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喧闹的马路边，湖北三江航天红峰控制有限公司静静矗立。整齐的生产线上，流动着航天高科技产品，创造着多个国内第一：
——国内第一条光纤陀螺及惯组生产线，
——国内第一家将光纤陀螺及惯组成功应用于飞行器试验并实现批量生产的单位，
——国内第一家完全替代进口，并将产品批量应用于轨道交通检测的企业，
——国内第一家研制出最小直径光纤陀螺的企业……
这一系列的“第一”，彰显着红峰公司的研发生产能力，也为企业带来了可观的经济效益，公司2012年营业收入首次突破8亿元关口。
是什么原因让红峰公司取得如此成绩？红峰人给出的答案是两个字：创新！创新，让红峰公司实现华丽转身，从一个单纯加工的生产型企业一跃成为生产与研发并重的技术型企业。
创新引领，用技术支撑企业转型
红峰公司是个有着44年历史的老牌航天企业，加工能力强。但科研能力相对薄弱。
2012年， 36岁的高辉文来到红峰公司担任董事长、总经理。从哈尔滨工业大学的自动控制学士，到北京航空航天大学的航天工程硕士，再到新加坡南洋理工大学管理经济学硕士，这位“领军者”，显然不仅仅满足于将企业定位为“生产基地”，而是对“创新”有着异乎常人的追求。
在高辉文看来，创新就是要“先人一步，快人一拍”。“早起的鸟儿有虫吃”，他要用技术创新升级为企业转型升级做注释，用科技引擎为公司发展增加动力，把红峰公司打造成一个生产与研发并重、高科技特点明显的技术型企业。
湖北三江航天集团控制设备研究所原本是红峰公司的内设机构，擦亮这块标牌，实施厂所合一，是转型升级的捷径之一。他们在研究所下面按不同专业设立研究室，更加突出专业领域的细分，明确各自专业的发展方向。通过内部调人、高校招人，改造和新设立了激光装备研究室等9个研究室，进行课题研发和技术攻关。
2012年7月，红峰公司靠着敏锐的嗅觉，紧紧抓住中国航天三江集团拟涉足激光产业领域的机会，成立激光装备研究室，通过集智攻关，激光装备研究室实现当年成立、当年出成果、当年销售盈利。
2012年10月，红峰公司与中国工程院院士、武汉理工大学姜德生教授团队合作，搭建了全新的科技创新平台——红峰院士专家工作站。2013年，院士专家工作站开发的某新型惯导系统项目结题，并在桥梁检测领域得到应用。
2014年3月，红峰公司“北斗——光纤惯组组合导航技术湖北省工程实验室”作为中国航天三江集团3个“湖北省工程实验室”之一，通过湖北省发展和改革委员会批复，进一步增强了企业产业核心关键技术研发、技术系统集成和工程化验证能力。
平台一步步地搭建，高辉文与他的管理团队关于企业转型升级的发展思路更加明晰——“厂所合一、产研并重、军民融合、和谐发展”。
今年年初，环境与可靠性试验中心正式启动成立。这个试验中心高起点定位、高标准规划，完全按照国家国防实验室的标准组建，是红峰公司争取国家实验室资质最具竞争力的“武器”。
技术的创新，意味着红峰公司产品的完善、地位的提升、信心的增进。
在一次研究争取一项国家级重點项目的会议中，红峰管理层敏感地意识到：“拿到这个项目，是红峰提升地位、进行系统研发的好机会。 ”但有人底气不足：“红峰公司只是个单机生产厂家，哪能跟人家比？这简直是虎口夺食。”
“神舟、天宫这些上天的产品我们都能做好，这个项目比上天还难吗！一定要抢回来。”高辉文的自信源于他对红峰的全面了解。他组织专家团队，对项目需求和公司能力进行全面分析评估，提前做好技术方案，提前做好应对准备。
公司成立由高辉文挂帅的专门团队，反复了解用户需求，组织专家反复审阅技术方案，北京——武汉——公司三地，常常在一天之内往返，为方案修改节省时间。最短的一次是周五下午两点从公司出发，到达北京听取专家意见后，团队同事们连夜赶回，回到公司时，已经是凌晨4点，稍作休息，早晨8点又准时投入到新一天的工作之中。
