“南有万科，北有万达”，两家都带着“万”字的企业，却有着不同的战略选择。在王健林看来，他选择的商业地产才是一条“百年老店”之路，他就喜欢做已经看准了的事情
　　
　　退出了足坛，退出了住宅地产，王健林渐渐地从媒体的视野中消失。为了把万达打造成一家百年老店，王健林选择了商业地产。当初质疑过万达的同行和媒体，在国家对房地产进行宏观调控，特别是对住宅市场调控力度越来越大的今天，才发现王健林当初选择的路虽然难走，却不能不说是一个正确的选择。
　　
　　商业地产的痛与乐
　　人们老爱问王健林为什么要做商业地产，就连王石当时也不看好商业地产项目，但是王健林就喜欢做已经看准了的事情。
　　答案很简单，“就是因为要做百年老店，才选择商业地产”王健林如是说。
　　王健林的逻辑中，住宅地产以开发单个项目为主，虽然资金周转快，短期利润高，但开发周期短，随着项目结束，利润也随之消失，因此这并不足以支撑万达长期的发展。但是如果利用地产回笼的资金，模仿李嘉诚的模式，进行非相关多元化的扩张行不行？电梯厂、变电站厂、药厂，王健林都有过尝试，但是最终发现万达的最大优势还是地产。
　　“非相关多元化做了一些，但大家觉得这些都不像我们做的事，为什么呢？第一，与我们合作虽然是两个著名企业，一个是奥迪斯，一个是LG，但我们是小股东；第二，我们没有核心技术，很多技术都要重新去买，这等于我们跟着别人吆喝。”
　　非相关多元化的不顺利，导致王健林对万达的战略进行重新的调整，渐渐地他把目光重新回到了地产项目。
　　然而，虽然想的很容易，但是做却并不简单。万达在沈阳的初次尝试便给了王健林当头一棒。
　　“当时的思路还是做住宅的思路：把商业中心建完之后卖一部分给业主，他们出租给商家经营。这样做的目的是为了平衡我们的现金流。同时，我们自己留下一部分，自己出租管理。当时以为这就是商业地产了。但是就出现了很大的问题。卖出去的商铺店主自己经营，随心所欲，参差不齐，没有办法管理，卖场经营每况愈下。然后就是业主退铺闹事，我们要花很大的代价处理。”
　　王健林所言非虚。沈阳某商业街便是万达早期的几个商业地产项目之一，就出现过王健林所说的事情。而王健林今天则要花费数亿资金收回店主退租的店铺。但是他觉得做生意，最重要的是诚信，与其说留下这块疮疤，倒不如将之剜去。
　　虽然进展不顺利，但是这并没有动摇万达进军商业地产的战略目标。然而，一个偶然的事件让王健林摸到了商业地产的门道。
　　在一次商城的招租中，家乐福、沃尔玛两家超市巨鳄都想购买万达的店铺，这让王健林思考一个新的模式——订单商业地产。
　　“当时两家公司都看好我们选中的地段位置，都想进入我们商业中心，但是谈判进行得很难，光合同文件就有一尺多厚。因为商业巨头签合同考虑很细，许多地方中国人考虑不到的他们都考虑到。最后沃尔玛更快一些，我们便选择了同沃尔玛合作。可是我们想：租出去一个店铺就这么费劲，那以后的成本就很高了。于是我们同沃尔玛商量，能否结成战略合作伙伴，共同选址，共同规划，在项目建设前就签下‘订单’，我们一拍即合。”
　　同沃尔玛合作让万达找到了一种可以复制的商业地产模式，同时同跨国公司的合作，让王健林有了更为可靠的现金回收，这让王健林的商业地产在中国成为可能。
　　随后几年内，万达迅速进入长沙、青岛、天津、南昌、大连、南京等19个城市，万达商业地产每到一个城市都引发商业地震。斥资百亿开发出21个购物中心，成为中国最大购物中心开发商，也由此奠定王健林商业地产领域的领先地位。
　　到2010年，万达的商业地产将开工70个购物中心，建筑面积1000万平方米，年租金收入100亿元。王健林认为，中国的购物中心有着巨大发展空间。“美国2亿人有1.3万个MALL，中国有13亿人，至少还有2万个MALL的空间，打个对折也需要建1万个。”
　　
　　公司管理简单化
