风口浪尖。有业内人士比喻：如今的水晶石就好比一幅十字绣，表面看着风风光光，但背面的线头却交纵错杂不堪入目。
——19年来，卢正刚以区区几万元起家，乘势而起成为业界巨头的传奇，就此落幕了吗？
时势造英雄
在新兴的数字视觉领域，没有一个样本可以供卢正刚参考。毕竟，他是最早发现这片蓝海的人之一。
1995年，供职于北京一家建筑设计院的卢正刚，发现了建筑图纸视觉化的趋势。当时的电脑已经可以进行一些简单的图形处理，他认定这种可以直观看到建筑效果的技术，在未来将潜力无限。
于是，23岁的他从设计院辞职，向家人借了1.2万元，买了几台电脑，找了两位同伴，三人在一间18平方米的招待所宿舍里开始创业。他们将业务定位于建筑可视化，主要为房地产和设计公司制作三维建筑效果图。
创业头几年，中国的数字视觉行业发展缓慢，很多业务相似的工作室慢慢失去了信心，纷纷转行做了建筑设计，但年轻的卢正刚一直坚守了下来。
后来回想起来，卢正刚常常庆幸自己刚好踏进了一个技术与创意结合的空白地带。“我是个喜欢做第一的人。如果继续做建筑设计，很难成为第一，因为和国外有很大差距。但数字图像不同，这是个新行业，大家站在同一起跑线上。”
机会不期而至。1999年，水晶石参加了国家大剧院的设计竞标。当其他竞标方用厚厚的设计图纸和数据文件来陈述时，卢正刚依靠三维图像技术制作了一部长约5分钟的建筑动画影片。这种直观而形象的表现方式令人耳目一新，赢得了在场诸多业内人士的青睐。
水晶石从此在业界声名鹊起，不少国内外的建筑设计院开始与其合作。而真正助推水晶石壮大的，是1999年进入高速发展期的中国房地产市场。
在国内的房地产市场上，楼盘在预售时多半还未完工，而很多购房者并不能完全理解平面图纸，但如果用数字视觉技术做出三维图像，购房者就能够一目了然地看到房子盖好后的效果。这无疑可以很大程度上提高开发商的销售率。
卢正刚随即将房地产开发商锁定为重点客户群，逐渐形成了以三维图像技术为核心，覆盖前期产品规划设计、中期建设控制、后期营销推广及包装的数字体验服务体系。截至2008年，水晶石拥有万科、鲁能等600多家开发商客户，覆盖了盘古大观、万科中粮假日风景等国内70%以上的高端楼盘。
时势造英雄。卢正刚没有想到，水晶石在不经意之间就成了历史潮流的幸运儿。
一颗耀眼的星
时至今日，水晶石当年迅速崛起所带来的兴奋感仍然刺激着业界。究其原因，不过是北京奥运会和上海世博会这两次机会，的确千载难逢而又如梦似幻。
1998年11月，北京宣布再次申办奥运会，卢正刚认定这是一个扬名立万的绝好机会。于是，他进行了一次商业赌博：动用当时公司三分之一的财力，成为申奥热心赞助商。
当时北京还没有申奥成功，很多人劝卢正刚不要耗费那么多的资金和精力。因为这样的“冒险”无论输赢，都会使水晶石陷入尴尬：假如申奥不成功，赞助投入将化为乌有，那时的水晶石能否承受这样的打击尚未可知；即便申奥成功，水晶石也不知道能为奥运会做些什么，更不用说商业上的回报了。
但卢正刚仍然孤注一掷，好在北京申奥成功，水晶石算是赢了一半。而后来发生的一系列连锁反应，让业界不得不佩服卢正刚最初的商业直觉。
北京奥运会筹备之初，开幕式需要一个长达240余米的影像设计，这即使放在全球科技领域都是前所未有的。这项设计不但形式复杂多样而且工程量巨大，还具有很大的不确定性，最难以企及的是高标准的艺术呈现效果。这让国内整个数字视觉领域只能望而却步，除了卢正刚的水晶石。
当时仅有50人规模的水晶石，凭借申奥过程中的良好表现，顺利成为北京奥运会的合作伙伴。有员工回忆当时：年轻的卢正刚意气风发，不但亲自参与设计，更让每一个参与设计的员工都佩戴奥运标志，以表达水晶石能够担任此项工作的无上荣光。