红峰公司的技术创新很快结出了丰硕成果：2013年，红峰公司拿到了973国家课题中的一个专题和子专题，高辉文个人被聘为973国家课题中总体组7名专家之一；拿到了国家重大科学仪器开发专项；择优拿到了国家重大科技专项分项配套……这些含金量颇高的成果，无不显示了红峰人的骄傲与自豪。
质量制胜，用精细拓展市场空间
质量是航天企业的生命，万无一失是航天人的追求。质量的保证，来自严苛地管理。没有好的制度、好的管理，一切只能是空谈。管理创新，是支撑红峰公司快速转型的又一法宝。
走进红峰公司生产区，最吸引人眼球的就是园区文化石上镌刻的“严慎细实”四个大字，而石头背面“精细”二字正是“严慎细实”的注脚。红峰公司“精细”文化，就是倡导“精细、诚信，一次就把事情做对做好”的质量理念。公司建立了一整套科学严密的质量管控体系：设立质量预防奖，评选免检岗、质量星级职工，设置质量高压线，对人为低层次质量严格处理。
杨梅是红峰公司的装配技师，装配的产品合格率一直是100%，由此被评为“质量明星”、“免检岗”。谈起她“免检岗”的诀窍和经验，只有简简单单的几个字：“按操作规范做，习惯了。”
“电子产品，小事就是大事。”杨梅习惯把装配上的“小事”消灭掉，避免批次性质量大事。一接到产品，她就“习惯”地按照操作规范挑剔工艺文件，挑剔待装配的器件。导线的长短、线径的粗细、安装板之间的间隙，往往只有零点几毫米的差别，她凭着装配“习惯”，就能发现其中的不同，就要一问究竟、一较长短。
杨梅的习惯，是高度的职业敏感，是融入血液的精细。目前，红峰公司的质量免检岗从最初的3人，已经发展到现在的62人。
“视质量为生命”，红峰人对此有着更为深刻的领悟。 “6·9质量日”是红峰公司内部的质量日，这源于发生在2000年6月9日的一次事件。这一天，红峰公司生产的配套产品里出现了细如发丝的多余物，导致产品不合格。教训是惨痛的，也是深刻的。公司启动超常规质量控制措施，开展了以质量为核心、以精细为目标，不断加强质量管理体系建设的活动。公司决定，将这一天定为红峰“6·9质量日”，以强化员工“质量是企业核心竞争力”的思想，让质量意识在员工心中扎根，渗入每个员工的心灵深处。
公司还推行了“每个员工都是他所从事工作的专家”这一理念，大力推行“五自主”管理，即自主学习技能、自主落实要求、自主暴露问题、自主照章办事、自主改进提升，深入挖掘员工自主质量管理潜能。
红峰不仅对内部生产要求严格，推行精细管理，对于外购外协产品的质量也不允许有半点马虎。
针对红峰公司与外购外协单位存在着专业术语不通畅、责任不对等、传递不到位等问题，公司主动推行“三互动一融合”（高层互动、技术互动、管理互动、文化融合）外购外协质量改进模式，加强与供方互动融合，加强质量过程监督，外购外协产品质量得到了有力提升。
2013年11月24日，注定是一个被每一位红峰人牢记的日子。
红峰公司通过了GJB5000A二级正式评价现场审核，成为航天系统首家通过GJB5000A二级正式评价的厂级企业。GJB5000A的核心就是精细化的过程管理，是把软件开发从个人行为转变为组织行为，建立软件开发流水线，把软件开发放在阳光下管理、监控，抓好过程，降低开发成本，提高软件可靠性。高辉文这样形容：“通过GJB5000A二级正式评价，是创新体系建设的一个重要的保证，是转型升级道路上重要的标志性大事。”
质量的提升、精细的管理，完美演绎了航天品质，给红峰公司赢得了实实在在的效益和美誉度。公司荣获“湖北省长江质量奖提名奖”；11个QC小组荣获“全国优秀质量管理小组”及“全国质量信得过班组”称号。公司产品质量整体受控，产品交付一次合格，配套产品飞行试验一次成功，生产成本逐年降低，实现了“合作共赢、共建共享”的良好局面。
以人为本，用人才驾驭企业的未来
