当以时尚为自我精神，奔赴在Party和鸡尾酒会路上的“潮人”把目光投向下一个新兴的商业群落，不难发现几家以老字号百货冠名的新牌坊，在闪烁的霓虹下，与城市的新景观交相错落。
　　当下，城市里新一轮的圈地运动正如火如荼。“新晋”的商圈像探宝似地被发掘出来，陆续成为众开发商竞逐的猎物。一些本土百货也不甘寂寞，开始走出酒香巷子深的老街坊，在更多的地方开辟新的版图。它们的下一站在何处？
　　
　　“淘金”在别处
　　
　　前不久，一些百货店在相时而“迁”，大兴土木的时候，当代商城也把下一个入住的区域锁定在石景山鼎城。在当代商城的副总裁匡振兴看来，这一选择并不是偶然，也不是一时兴起，而是箭在弦上。鼎城的良好商业前景是当代商城迈出这一步的主要原因。据他表示，当地已有不只一家开发商有意竞争。处于开发期的石景山，潜移默化地经历着从制造业的腹地到人群聚居地的转型。这使许多商家从中看到可以挖掘的消费潜力。鼎城商业中心被定位为CRD新型休闲娱乐区。高档社区的开发，大量中高端消费群即将移民到附近，也积聚起百货店不可缺少的人气。家住石景山的当代商城石景山项目负责人匡振兴，更是直观地经历着石景山从环线外的郊区转变为城区相对活跃地带的改变。但大型商业的缺乏使这里俨然一片“养在深闺”的处女地。这让匡振兴对当代商城走出扩张这步棋，持有相当的信心。
　　在城市规划的变迁里，衍生着新的市场需求和消费诉求，原有的商业分布格局被重新打破和洗牌，一些新的商业圈地应运而生，并升级为吸附更多商业潜力的磁场。在匡振兴看来，后奥运时代会是又一次的区域割据和混战。
　　城市的东部已经“寸土寸金”，与其接近白热化的竞争相比，相对平静的西部以及其他待开发区域为商家开辟了一个更广阔的淘金地。
　　在一些待开发地区，大批人口正在从中心城向新城区转移，回龙观、西二旗、西三旗、清河和天通苑等新兴大型社区尚缺乏商业的血液。北京商业经济学会秘书长赖阳表示，交通的不畅通给各区域性的高端商场提供一定的生存市场。逐渐成长的社区氛围和积聚的消费群体，以及日益凸显的商业机遇使这些先前无人问津的地区成为百货商家和零售巨头图谋涉足的必争之地。
　　也有专家之前表示，多年来积蓄的潜在消费力重新配置，百货业新增的购买力使百货商家愿意到新生消费力的“部落”梅开二度。然而百货店走向连锁是有门槛的，扩张不是任何一家百货店都可以进出的阳关道。
　　


　　首都经贸大学城市学院教授陈及表示，百货定位窄利润薄，区别于一般超市，而且投资回报时间偏长，百货扩张要建立在一定的品牌运作基础之上。
　　在匡振兴看来，当代商城为第二家门店的出现已经准备多年。百货行业的集团化和规模化是不可逆转的态势，当代的布局扩张，反而可以扩大经营规模，提高运营模式和增强核心竞争力，削弱之前单店模式所要承担的风险。
　　诚然，百货连锁不是在朝夕间炼成，需要经过长时间的沉淀和积累。商家多年如一日地积蓄起实力，建立起深厚的人才储备和资金基础，秉具一定的销售规模和服务管理能力。更为重要的是，百货的品牌要在消费者中深入人心，有众多品牌供应商愿意追随，品牌的无形资产经得起拉长战线的考验。
　　
　　消费者的王道
　　
　　当代商城在店址的挑选时经过一番斟酌，不是盲目跟随他人，而是选择对目标区域的市场进行深入了解，比如消费者收入水平、购买偏好、平均收入和消费能力都做足前期的调查，更多地以消费群体为主体，去做适应和调整。
　　选址时考虑占有一个成长性的市场是十分重要的。经营规模和消费环境跟着一起成长，扩展版图，然后实现经营方式的转移。
　　北京商业经济学会秘书长赖阳表示，百货业的地区差异化十分明显。一旦消费对象发生改变，消费环境和购买能力就出现参差不齐。位于繁华商业地带的西单店的品牌结构被“移花接木”到回龙观未必合适。因此，百货之间不能简单地拷贝，要做适度的调整。
　　照顾到不同层次的顾客，商品的结构应该更加专业化和细分，陈及表示，百货要靠实在的商品与消费者拉近关系，摸索出当地消费者的需求和特点，也可以借鉴之前的经验作为参照。
　　商品的结构和定位固然因地区而异，但是百货在管理经营上是相通的。连锁经营的管理可以实现标准化，把一个店的经营模式复制到其他店。但是百货的投资回报期很长，短期内取得收益尤为重要。