2008年北京奥运会开幕式上，水晶石参与制作的《千里江山图》卷轴惊艳世人，而水晶石亦由此跨入文化艺术领域，成为科技与文化相融合的典范。
同年年底，水晶石与高性能服务器厂商曙光公司联手，成立了亚洲最大的渲染平台“曙光水晶石数字技术联合实验室”，旨在为IT制造商和数字视觉行业的深入合作开辟出一种全新模式。
这一年，水晶石的规模与营收在2000年的基础上翻了10倍，不仅成为拥有2500多人的亚洲规模最大的数字视觉企业，更走出国门，在新加坡、迪拜、东京和伦敦设有分公司，年销售额近两亿元。
好事成双。由于在奥运会中的良好表现，水晶石又顺理成章地成为“中国2010年上海世博会指定多媒体设计服务商”。卢正刚又一次紧紧抓住了历史机遇，在上海世博会中以一幅动态的《清明上河图》撼动全场。它高6.3米长130余米，是原图的30倍，整个活动画面以4分钟为一个周期，展现了城市的昼夜风景。
借此，水晶石名利双收，不仅收入过亿而且拿奖拿到手软，其知名度和影响力也达到了前所未有的高度，甚至成了整个行业至今无法逾越的标杆和传奇。一位水晶石的员工回忆当时集团年会上春风得意的卢正刚：“他两眼似乎都透着光芒，仿佛全球第一指日可待。”
脱缰的野马
面对如此巨大的成功，任何人都无法平静，卢正刚也不例外。
作为一个技术出身的企业家，他缺乏经验管理的经验，水晶石该如何发展，他只能“摸着石头过河”。比如接触资本。 2007年之前，水晶石增速稳定，每年收益增长保持在稳定的40%左右。但卢正刚明白，水晶石的长处是技术，以及对市场的把握，短板则是组织结构优化、财务管理等企业经营环节。于是，2007年水晶石引入君联资本，卢正刚意欲借助资本方的资源补上短板，双方把上市定为未来五年的发展目标。
品牌知名度大幅提高，收益爆发式增长，再加上有了资本支持，水晶石顿时光芒万丈。更重要的是，2010年后的水晶石在相关政府部门眼里，成了文化创意产业的代表，各级政府的大笔订单如雪片般纷至沓来。拥有政府背景的项目占比，从原来的20%迅速上升到40%，甚至一度超过50%，这让水晶石成了业界人人都艳羡的企业。
然而，这般光鲜背后，卢正刚却感到了前所未有的压力。此时的水晶石好像成了一匹脱缰的野马，不再是他握着缰绳想去哪儿就去哪儿，而是水晶石跑向哪儿，他就跟到哪儿。“放纵”带来的隐患很快爆发。不管是政策环境的调转风头，还是水晶石自身的弊病，接踵而来的内忧外患压得卢正刚透不过气来。
大笔政府订单可以让水晶石在短时间内不愁没有业务，但这些项目大多“投入高、风险大、周期长”，无论项目本身的业务要求，还是项目回款进度，都让水晶石陷入了尴尬的境地。
比如，某地政府举办一场晚会，水晶石原本只负责数字视觉的板块，但客户往往要求水晶石将舞台搭建、音响效果等板块全部打包。尽管卢正刚在内部一而再再而三地强调要专注，但在较为强势的政府客户面前，水晶石不得不妥协。一位水晶石的一线员工透露：“比如很多舞美工程板块，根本就不是水晶石所擅长的，不但分散了精力和资源，还往往需要公司垫资，很影响现金流，而且利润也不高。”
更无奈的是，政策风向风云突变。2012年以来，在中央限制“三公消费”的政策影响下，各级政府纷纷节省开支，很大程度上影响了原本蓬勃的展演市场。水晶石不但失去了大量事业单位意向性的展演订单，甚至已完成项目的尾款都开始出现了大面积的拖欠，严重威胁到了现金流。
屋漏偏逢连夜雨。扩张中一头撞上市场萎缩的水晶石，在内部也裂痕丛生。
为了迎合政府单位的市场，卢正刚不得不增加了设计、策划与集成等诸多部门，使水晶石介入越来越多的陌生领域，摊子也越铺越大，其员工数量一度曾达到3500人。在一次内部高层会议上，卢正刚曾颇为无奈地说：“本来是文艺青年，现在变成装修队了。”水晶石原本是一家技术和创意公司，现在却更像是工程公司。“每当遇到一个新项目，学习成本和人力成本都是巨大的。”