当今社会的竞争，归根结底是人才的竞争。在企业转型升级中，人才的转型升级成为重中之重。紅峰公司深刻地认识到人才队伍建设是技术型企业发展的硬道理，并把这一道理融于创新实践。
领军人才是企业的“定海神针”。
在红峰公司内部流传着这样一个比喻：总经理与党委书记就像两根导线的关系，两根看似平行的电线，却彼此不可或缺，他们的完美组合，为企业输送着巨大的能量。
公司总经理与党委书记，一位是年轻的“少帅”，一位是资深的“老将”，他们是怎样为红峰这艘大船掌舵扬帆的呢？
“共商、共识、共担。”面对记者的提问，党政“一把手”同时给出了答案。“遇到事情，我们组织班子成员共同商量，形成共识，然后共同担当责任。”
翻开公司各项规章制度，便可详细了解红峰公司民主决策的三种形式：由总经理和党委书记共同主持召开党政联席会，讨论决定公司重大决策事项；由党委书记召开党委会议，研究组织发展、思想政治工作、企业文化建设等事项；由总经理主持召开总经理办公会，讨论安排部署科研生产经营管理等重大事项。
精诚团结，分工协作，简单明了。班子团结协作在不少国有企业都是“老大难”的问题，在红峰，一切迎刃而解。
创新人才，是企业的不竭动力。
以前的红峰厂，基本上是一个“生产基地”，员工大都以大中专和职校生为主，技术人员与技能人员比例1：3。当“创新、转型”这两个词成为了高辉文的口头禅时，红峰公司的人员结构也在悄然发生着变化。
近两年来，红峰公司加大高学历人才引进力度。2011年至2013年，共引进人才140人，其中90多名为专业技术人员，技术人员与技能人员比例达到了1：1。
每次公司新招聘引进博硕士人才时，高辉文总是亲自去给他们上在红峰的“第一堂课”，教育员工要学会尽早适应企业、适应工作，加快个人转型，促进企业转型。
对于新进的每一名员工，公司都组织导师开展“一对一传帮带”活动。传，就是传思想；帮，就是帮技术；带，就是带作风。组织员工接受企业文化教育，组织老员工讲述优良传统，为争当一名航天人感到骄傲。
“国家利益高于一切”不仅刻在红峰公司厂房墙上，更刻在红峰人的脑海里。任务就是命令，关键时刻，每一位红峰人都是能冲锋的战士：工艺师方兵七天七夜不下火线，赢得“铁人”美名；“全国五一劳动奖章”获得者李刚想方设法保证设计精度，被称作“党员的精度”；副总经理王爱民为新品开发出差，与远道而来的父亲在火车站台擦肩而过，“站台七分钟”一时传为佳话。
一个个鲜活的例子，一位位身边的典型，成为了红峰公司员工学习的榜样、奋斗的动力、追赶的目标。
见义勇为的员工多了，无偿献血的员工多了，加班加点赶生产任务的员工越来越多了……
红峰公司推行的人才战略——“靠发展吸引人、靠事业造就人、靠政策激励人、靠文化凝聚人”正吸引着越来越多的热爱祖国航天事业的有志青年加入其中。目前，公司拥有享受国务院政府特殊津贴专家5人、航天基金奖获得者4人、省部级专家1人、科工集团学术技术带头人1人，全国技术能手6人、省部级技术能手6人，本科以上学历占引进人数的63%。
技术引领、质量制胜、人才支撑，构成了红峰公司转型升级的三维模式，也让红峰公司在我国航天事业中写下了浓墨重彩的一笔。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。面对新形势、新要求、新机遇、新挑战，红峰人信心满怀，以航天人特有的品质，致力于他们所忠诚的事业，为实现“航天梦”、“强军梦”和“中国梦”奋力前行。
采访完这家有着44年历史的老牌航天企业，记者不禁感慨万千。由简约粗放式生产加工企业，一跃变为产学研为一体的技术领先全国的航天高科技企业，没有自主创新的迫切愿望，不会有跨越发展的自觉担当。没有脚踏实地在转型升级之路上的执着追求，再美好的愿望也只能是一个美丽的设想。
党的十八届三中全会吹响了全面深化改革的号角，改革创新成为今后一个时期经济社会发展的主旋律。湖北三江航天红峰控制公司的发展实践证明：唯有加快转型升级步伐，加大自主创新力度，勇敢攀登，才能发展壮大。这也为全省工业企业发展壮大提供了样本，可谓弥足珍贵。