　　在万达，王健林总是最早到公司的一批人，而且每天都要打卡。一次，一位到访的老总说，像你们王总这样上班打卡的老板的确不多。问及此，王健林告诉记者，我要求别人做到的，自己一定先做到。
　　在万达，王健林推崇一条管理原则：“人事关系简单化”，就是不拉帮结派，晋升、提拔都要靠业绩说话。
　　


　　一位万达的员工告诉记者，在竞聘得到部门副经理的职务之后，见面时他对王的提拔表示了感谢，而王健林却说：“不要感谢我，你在万达得到的报酬，都是你自己挣来的。”
　　推行人事关系简单化，王健林首先把自己的家人从万达劝退，所有创业时期在万达呆过的亲属，在离开万达后，王健林都自己出钱给他们或补偿，或创立自己的公司。
　　“凡事发现某些愿意搞小帮派的，我毫不留情把他调整出去，甚至包括我的某位副总裁都被我调整出去了，他老喜欢搞小圈圈，我就给他一点钱说：你走吧，你不适合在我的企业里。什么原因？我希望公司的员工不要搞小圈子，要搞大圈子，你不要就跟10个人好，有本事跟我集团的1万人好，那叫大本事对不对？所以我希望大家不要通过和某人关系好，或者走哪个路线来获取进步，来获取升职提薪。这么多年的努力下来，绝大多数有一个清醒认识，在万达靠工作。”
　　除了理念的灌输之外，在万达还有轮岗制度，同时考评体系也并不仅仅依靠业绩，而是充分考虑道德层面，领导评价，员工互评，都有很大的比重。其实，王健林这样做的考虑不无道理，对于地产行业，每个地区经理都要经手数亿甚至数十亿计的资金，如果不选择德才兼备，以德为先的管理者，万达的模式就很难从自身得以保障。而这也是很多地产公司做大之后，最为头痛的问题。
　　王健林经常讲：“不孝父母，何以孝天下？”“一要有孝心，二要有爱心。我说，这个人只要有孝心，再有善心，能积德行善，愿意帮别人，基本错不了。”
　　
　　公益事业财散人聚
　　如今做房地产被人认为是暴利行业，于是很多地产老板都热心公益事业。同样，万达集团也从很早便开始公益活动，但是在万达提倡的却是全体员工一起参与到公益事业中来。
　　万达提倡人才品德优先，此言并不只是说说而已。一位万达的女员工默默地为一个儿童村授课了很多年，事情被媒体报道后，万达重奖了这名员工，不仅职务有所提高，工资更是一次晋升两个等级。
　　因为做了公益事业在万达得到晋升的员工还有很多。万达给自己的员工很好的报酬，部门经理级别的年薪都能达到数十万。集团鼓励员工把一些精力投入公益事业中。员工自发组织给贫困地区送去粮油，去帮助他们脱贫致富。
　　虽然万达作了很多公益事业，但是可能更多人认为，这不过是为了在某些土地交易环节中谋取利润。对此，一位万达副总裁告诉记者：“万达在开发某些地方的土地时，可能会得到一些税费的减免，但这都是因为万达的开发确实促进了项目所在区域的商业经济发展。地方政府和当地百姓从中获益更多。”
　　然而与万达在公益事业中捐资数亿形成对比的是，王健林办公室装修水平也就是1990年代的水平，恐怕没有人会相信王健林的办公室会是这样。
　　王健林自己有一个理想。在退休之前把万达的资产规模扩充到1000亿。那时候，他可以从中拿出200~300亿设立一个慈善基金，把全部精力投入到公益事业中。
　　或许王健林能说到做到，但是毋庸置疑的是，这条路并不平坦。有专家就指出：商业地产是一个投资规模大，资金回收期长的项目，即便通过一些配套住宅项目收回一部分资金，但如万达这般扩张速度，资金压力会很大。
　　提及此，王健林承认正在进行进一步的融资，包括引入战略投资或在国内上市。但是，目前没有太大的资金压力。如果融资进展不顺利，那么会给未来发展带来影响。做正确的事，同时也要正确的做事。万达商业模式得到成功，王健林在思考该如何把正确的事做正确。
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