迅速扩大的水晶石暴露出了内部的管理短板。一位内部员工透露：卢正刚初期的领导风格是推崇高质量的产品、追求技术达到国内顶尖。但公司做大之后，机构越来越臃肿，卢正刚分身乏术，员工和高层都开始浮躁。
为了实现上市的目标，水晶石管理层一味想把公司继续做大，卢正刚甚至在一次公开报告中宣称“要打造万人公司”。但这艘行业巨舰该如何协调运转的问题，却被忽略了。
水晶石深圳分公司的一位员工坦言：“以前公司很有凝聚力，现在天天都在内斗，只为自己的利益着想。”他举例，该分公司有个同事签了一个几千万元的大单，如果按公司正常提成比例计算可以拿到100万元。但没想到这个时候公司干了两件事，一是找这个人谈话，说这个项目比较特殊，能否就按一次性奖励30万元的方式发放；二是调低了一直以来的提成比例。
在管理上诸如此类的折腾，让不少员工越来越失望，甚至失去了最初对水晶石的那种感情与激情。内忧外患之下，水晶石只剩上市这挽回颓势的一招。
模式的烦恼
卢正刚并非没有反思。2011年末，他曾告诫全公司：“水晶石不应该是亢奋的、得瑟的，不能得志忘了本”，并清醒地判断“有人在玩政治，不良风气已经在侵蚀水晶石”。
然而，扩张潮水之中的水晶石，已经身不由己。
一位离职员工透露：“从公司进入上市阶段起，每个部门的目标都定得非常高，至少在员工们看来，在大环境恶化的情况下，是不可能完成的任务。可是公司高层不管不顾，不但没有将业绩控制在合理范围之内，还在业绩无法完成时采取降薪等惩戒手段，员工们对此只有默默忍受。”
不惜代价冲刺上市，其结果却是竹篮打水一场空。2013年，国内资本市场IPO闸门紧闭，水晶石上市宣告失败。这犹如一记当头棒喝，一下子把卢正刚和水晶石从云端打回到现实中。
就在上市失败前夕，卢正刚已有所察觉。他曾对外表达过自己的烦恼：水晶石尚未建立合理的商业模式，又因为快速发展，导致人员流失。
实际上，除了资本市场大环境之外，水晶石上市之败，归根结底在于其过于依赖各级政府客户的商业模式。这一模式不但硬生生将一个以技术和创意主导的水晶石，改造为一个劳动密集型企业，还将水晶石的命运与政策风向紧紧绑在了一起。
其实在商业模式上，卢正刚也曾做过努力。在水晶石最鼎盛之时，他把公司的主要业务分成三个板块，分别是数字特效、技术培训和影视动漫。在他的构想中，数字特效自然是水晶石引领行业的“金字招牌”；而培训学校不但能为水晶石源源不断地输送人才，还能提供稳定的现金流；影视动漫则顺应了文化创意产业的发展趋势。
但事实并未如他所愿。培训学校确实为水晶石输送了人才和资金，但也培养了一大批竞争对手。在原本就不规范、门槛较低的业内，这些竞争对手开始以低价抢夺市场。比如水晶石报价100万元的项目，一些工作室50万元就做得下来。对于很多中小客户来说，就算水晶石的招牌再响亮，也没有直接省钱来得实在。
而影视动漫制作业务，因为成本较高且周期较长，更需要充足的资金支持。在这一领域，就连好莱坞的特效公司都没有好日子过。2013年，在帮助《少年派的奇幻漂流》获得5亿美元票房和奥斯卡最佳视觉效果奖之后，美国顶级视觉特效公司Rhythm&Hues因为现金流枯竭，不得不申请破产保护。而水晶石在制作了电影《赤壁》和纪录片《大国崛起》等影视作品后，由于后来资金链的愈加紧绷，再难在这一领域大展拳脚。
上市无门，求变无法。坠入绝境的水晶石最终失去了昔日的光彩。2013年，水晶石裁员近1000人，共有10多个部门干脆被撤销。
路何在
无论水晶石目前的情况如何糟糕，在同行眼中，它依然是一家值得尊重的公司。