责任编辑：何四新
——国内第一条光纤陀螺及惯组生产线，
——国内第一家将光纤陀螺及惯组成功应用于飞行器试验并实现批量生产的单位，
——国内第一家完全替代进口，并将产品批量应用于轨道交通检测的企业，
——国内第一家研制出最小直径光纤陀螺的企业……
这一系列的“第一”，彰显着红峰公司的研发生产能力，也为企业带来了可观的经济效益，公司2012年营业收入首次突破8亿元关口。
是什么原因让红峰公司取得如此成绩？红峰人给出的答案是两个字：创新！创新，让红峰公司实现华丽转身，从一个单纯加工的生产型企业一跃成为生产与研发并重的技术型企业。
创新引领，用技术支撑企业转型
红峰公司是个有着44年历史的老牌航天企业，加工能力强。但科研能力相对薄弱。
2012年， 36岁的高辉文来到红峰公司担任董事长、总经理。从哈尔滨工业大学的自动控制学士，到北京航空航天大学的航天工程硕士，再到新加坡南洋理工大学管理经济学硕士，这位“领军者”，显然不仅仅满足于将企业定位为“生产基地”，而是对“创新”有着异乎常人的追求。
在高辉文看来，创新就是要“先人一步，快人一拍”。“早起的鸟儿有虫吃”，他要用技术创新升级为企业转型升级做注释，用科技引擎为公司发展增加动力，把红峰公司打造成一个生产与研发并重、高科技特点明显的技术型企业。
湖北三江航天集团控制设备研究所原本是红峰公司的内设机构，擦亮这块标牌，实施厂所合一，是转型升级的捷径之一。他们在研究所下面按不同专业设立研究室，更加突出专业领域的细分，明确各自专业的发展方向。通过内部调人、高校招人，改造和新设立了激光装备研究室等9个研究室，进行课题研发和技术攻关。
2012年7月，红峰公司靠着敏锐的嗅觉，紧紧抓住中国航天三江集团拟涉足激光产业领域的机会，成立激光装备研究室，通过集智攻关，激光装备研究室实现当年成立、当年出成果、当年销售盈利。
2012年10月，红峰公司与中国工程院院士、武汉理工大学姜德生教授团队合作，搭建了全新的科技创新平台——红峰院士专家工作站。2013年，院士专家工作站开发的某新型惯导系统项目结题，并在桥梁检测领域得到应用。
2014年3月，红峰公司“北斗——光纤惯组组合导航技术湖北省工程实验室”作为中国航天三江集团3个“湖北省工程实验室”之一，通过湖北省发展和改革委员会批复，进一步增强了企业产业核心关键技术研发、技术系统集成和工程化验证能力。
平台一步步地搭建，高辉文与他的管理团队关于企业转型升级的发展思路更加明晰——“厂所合一、产研并重、军民融合、和谐发展”。
今年年初，环境与可靠性试验中心正式启动成立。这个试验中心高起点定位、高标准规划，完全按照国家国防实验室的标准组建，是红峰公司争取国家实验室资质最具竞争力的“武器”。
技术的创新，意味着红峰公司产品的完善、地位的提升、信心的增进。
在一次研究争取一项国家级重點项目的会议中，红峰管理层敏感地意识到：“拿到这个项目，是红峰提升地位、进行系统研发的好机会。 ”但有人底气不足：“红峰公司只是个单机生产厂家，哪能跟人家比？这简直是虎口夺食。”
“神舟、天宫这些上天的产品我们都能做好，这个项目比上天还难吗！一定要抢回来。”高辉文的自信源于他对红峰的全面了解。他组织专家团队，对项目需求和公司能力进行全面分析评估，提前做好技术方案，提前做好应对准备。
公司成立由高辉文挂帅的专门团队，反复了解用户需求，组织专家反复审阅技术方案，北京——武汉——公司三地，常常在一天之内往返，为方案修改节省时间。最短的一次是周五下午两点从公司出发，到达北京听取专家意见后，团队同事们连夜赶回，回到公司时，已经是凌晨4点，稍作休息，早晨8点又准时投入到新一天的工作之中。