　　新当代商城适应另一方消费“水土”的同时，也运用一定的营销促销手段，在空间环境和结构布局，以及店面设置上有更多的发挥空间，加入体验式消费的前卫元素，营造更适合购物的环境，突破之前受物业局限的指定式消费和封闭式的购物。匡振兴补充，比如撤掉一些原来的柜台，看似降低了一定商业收益，其实是“退耕还林”，留出更多的余地去满足顾客的感官愉悦和消费体验。购物已经不只是字面上的表面意义，而衍变成现代人享受物质生活的过程乃至情调。购物之外的感官体验，奢华高贵的环境，典雅的布置以及服务营造的心理享受都无形中给消费者的感性消费加码。
　　与消费者的需求产生错位而败走麦城的百货店不乏先例。一些外资百货从进入开始，就试图用自己的价值观和文化理念改变和引导消费者。灌输或强加一相情愿，反倒不能恰到好处地把控与消费者的互动，与消费者的消费诉求相去甚远，只能碰壁。雄厚的资金和先进的管理理念没有给它们太长久的风光，反而使它们更觉高处不胜寒，一度失去重心，不服水土。
　　时尚是一场消费者的共舞和狂欢，看似难以窥其全貌，却不乏百货商家推波助澜。陈及认为，出众的百货店既考虑到当地的消费水平，做出迎合的低姿态，又以退为进，挽回狂澜，高调唱主角，引领一定范围的人群，接受自己的理念和营造的时尚趣味，有共鸣地仿效和演绎，经得起沿袭和革新，甚至波及到更多人的生活方式，潮流的力量就此衍生出来。
　　
　　品牌的历练
　　
　　百货的异地扩张看上去虽美，却潜藏着更大的风险。地区间的消费环境和能力不同，城乡间的落差大。尤其是品牌代理商按区域划分，使得当地企业鞭长莫及。百货进入新地区时，必须入乡随俗，打通当地供应商渠道，慢慢地培养和积累公共关系。而一些当地的百货企业往往借助“东家”的优势，与当地的供应商联合起来封杀，使外来的“和尚”内外受困。新进入的百货商家要对市场做出可行性评估，比如城市规模的大小、存在多少竞争对手、招商的可能性，以及从开店起步到商业成熟的期间，能否坚持培育，全面的准备可以更大程度地降低风险。
　　实现集中采购，整合供应商资源是王府井百货集团抛出的敲门砖。作为国内百货连锁的吃螃蟹者，王府井百货以京城为据点，广泛撒网，在中、东、西部十多个二三线城市安营扎寨。连锁考验百货商家的品牌招商以及品牌结构的组合。王府井百货则推行进销分离，门店一级的统一进货方式，对部分商品实行集团统一采购。回收部分门店采购权，以加强对门店的控制，实现多家门店主要品牌的统一采购，降低采购成本，同时也破解供应商区域割据的现状。与国内外数百家品牌供应商、功能组合供应商建立“战略合作伙伴关系”。签订战略协议的供应商跟随其拓展进入新门店，在品牌拓展、门店选择、柜台位置，以及品类管理、会员数据库共享等方面可以展开合作。
　　在这一点，匡振兴也有共识，他直言此“当代”非彼“当代”，连锁店不是算术的一加一，不能简单地拼凑、叠加或组合。实现集中采购是扩张路上不可绕行的独木桥。
　　百货连锁要把统一的东西纳入自己的体系，不只体现在财务和布局上，陈及还强调牌号。品牌是百货商家不可衡量的资产价值，看不见的软实力。有生命力的品牌产生出号召力和影响力，到处逢源，被更多的消费者接纳和熟知。时空或地点都发生转移，品牌仍可以被辨识。形式和外观面目全非，依旧延续着的是品牌的底蕴和质地。
　　与扩张默契呼应的是，许多中档百货下一步瞄向国际时尚高档品牌。在陈及看来，不是只有定位高端的百货才可以做连锁，相反，高端消费的百货因圈定群体受限，满足的消费群相对狭窄，反而难以有大作为。社会是橄榄型的群体，中层人群扮演着人群中的主角。北京大部分消费者还是工薪阶层，中档百货应该占多数。同时，百货的结构层次应与消费阶层保持平衡，中低端百货更容易找到适合自己的发展模式，大可不必“跟风”向高端消费升级，专注于中低端经营的百货店反而有更大的市场空间。
　　百货企业的历史沿革不尽相同，企业文化制度和经营模式这些内在特征也决定百货店的连锁或发展之路，只能根据自己的特色，选择自己的发展道路，做出个性化和差异化才能修成各自的“正果”。