一位业内人士告诉《商界》记者：在这个行业中，大大小小的公司，或多或少地都跟水晶石有着千丝万缕的关系，有的是水晶石员工离职自主创业，有的则是毕业于水晶石培训学校，还有的把水晶石当做模板，全盘复制其所有的模式。“说它是这个行业的黄埔军校，一点都不夸张。”
然而即便如此，水晶石还是逃不过虎落平阳的悲哀。
2014年3月，一篇名为《别哭，水晶石》的网文横空而出，指出水晶石内部管理混乱，员工大批被裁，公司即将申请破产等，把水晶石推向了舆论的风口浪尖。随之而来的是“水晶石即将破产”的传言。
对此，卢正刚马上做出了回应。“过去的几年水晶石发展太快了，我和一些管理者有些飘，速度太快，规模失控，现在我们在还以前的管理账，还得很辛苦、很压抑。”
他开始尝试着将视觉业务外包给其他公司，并鼓励公司内部人员独立承包工作室，变成水晶石的合作者。企业由小到大，如今再由大做小，或许这种小而精的工作室更符合创意型公司的特点。
“如果水晶石能撑下去，今后就定位为一个开放的平台，帮助客户挖掘更多的需求。”从这个意义上说，水晶石将从中国最大的图像制作商，变为一家专业的视觉创意管理公司。
然而，这一变革求生的做法，又招来业界质疑。不少业内人士认为，外包虽然短时间可以解决一定程度的人力与管理问题，但终究不是正途。如果水晶石只负责收钱、转发项目和提意见，而不直接对制作团队负责，那么业务质量就会出现差别。而分离后的工作室，与其他同行的差距明显缩短，竞争力将被大幅削弱。
无论如何，水晶石这个曾经的行业巨无霸，不得不以“化整为零”的方式得以喘息。但对于“诸如数字视觉这样的文化创意企业，该不该规模化扩张，该如何规模化扩张，又如何构建可持续的盈利模式？”这一系列的命题，业界传奇人物卢正刚已经无法回答。
在最风光的2011年前后，它拥有3500多名员工，在北京、上海、洛杉矶和伦敦等国内外10多个城市设有分公司及办事机构，年收入超过15亿元。
然而好景不长。2014年3月，一场突如其来的“裁员风波”将水晶石推上了舆论的风口浪尖。有业内人士比喻：如今的水晶石就好比一幅十字绣，表面看着风风光光，但背面的线头却交纵错杂不堪入目。
——19年来，卢正刚以区区几万元起家，乘势而起成为业界巨头的传奇，就此落幕了吗？
时势造英雄
在新兴的数字视觉领域，没有一个样本可以供卢正刚参考。毕竟，他是最早发现这片蓝海的人之一。
1995年，供职于北京一家建筑设计院的卢正刚，发现了建筑图纸视觉化的趋势。当时的电脑已经可以进行一些简单的图形处理，他认定这种可以直观看到建筑效果的技术，在未来将潜力无限。
于是，23岁的他从设计院辞职，向家人借了1.2万元，买了几台电脑，找了两位同伴，三人在一间18平方米的招待所宿舍里开始创业。他们将业务定位于建筑可视化，主要为房地产和设计公司制作三维建筑效果图。
创业头几年，中国的数字视觉行业发展缓慢，很多业务相似的工作室慢慢失去了信心，纷纷转行做了建筑设计，但年轻的卢正刚一直坚守了下来。
后来回想起来，卢正刚常常庆幸自己刚好踏进了一个技术与创意结合的空白地带。“我是个喜欢做第一的人。如果继续做建筑设计，很难成为第一，因为和国外有很大差距。但数字图像不同，这是个新行业，大家站在同一起跑线上。”
机会不期而至。1999年，水晶石参加了国家大剧院的设计竞标。当其他竞标方用厚厚的设计图纸和数据文件来陈述时，卢正刚依靠三维图像技术制作了一部长约5分钟的建筑动画影片。这种直观而形象的表现方式令人耳目一新，赢得了在场诸多业内人士的青睐。
水晶石从此在业界声名鹊起，不少国内外的建筑设计院开始与其合作。而真正助推水晶石壮大的，是1999年进入高速发展期的中国房地产市场。