红峰公司的技术创新很快结出了丰硕成果：2013年，红峰公司拿到了973国家课题中的一个专题和子专题，高辉文个人被聘为973国家课题中总体组7名专家之一；拿到了国家重大科学仪器开发专项；择优拿到了国家重大科技专项分项配套……这些含金量颇高的成果，无不显示了红峰人的骄傲与自豪。
质量制胜，用精细拓展市场空间
质量是航天企业的生命，万无一失是航天人的追求。质量的保证，来自严苛地管理。没有好的制度、好的管理，一切只能是空谈。管理创新，是支撑红峰公司快速转型的又一法宝。
走进红峰公司生产区，最吸引人眼球的就是园区文化石上镌刻的“严慎细实”四个大字，而石头背面“精细”二字正是“严慎细实”的注脚。红峰公司“精细”文化，就是倡导“精细、诚信，一次就把事情做对做好”的质量理念。公司建立了一整套科学严密的质量管控体系：设立质量预防奖，评选免检岗、质量星级职工，设置质量高压线，对人为低层次质量严格处理。
杨梅是红峰公司的装配技师，装配的产品合格率一直是100%，由此被评为“质量明星”、“免检岗”。谈起她“免检岗”的诀窍和经验，只有简简单单的几个字：“按操作规范做，习惯了。”
“电子产品，小事就是大事。”杨梅习惯把装配上的“小事”消灭掉，避免批次性质量大事。一接到产品，她就“习惯”地按照操作规范挑剔工艺文件，挑剔待装配的器件。导线的长短、线径的粗细、安装板之间的间隙，往往只有零点几毫米的差别，她凭着装配“习惯”，就能发现其中的不同，就要一问究竟、一较长短。
杨梅的习惯，是高度的职业敏感，是融入血液的精细。目前，红峰公司的质量免检岗从最初的3人，已经发展到现在的62人。
“视质量为生命”，红峰人对此有着更为深刻的领悟。 “6·9质量日”是红峰公司内部的质量日，这源于发生在2000年6月9日的一次事件。这一天，红峰公司生产的配套产品里出现了细如发丝的多余物，导致产品不合格。教训是惨痛的，也是深刻的。公司启动超常规质量控制措施，开展了以质量为核心、以精细为目标，不断加强质量管理体系建设的活动。公司决定，将这一天定为红峰“6·9质量日”，以强化员工“质量是企业核心竞争力”的思想，让质量意识在员工心中扎根，渗入每个员工的心灵深处。
公司还推行了“每个员工都是他所从事工作的专家”这一理念，大力推行“五自主”管理，即自主学习技能、自主落实要求、自主暴露问题、自主照章办事、自主改进提升，深入挖掘员工自主质量管理潜能。
红峰不仅对内部生产要求严格，推行精细管理，对于外购外协产品的质量也不允许有半点马虎。
针对红峰公司与外购外协单位存在着专业术语不通畅、责任不对等、传递不到位等问题，公司主动推行“三互动一融合”（高层互动、技术互动、管理互动、文化融合）外购外协质量改进模式，加强与供方互动融合，加强质量过程监督，外购外协产品质量得到了有力提升。
2013年11月24日，注定是一个被每一位红峰人牢记的日子。
红峰公司通过了GJB5000A二级正式评价现场审核，成为航天系统首家通过GJB5000A二级正式评价的厂级企业。GJB5000A的核心就是精细化的过程管理，是把软件开发从个人行为转变为组织行为，建立软件开发流水线，把软件开发放在阳光下管理、监控，抓好过程，降低开发成本，提高软件可靠性。高辉文这样形容：“通过GJB5000A二级正式评价，是创新体系建设的一个重要的保证，是转型升级道路上重要的标志性大事。”
质量的提升、精细的管理，完美演绎了航天品质，给红峰公司赢得了实实在在的效益和美誉度。公司荣获“湖北省长江质量奖提名奖”；11个QC小组荣获“全国优秀质量管理小组”及“全国质量信得过班组”称号。公司产品质量整体受控，产品交付一次合格，配套产品飞行试验一次成功，生产成本逐年降低，实现了“合作共赢、共建共享”的良好局面。
以人为本，用人才驾驭企业的未来
当今社会的竞争，归根结底是人才的竞争。在企业转型升级中，人才的转型升级成为重中之重。紅峰公司深刻地认识到人才队伍建设是技术型企业发展的硬道理，并把这一道理融于创新实践。