在国内的房地产市场上，楼盘在预售时多半还未完工，而很多购房者并不能完全理解平面图纸，但如果用数字视觉技术做出三维图像，购房者就能够一目了然地看到房子盖好后的效果。这无疑可以很大程度上提高开发商的销售率。
卢正刚随即将房地产开发商锁定为重点客户群，逐渐形成了以三维图像技术为核心，覆盖前期产品规划设计、中期建设控制、后期营销推广及包装的数字体验服务体系。截至2008年，水晶石拥有万科、鲁能等600多家开发商客户，覆盖了盘古大观、万科中粮假日风景等国内70%以上的高端楼盘。
时势造英雄。卢正刚没有想到，水晶石在不经意之间就成了历史潮流的幸运儿。
一颗耀眼的星
时至今日，水晶石当年迅速崛起所带来的兴奋感仍然刺激着业界。究其原因，不过是北京奥运会和上海世博会这两次机会，的确千载难逢而又如梦似幻。
1998年11月，北京宣布再次申办奥运会，卢正刚认定这是一个扬名立万的绝好机会。于是，他进行了一次商业赌博：动用当时公司三分之一的财力，成为申奥热心赞助商。
当时北京还没有申奥成功，很多人劝卢正刚不要耗费那么多的资金和精力。因为这样的“冒险”无论输赢，都会使水晶石陷入尴尬：假如申奥不成功，赞助投入将化为乌有，那时的水晶石能否承受这样的打击尚未可知；即便申奥成功，水晶石也不知道能为奥运会做些什么，更不用说商业上的回报了。
但卢正刚仍然孤注一掷，好在北京申奥成功，水晶石算是赢了一半。而后来发生的一系列连锁反应，让业界不得不佩服卢正刚最初的商业直觉。
北京奥运会筹备之初，开幕式需要一个长达240余米的影像设计，这即使放在全球科技领域都是前所未有的。这项设计不但形式复杂多样而且工程量巨大，还具有很大的不确定性，最难以企及的是高标准的艺术呈现效果。这让国内整个数字视觉领域只能望而却步，除了卢正刚的水晶石。
当时仅有50人规模的水晶石，凭借申奥过程中的良好表现，顺利成为北京奥运会的合作伙伴。有员工回忆当时：年轻的卢正刚意气风发，不但亲自参与设计，更让每一个参与设计的员工都佩戴奥运标志，以表达水晶石能够担任此项工作的无上荣光。
2008年北京奥运会开幕式上，水晶石参与制作的《千里江山图》卷轴惊艳世人，而水晶石亦由此跨入文化艺术领域，成为科技与文化相融合的典范。
同年年底，水晶石与高性能服务器厂商曙光公司联手，成立了亚洲最大的渲染平台“曙光水晶石数字技术联合实验室”，旨在为IT制造商和数字视觉行业的深入合作开辟出一种全新模式。
这一年，水晶石的规模与营收在2000年的基础上翻了10倍，不仅成为拥有2500多人的亚洲规模最大的数字视觉企业，更走出国门，在新加坡、迪拜、东京和伦敦设有分公司，年销售额近两亿元。
好事成双。由于在奥运会中的良好表现，水晶石又顺理成章地成为“中国2010年上海世博会指定多媒体设计服务商”。卢正刚又一次紧紧抓住了历史机遇，在上海世博会中以一幅动态的《清明上河图》撼动全场。它高6.3米长130余米，是原图的30倍，整个活动画面以4分钟为一个周期，展现了城市的昼夜风景。
借此，水晶石名利双收，不仅收入过亿而且拿奖拿到手软，其知名度和影响力也达到了前所未有的高度，甚至成了整个行业至今无法逾越的标杆和传奇。一位水晶石的员工回忆当时集团年会上春风得意的卢正刚：“他两眼似乎都透着光芒，仿佛全球第一指日可待。”
脱缰的野马
面对如此巨大的成功，任何人都无法平静，卢正刚也不例外。
作为一个技术出身的企业家，他缺乏经验管理的经验，水晶石该如何发展，他只能“摸着石头过河”。比如接触资本。 2007年之前，水晶石增速稳定，每年收益增长保持在稳定的40%左右。但卢正刚明白，水晶石的长处是技术，以及对市场的把握，短板则是组织结构优化、财务管理等企业经营环节。于是，2007年水晶石引入君联资本，卢正刚意欲借助资本方的资源补上短板，双方把上市定为未来五年的发展目标。
品牌知名度大幅提高，收益爆发式增长，再加上有了资本支持，水晶石顿时光芒万丈。更重要的是，2010年后的水晶石在相关政府部门眼里，成了文化创意产业的代表，各级政府的大笔订单如雪片般纷至沓来。拥有政府背景的项目占比，从原来的20%迅速上升到40%，甚至一度超过50%，这让水晶石成了业界人人都艳羡的企业。
然而，这般光鲜背后，卢正刚却感到了前所未有的压力。此时的水晶石好像成了一匹脱缰的野马，不再是他握着缰绳想去哪儿就去哪儿，而是水晶石跑向哪儿，他就跟到哪儿。“放纵”带来的隐患很快爆发。不管是政策环境的调转风头，还是水晶石自身的弊病，接踵而来的内忧外患压得卢正刚透不过气来。
大笔政府订单可以让水晶石在短时间内不愁没有业务，但这些项目大多“投入高、风险大、周期长”，无论项目本身的业务要求，还是项目回款进度，都让水晶石陷入了尴尬的境地。
比如，某地政府举办一场晚会，水晶石原本只负责数字视觉的板块，但客户往往要求水晶石将舞台搭建、音响效果等板块全部打包。尽管卢正刚在内部一而再再而三地强调要专注，但在较为强势的政府客户面前，水晶石不得不妥协。一位水晶石的一线员工透露：“比如很多舞美工程板块，根本就不是水晶石所擅长的，不但分散了精力和资源，还往往需要公司垫资，很影响现金流，而且利润也不高。”
更无奈的是，政策风向风云突变。2012年以来，在中央限制“三公消费”的政策影响下，各级政府纷纷节省开支，很大程度上影响了原本蓬勃的展演市场。水晶石不但失去了大量事业单位意向性的展演订单，甚至已完成项目的尾款都开始出现了大面积的拖欠，严重威胁到了现金流。
屋漏偏逢连夜雨。扩张中一头撞上市场萎缩的水晶石，在内部也裂痕丛生。
为了迎合政府单位的市场，卢正刚不得不增加了设计、策划与集成等诸多部门，使水晶石介入越来越多的陌生领域，摊子也越铺越大，其员工数量一度曾达到3500人。在一次内部高层会议上，卢正刚曾颇为无奈地说：“本来是文艺青年，现在变成装修队了。”水晶石原本是一家技术和创意公司，现在却更像是工程公司。“每当遇到一个新项目，学习成本和人力成本都是巨大的。”
迅速扩大的水晶石暴露出了内部的管理短板。一位内部员工透露：卢正刚初期的领导风格是推崇高质量的产品、追求技术达到国内顶尖。但公司做大之后，机构越来越臃肿，卢正刚分身乏术，员工和高层都开始浮躁。
为了实现上市的目标，水晶石管理层一味想把公司继续做大，卢正刚甚至在一次公开报告中宣称“要打造万人公司”。但这艘行业巨舰该如何协调运转的问题，却被忽略了。
水晶石深圳分公司的一位员工坦言：“以前公司很有凝聚力，现在天天都在内斗，只为自己的利益着想。”他举例，该分公司有个同事签了一个几千万元的大单，如果按公司正常提成比例计算可以拿到100万元。但没想到这个时候公司干了两件事，一是找这个人谈话，说这个项目比较特殊，能否就按一次性奖励30万元的方式发放；二是调低了一直以来的提成比例。
在管理上诸如此类的折腾，让不少员工越来越失望，甚至失去了最初对水晶石的那种感情与激情。内忧外患之下，水晶石只剩上市这挽回颓势的一招。
模式的烦恼
卢正刚并非没有反思。2011年末，他曾告诫全公司：“水晶石不应该是亢奋的、得瑟的，不能得志忘了本”，并清醒地判断“有人在玩政治，不良风气已经在侵蚀水晶石”。
然而，扩张潮水之中的水晶石，已经身不由己。
一位离职员工透露：“从公司进入上市阶段起，每个部门的目标都定得非常高，至少在员工们看来，在大环境恶化的情况下，是不可能完成的任务。可是公司高层不管不顾，不但没有将业绩控制在合理范围之内，还在业绩无法完成时采取降薪等惩戒手段，员工们对此只有默默忍受。”