领军人才是企业的“定海神针”。
在红峰公司内部流传着这样一个比喻：总经理与党委书记就像两根导线的关系，两根看似平行的电线，却彼此不可或缺，他们的完美组合，为企业输送着巨大的能量。
公司总经理与党委书记，一位是年轻的“少帅”，一位是资深的“老将”，他们是怎样为红峰这艘大船掌舵扬帆的呢？
“共商、共识、共担。”面对记者的提问，党政“一把手”同时给出了答案。“遇到事情，我们组织班子成员共同商量，形成共识，然后共同担当责任。”
翻开公司各项规章制度，便可详细了解红峰公司民主决策的三种形式：由总经理和党委书记共同主持召开党政联席会，讨论决定公司重大决策事项；由党委书记召开党委会议，研究组织发展、思想政治工作、企业文化建设等事项；由总经理主持召开总经理办公会，讨论安排部署科研生产经营管理等重大事项。
精诚团结，分工协作，简单明了。班子团结协作在不少国有企业都是“老大难”的问题，在红峰，一切迎刃而解。
创新人才，是企业的不竭动力。
以前的红峰厂，基本上是一个“生产基地”，员工大都以大中专和职校生为主，技术人员与技能人员比例1：3。当“创新、转型”这两个词成为了高辉文的口头禅时，红峰公司的人员结构也在悄然发生着变化。
近两年来，红峰公司加大高学历人才引进力度。2011年至2013年，共引进人才140人，其中90多名为专业技术人员，技术人员与技能人员比例达到了1：1。
每次公司新招聘引进博硕士人才时，高辉文总是亲自去给他们上在红峰的“第一堂课”，教育员工要学会尽早适应企业、适应工作，加快个人转型，促进企业转型。
对于新进的每一名员工，公司都组织导师开展“一对一传帮带”活动。传，就是传思想；帮，就是帮技术；带，就是带作风。组织员工接受企业文化教育，组织老员工讲述优良传统，为争当一名航天人感到骄傲。
“国家利益高于一切”不仅刻在红峰公司厂房墙上，更刻在红峰人的脑海里。任务就是命令，关键时刻，每一位红峰人都是能冲锋的战士：工艺师方兵七天七夜不下火线，赢得“铁人”美名；“全国五一劳动奖章”获得者李刚想方设法保证设计精度，被称作“党员的精度”；副总经理王爱民为新品开发出差，与远道而来的父亲在火车站台擦肩而过，“站台七分钟”一时传为佳话。
一个个鲜活的例子，一位位身边的典型，成为了红峰公司员工学习的榜样、奋斗的动力、追赶的目标。
见义勇为的员工多了，无偿献血的员工多了，加班加点赶生产任务的员工越来越多了……
红峰公司推行的人才战略——“靠发展吸引人、靠事业造就人、靠政策激励人、靠文化凝聚人”正吸引着越来越多的热爱祖国航天事业的有志青年加入其中。目前，公司拥有享受国务院政府特殊津贴专家5人、航天基金奖获得者4人、省部级专家1人、科工集团学术技术带头人1人，全国技术能手6人、省部级技术能手6人，本科以上学历占引进人数的63%。
技术引领、质量制胜、人才支撑，构成了红峰公司转型升级的三维模式，也让红峰公司在我国航天事业中写下了浓墨重彩的一笔。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。面对新形势、新要求、新机遇、新挑战，红峰人信心满怀，以航天人特有的品质，致力于他们所忠诚的事业，为实现“航天梦”、“强军梦”和“中国梦”奋力前行。
采访完这家有着44年历史的老牌航天企业，记者不禁感慨万千。由简约粗放式生产加工企业，一跃变为产学研为一体的技术领先全国的航天高科技企业，没有自主创新的迫切愿望，不会有跨越发展的自觉担当。没有脚踏实地在转型升级之路上的执着追求，再美好的愿望也只能是一个美丽的设想。
党的十八届三中全会吹响了全面深化改革的号角，改革创新成为今后一个时期经济社会发展的主旋律。湖北三江航天红峰控制公司的发展实践证明：唯有加快转型升级步伐，加大自主创新力度，勇敢攀登，才能发展壮大。这也为全省工业企业发展壮大提供了样本，可谓弥足珍贵。
责任编辑：何四新