不惜代价冲刺上市，其结果却是竹篮打水一场空。2013年，国内资本市场IPO闸门紧闭，水晶石上市宣告失败。这犹如一记当头棒喝，一下子把卢正刚和水晶石从云端打回到现实中。
就在上市失败前夕，卢正刚已有所察觉。他曾对外表达过自己的烦恼：水晶石尚未建立合理的商业模式，又因为快速发展，导致人员流失。
实际上，除了资本市场大环境之外，水晶石上市之败，归根结底在于其过于依赖各级政府客户的商业模式。这一模式不但硬生生将一个以技术和创意主导的水晶石，改造为一个劳动密集型企业，还将水晶石的命运与政策风向紧紧绑在了一起。
其实在商业模式上，卢正刚也曾做过努力。在水晶石最鼎盛之时，他把公司的主要业务分成三个板块，分别是数字特效、技术培训和影视动漫。在他的构想中，数字特效自然是水晶石引领行业的“金字招牌”；而培训学校不但能为水晶石源源不断地输送人才，还能提供稳定的现金流；影视动漫则顺应了文化创意产业的发展趋势。
但事实并未如他所愿。培训学校确实为水晶石输送了人才和资金，但也培养了一大批竞争对手。在原本就不规范、门槛较低的业内，这些竞争对手开始以低价抢夺市场。比如水晶石报价100万元的项目，一些工作室50万元就做得下来。对于很多中小客户来说，就算水晶石的招牌再响亮，也没有直接省钱来得实在。
而影视动漫制作业务，因为成本较高且周期较长，更需要充足的资金支持。在这一领域，就连好莱坞的特效公司都没有好日子过。2013年，在帮助《少年派的奇幻漂流》获得5亿美元票房和奥斯卡最佳视觉效果奖之后，美国顶级视觉特效公司Rhythm&Hues因为现金流枯竭，不得不申请破产保护。而水晶石在制作了电影《赤壁》和纪录片《大国崛起》等影视作品后，由于后来资金链的愈加紧绷，再难在这一领域大展拳脚。
上市无门，求变无法。坠入绝境的水晶石最终失去了昔日的光彩。2013年，水晶石裁员近1000人，共有10多个部门干脆被撤销。
路何在
无论水晶石目前的情况如何糟糕，在同行眼中，它依然是一家值得尊重的公司。
一位业内人士告诉《商界》记者：在这个行业中，大大小小的公司，或多或少地都跟水晶石有着千丝万缕的关系，有的是水晶石员工离职自主创业，有的则是毕业于水晶石培训学校，还有的把水晶石当做模板，全盘复制其所有的模式。“说它是这个行业的黄埔军校，一点都不夸张。”
然而即便如此，水晶石还是逃不过虎落平阳的悲哀。
2014年3月，一篇名为《别哭，水晶石》的网文横空而出，指出水晶石内部管理混乱，员工大批被裁，公司即将申请破产等，把水晶石推向了舆论的风口浪尖。随之而来的是“水晶石即将破产”的传言。
对此，卢正刚马上做出了回应。“过去的几年水晶石发展太快了，我和一些管理者有些飘，速度太快，规模失控，现在我们在还以前的管理账，还得很辛苦、很压抑。”
他开始尝试着将视觉业务外包给其他公司，并鼓励公司内部人员独立承包工作室，变成水晶石的合作者。企业由小到大，如今再由大做小，或许这种小而精的工作室更符合创意型公司的特点。
“如果水晶石能撑下去，今后就定位为一个开放的平台，帮助客户挖掘更多的需求。”从这个意义上说，水晶石将从中国最大的图像制作商，变为一家专业的视觉创意管理公司。
然而，这一变革求生的做法，又招来业界质疑。不少业内人士认为，外包虽然短时间可以解决一定程度的人力与管理问题，但终究不是正途。如果水晶石只负责收钱、转发项目和提意见，而不直接对制作团队负责，那么业务质量就会出现差别。而分离后的工作室，与其他同行的差距明显缩短，竞争力将被大幅削弱。
无论如何，水晶石这个曾经的行业巨无霸，不得不以“化整为零”的方式得以喘息。但对于“诸如数字视觉这样的文化创意企业，该不该规模化扩张，该如何规模化扩张，又如何构建可持续的盈利模式？”这一系列的命题，业界传奇人物卢正刚已经无法回答。